gifts2017

Интервью с Борисом Нуралиевым: "Нестандартный Нуралиев"

Опубликовал Доржи Цыденов (support) в раздел Сообщество - Люди

Борис НУРАЛИЕВ — владелец и руководитель компании «1С» — не захотел говорить о будущем. Дескать, незачем «радовать» конкурентов.


Впрочем, мы-то как раз собирались потолковать о личном. В том числе и о том, о чем годами шушукаются в предпринимательской тусовке — вот ведь, Борис столько зарабатывает, а все скромничает. Куда он деньги девает? И вообще зачем они ему?

Нестандартный Нуралиев

Нуралиев встретил нас в джинсах, голубой рубашке и жилете. Лохматый, веселый человек в старомодных очках, совершенно не похожий на владельца известной компании, построившей самую разветвленную на компьютерном рынке СНГ партнерскую сеть. Когда же дело дошло до фотосессии, вместо дорогого костюма — как делают многие герои наших публикаций, — Борис надел фирменную ярко-желтую толстовку с логотипом компании. Вот она — скромность?

— Борис, многие предприниматели, начинавшие бизнес в конце 80-х — начале 90-х, не отказываются от возможности продемонстрировать свое материальное состояние. О вас часто говорят: «экономный», а нередко даже — «жадный». Ни дорогих часов, ни лимузинов… Внешняя мишура действительно не играет для вас роли?

— В сфере хай-тека вообще многие обходятся без всяких церемоний. Да и я сам — продукт другого поколения, мои личные потребности довольно ограничены. А нарушение дресс-кода мне обычно прощают — ну не ношу я пиджаков! Вот с автомобилями уже сложнее. Сам я по-прежнему езжу на «Волге», но для официальных выездов купили Audi A8 в хорошей комплектации — чтобы моему водителю не было стыдно парковаться на VIP-стоянках, когда мы выезжаем по делам в «важные» места.
То есть эту машину вы бы не купили, если б не нужно было для дела?
А машина на фирму оформлена, оная не является моей собственностью. У меня на самом деле нет такой потребности. Если для работы надо - можно и "Роллс-Ройс" купить! Но в сложившемся у нас в стране бизнес-этикете "Ролл-Ройс" был бы, наоборот, "не по чину крутым". Ну и, наконец, наша фирма работает на массовом рынке, а здесь гораздо большее значение имеют качества продукта, нежели личные атрибуты владельца бизнеса.
Многих привели в бизнес жажда обладать деньгами, стремление к лидерству, желание доказать себе и окружающим, чего они стоят. И это нормально. А что двигало вами?

— Сложный вопрос. Всегда хотелось делать то, что приносило бы пользу. Знаете, в свое время я был хорошим студентом, и меня оставили после института работать в лаборатории моего же родного вуза. Я занимался системами автоматизации предприятий. Один завод автоматизировал, второй, а когда начал работать с третьим, у начальства глаза на лоб полезли. «Тебе это зачем? — говорят. — Для диссертации вообще одного достаточно, два — уже очень хорошо, но третий?! Суеты много создаешь — ни к чему это». А когда в эпоху рыночной экономики появилась возможность создать свой тиражный продукт, причем хороший продукт, и им стала пользоваться вся страна, для меня это имело огромное значение. Можно сказать, что мной в первую очередь движет желание делать большое дело.
Многие говорят о том, что успех 1С был заранее «запрограммирован», достаточно было лишь выбрать нишу…
— Не очень понимаю, что значит «успех запрограммирован». Фирма занимается разными направлениями, и когда мы их развивали, естественно, рассчитывали на успех — были определенные предпосылки. Но конкретного успеха в бизнесе не может гарантировать никто, тем более такой небольшой компании, как наша.

Я считаю, у нас два ключа к успеху. Во-первых, индустриальный подход к разработке, сопровождению и продаже программ. Мы делаем поточный продукт — всерьез и качественно. Во-вторых, соответствие продуктов и партнерской сети. Бывает, что разработчики сначала создают программу, а только потом начинают думать, каким образом ее распространять. Мы же заранее просчитываем, кто и как будет продавать наш софт, развиваем продукты и партнерскую сеть по единому плану.

