Философия пенетрации

Опубликовал Сергей Алферов (SunShinne) в раздел Управление - Бизнес-процессы

Данная статья предназначена в первую очередь внедренцам и руководителям. Если Вам по роду своей деятельности приходится сталкиваться с тем, что проекты буксуют, сотрудники устраивают саботаж и не квалифицированно выполняют свою работу, то здесь Вы обязательно найдете для себя полезные мысли. Итак, тема обсуждения - контроль, и в данной статье может несколько жестоко, но правдиво раскрыты нюансы, связанные с контрольной функцией. Коллеги, буду также рад услышать Ваши комментарии, о том, какие методы и способы контроля применяете лично Вы.
Большинство так называемых epic fail'ов  проектов в работе (да и в жизни вообще) происходит из-за ненадлежащего контроля. Эта такая настолько банальная истина, но ею многие почему-то пренебрегают. Что такое контроль? Это проверка производимых действий на предмет их правильности, полноты и своевременности с целью выявить имеющиеся отклонения от планов и нормативов и в случае обнаружения таковых принять меры, направленных на устранение отклонений либо корректировку планов и нормативов. Соответственно, самое сложное в контроле это определить планы и нормативы. Если мы говорим о бизнес-системах, то в случае если система достаточно сложная не всегда целесообразно разрабатывать максимально детальный план (нормативы) до старта проекта, иногда рентабельнее будет задать некую минимальную планку качества, а затем ее постепенно повышать. Что касается конкретных способов и подходов контроля в информационных системах, связанных с бизнес-процессами и их учетом, то наиболее эффективными видятся следующие способы:

1) Постоянное, системное совершенствование нормативов. Разумеется, информация об изменениях должна доводится до исполнителей;

2) Выборочные проверки. Случайно, возможно с определенными приоритетами, проверка введенных в систему данных, и процессов вообще, причем проверка не должна формально отрабатывать некий чек-лист с возможными ошибками, необходим всесторонний не предвзятый анализ, для того, что бы можно было обнаружить некие новые виды ошибок;

3) По-возможности программно блокировать определенные виды ошибок, простой пример - это запрет на продажу отрицательного количества. Однако здесь следует соблюсти баланс между снижением скорости системы вследствие ввода новых проверок и их полезности, возможно, достаточно будет заблокировать наиболее критичные с точки зрения оперативности ошибки, а незначительные выявлять позже тестами;

4) Организовать автоматическую проверку данных (тестирование) на предмет наличия явных ошибок и противоречий в данных. В этот пункт стоит вдуматься - наличие подобной системы кардинально облегчает процесс контроля. Например, оплата происходит по статье ДДС "Выплаты поставщикам транспортных услуг", а подчиненная приходная накладная приходит по статье "Аудиторские услуги" - явное противоречие. Мы у себя данный механизм в обиходе называем "тестилками". Важно ошибки персонализировать, и на автомате регулярно отправлять ответственным лицам задачи на устранение ошибок;

5) Часть ошибок можно избежать блокировкой на уровне процессов, например, если договор с поставщиком не утвержден, либо не полностью заполнены его реквизиты - автоматом запрещать проведение оплат по нему. Кто это называет методом рубильников. У нас как-то прижилось обозначение данного подхода "фашистким" (простите, если это не политкорректно, или задевает чьи-то чувства, но это наиболее емкое и интуитивно понятное определение). Из этой же серии христоматийный пример с лимитированием платежей. Нет денег в бюджете - нет оплаты. Все просто. Потенциал данного подхода поистине велик, даже если у вас процессы еще сырые, не налаженные, вы, таким образом, можете перекладывать на плечи исполнителей работу по проталкиванию процесса и контролю остальных участников процесса. Это не красиво, не справедливо, не идеально, но - работает - а при любом внедрении самая главная задача заставить процесс работать. Криво, косо, на подпорках... но работать. Потому что только практическая работа процесса покажет способы его усовершенствования. 