Мы ведь были не первыми, кто сделал бухгалтерскую программу. В советские времена существовали программы подобного назначения, но они делались под заказ, были дорогими, и на их разработку у производителей уходило по полгода. А потом наступили 90-е годы, рыночная экономика, денег у всех стало мало. Появились тиражные бухгалтерские программы — они были очень простыми, «бухгалтерскими калькуляторами», но при этом подходили практически всем. Главное, что мы не только выпустили такую программу, но и построили под нее дилерскую сеть. Не надо было заказывать из Москвы посылку с «котом в мешке», а можно было где-нибудь в Нарьян-Маре пойти к дилеру, попросить показать, пальцем потыкать и тут же купить, если понравилось. Бухгалтерами тогда, как правило, были недавние инженерно-технические работники, они сами «1С:Бухгалтерию» устанавливали и «подкручивали». Клиенты в то время еще не были готовы платить за сервис по настройке программ, а нашему дилеру достаточно было продать всего несколько коробок c программой в месяц, чтобы жить безбедно.

К середине 90-х экономическая ситуация изменилась. Бизнес стал сложнее, требования к автоматизации возросли — предприятиям оказались нужны не только пачки отчетов в налоговую, но и оперативные данные о продажах, рентабельности и т. п. Появился платежеспособный спрос на многофункциональные, гибко настраиваемые системы — чтобы они и молодому прогрессивному менеджеру позволяли принимать управленческие решения, и пожилому главному бухгалтеру выдавали привычную «шахматку». Возник спрос на сервис, на услуги специалистов, которые бы эти системы внедряли и настраивали на конкретные особенности предприятий. Мы эту тенденцию прочувствовали в 94-м и стали планомерно готовиться. С партнерами начали обкатывать франчайзинговую модель как наиболее индустриальный вариант дистрибуции сервиса. Параллельно приступили к разработке системы гибких продуктов для комплексной автоматизации, на единой технологической платформе с высокими возможностями адаптации — «1С:Предприятие». В результате в 96-м выпустили первый продукт системы — «1С:Торговля 7.0», и за тот же год число франчайзи возросло с 80 до 414.

Так что, как видите, никаких особых секретных карт в рукаве я не прячу. Когда мы начинали франчайзинг, народ пальцем у виска крутил, все уверяли, что он не нужен. А теперь это весьма плодотворная бизнес-модель.
Считается, что залог успешного бизнеса — умение первыми подстраиваться под потребности рынка. Вам это часто удавалось?

— Мы никогда не отказывались от достигнутого и постоянно развиваемся. Сначала занимались автоматизацией бухгалтерского учета, а сейчас автоматизируем бизнес в комплексе. Но мы же не отказались от бухучета, не потеряли своих позиций. А когда это стало достойно массового рынка, стали заниматься еще и разработкой игр и обучающих программ. Но, опять-таки, не отказались от бизнес-направления. Наряду с внедренческим, франчайзинговым бизнесом начали развивать консалтинговый. То есть спокойно движемся по нарастающей. Бизнес растет примерно на 40% в год, грех жаловаться. В целом ежегодный рост на внутреннем рынке информационных технологий составляет 24–26%. Так быстро не развивается даже внутренний рынок Индии и Китая (12% в год), а для стран Европы темпы в 3–8% уже считаются отличными. Говорить о кризисах при таких наших показателях по меньшей мере странно.

Говорят, «собственники устали» и все легче отдают управление наемным топ-менеджерам. Но про вас известно, что вы вмешиваетесь чуть ли не во все процессы, происходящие в компании, лично проверяете цифры, и вообще от вас не спастись — повсюду за любым сотрудником «1С» следит недремлющее око Нуралиева. Неужели у вас не возникало желания отойти от дел?

— На самом деле я очень многое, конечно, делегирую и опираюсь на способных менеджеров — в компании, выпускающей многие сотни своих продуктов и дистрибутирующей многие тысячи, возможности для личного контроля ограничены. Да, можно, разумеется, уйти на отдых, но зачем? Я умею хорошо работать, и мне это интересно, а на отдыхе что делать? Я пока — способная боевая единица, за что же меня выводить из строя?

Опасаетесь, что передача управления может привести к негативным последствиям?

— С одной стороны, область информационных технологий — это индустрия, и здесь все, как обычно, — планы, деньги… Но с другой — в ней много креатива, как в киноиндустрии, например. Важно же, кто продюсер фильма. Так и у нас. Передам кому-то бразды правления — компания однозначно изменится: хорошо, если руководитель будет сильнее меня, — значит, фирма будет быстрее развиваться. А что если придет менее сильный? Печально…

В течение долгих лет вы сами и общественные организации, лоббирующие интересы ИТ-бизнеса, добивались от власти определенных льгот для компаний, производящих интеллектуальный продукт, в том числе снижения налогового бремени. Похоже, дело наконец сдвинулось с мертвой точки: компании-разработчики получат-таки эти льготы. Вы довольны? Все ли закончилось так, как вы того ожидали?

— Уточню: речь идет о льготах для тех российских компаний, которые экспортируют информационные технологии. Это хорошо в том смысле, что подчеркивает внимание правительства к несырьевому экспорту, показывает, что Россия — не только нефтяной источник для всего мира, но и реально современная держава. Ведь в XXI веке великими державами могут считаться те страны, где хорошо поставлены информационные технологии. Вот, например, Америка великая не потому, что добывает больше всех нефти, а потому, что весь мир смотрит американские фильмы и работает с американскими программами. Конечно, хотелось бы, чтоб и Россия оказалась где-то рядом. Отрадно, что руководство страны понимает перспективы информационных технологий. Но я считаю, что нужно содействовать экспорту готовой продукции в целом, неважно, что это — программы, матрешки или лопатки для турбин. Все, что делается руками и головой, нужно поддерживать. Не думаю, что наша отрасль должна тут как-то отдельно стоять.

Наконец, хотелось бы делать готовые программы, продавать их на экспорт, потому что это приносит реальную прибыль и укрепляет престиж страны. А те меры, которые сейчас принимаются, ориентированы на экспорт полуфабрикатов — большие зарубежные корпорации будут заказывать здесь разработку, а сам продукт будет выпускаться там.

С одной стороны, это снизит «утечку мозгов» за границу, с другой — нам по-прежнему будет сложно экспортировать готовые изделия. Российский народ больше славен креативностью, чем послушным выполнением задач. Поэтому логичнее было бы поддерживать экспорт уже готовой продукции.
Скажите честно: мы еще конкурентоспособны в сегменте хай-тека? Или советский интеллектуальный запас почти исчерпан, а качество новых человеческих ресурсов куда ниже, чем прежде?

— У нас был довольно высокий потенциал. Да, система образования изменилась и многое потеряла, дорогостоящие прогрессивные наработки ВПК стареют. Но, с другой стороны, конкурентоспособность можно и повысить, ничто не потеряно безвозвратно. Люди в России грамотные, школы построены, и если мы поставим себе эту цель, то свой потенциал сможем снова увеличить. Конкурентоспособность только растет, за последние годы российские фирмы — кто в играх, кто в антивирусах, кто в области систем электронного перевода — вышли на международный рынок. Если хорошо работать — будет и хороший результат. Лишь бы не получилось, как с мебелью, — мы, страна, богатая лесами, возим кровати из Европы. То есть грамотных программистов может быть много, а выпущенные продукты — с марками известных иностранных фирм.

Известно, что вы — крайне принципиальный человек. Скажем, если под пытками, например, потребуют честно сказать, кто в России гарантированно не использует пиратское программное обеспечение, то всегда можно будет ответить: «Нуралиев». И это будет стопроцентной правдой. Какие еще жизненные принципы у вас есть?

— Работа нашей компании основана на шести принципах, они опубликованы на нашем сайте, их знают все сотрудники…

Это принципы в бизнесе, или они еще и личные?

— Понимаете, для бизнесмена уже неплохо, если он написал какие-то правила и заставляет компанию их соблюдать. Не только тогда, когда выгодно, а всегда. Так что, думаю, я сам свои принципы соблюдаю.

«Желтая» бухгалтерия

В 1992 году программа «1С: Бухгалтерия» называлась «Мини-бухгалтерия фирмы 1С» и весьма плохо продавалась в магазинах. Нуралиев не понимал, почему через дилеров продукт продается, а в магазинах — нет. Затем он обратил внимание на то, что скромную черно-белую пластиковую папку с программой на полках просто не видно. Борис пришел к дизайнеру компании и попросил «раскрасить» коробку поярче. Дизайнер долго сопротивлялся, объясняя, что «так не положено», но Нуралиев настаивал. Упаковка стала яркой, желто-красной. Программа в магазинах пошла на ура.

Затем Нуралиев решил, что на коробке нужно что-то нарисовать. Многие программы конкурентов «украшали» профессиональные атрибуты финансиста — счеты или компьютер. Борис решил, что подобные рисунки не вызывают положительных эмоций, а так как бухгалтерская аудитория в основном женская, то на коробке с программой появился цветок.

См. также

Внимание! У вас нет прав на просмотр топика