6) В отдельных случаях не бойтесь принять на вооружение презумпцию виновности - есть подозрение на ошибку - требуйте объяснение. Сотрудникам зарплату не просто так платят, иногда можно их бездоказательно объявить виновными и заставить отстаивать свою правоту. Опять же, это конечно бесчеловечно, аморально и я сам осуждаю такой подход, но  иногда только так можно сдвинуть проект/процесс с "мертвой точки". Где-то прочитал замечательный афоризм: "Я знаю три способа узнать правду. Первый - провокация. А остальные два я забыл.";

7) Процедуру определения виновных следует организовывать так, что бы максимально избежать всех возможных конфликтов интересов. Иначе говоря - следует разделять законодательные органы, судебные и исполнительные. Иногда мне кажется, что на предприятие должно быть лицо с прокурорскими полномочиям :) Смысл таков - важно на выходе требовать конечный результат - ФИО виновного в ситуации. А затем с него, в свою очередь, объяснительную. Часто только столкновение лбами и очные ставки позволяют выяснить реальное положение дел. Мой опыт говорит, что руководители зачастую даже не догадываются о наличии у сотрудников подпольных схем. Начиная от невинной лжи в ежедневных отчетах и заканчивая воровством. Извините еще раз за терминологию - но сотрудников надо "дрючить". В одной крупной российской компании (по этическим соображениям не буду называть в какой, но не в той в которой сейчас работаю) подобный подход называли "пенетрацией". Работало, надо признать.;

8) Мотивация/демотивация. Бывает финансовая и не финансовая. Важно применять оба варианта. Но это отдельная тема на пару книг, скажу только, что писанина объяснительных записок занятие не самое приятное, и только в силу этого работает само по себе. Когда вопрос касается денег сотрудники просто взахлеб начинают рассказывать, что их нужно мотивировать дополнительными премиями, увеличивать зарплаты, как они много работают и все такое. Нафиг. Во-первых - слишком высокие зарплаты вреднее средних, т.к. сотрудники начинают думать не о своей работе, а том как бы сохранить уровень зарплаты любыми средствами, и, поверьте, работа в числе этих самых средств занимает далеко не первое место. Во-вторых - мотивация нужна исключительно для дрессировки персонала. Не для того, что бы платить больше или меньше, а для того, что бы воспитывать правильный подход к работе.

 

Такие вот несколько сумбурные заметки, но тем, кто находится на переправе данная статья, уверен, будет полезной.



P.S.:
Анекдот в тему: "Вчера к нам приходил бизнес-консультант, предлагал услуги по совершенствованию системы мотивации. Начал он так: Все знают про такой известный способ  мотивации, когда перед сотрудником вешают морковку и он идет за ней. Я же предлагаю расширить подход, кроме морковки спереди применять еще и морковку сзади..." Тут я понял, что нам не нужен такой консультант.... " :)
 

См. также

Комментарии
1. John Smith (PiccaHut001) 21.02.13 16:40 Сейчас в теме
Увидел в статье два слоя. Первый - технический, на уровне начинающего программиста: "давай подчёркивать незаполненные обязательные поля красненьким, а если их всё таки не заполнили, то не давать записать документ. И ещё, чтобы не могли списать товар в минус. Ну и тестилок побольше, да.". Ужасно, ужасно, действительно фашизм. Второй слой - непосредственно воображаемая "пенетрация", о которой так мечтает автор: "вот посажу к себе на коленки бухгалтершу до 30 и начну ""дрючить"".". Автор далёк от реальной жизни, он не знает, как и кого можна/надо "взбадривать". К сожалению, руководителям проекта, а тем более внедренцам, по статусу можна ""дрючить"" только своих непосредственных подчинённых: студента Серёжу, консультанта Колю и программиста Романа Ивановича, которому уже 45. Ещё руководители проекта могут писать e-mail с служебками/отписками/объяснительными почему ещё не внедрили, хотя обещали полгода назад, мол, всё это пользователи виноваты. Внедренцы, руководители проекта важны, но не очень, успешность внедрения зависит только от одного: есть заинтересованный в результате топ менеджер, который может выбить адекватные средства и эффективно прогнуть среднее звено. Команды топа передаются цепочкой по иерархии и даже у рядовых сотрудников заблестят глаза и появится энтузиазм, свергаются горы и проект успешно внедряется.
2. Михаил Соколов (mixa4) 21.02.13 17:10 Сейчас в теме
Зачем такую статью писать - представить можно, например, чтобы автору попытаться систематизировать свои мысли, но вот зачем ее кому-то читать - представить не могу: тем, для кого эти вопросы актуальны, имхо статья даст чуть меньше чем ничего.

(1) PiccaHut001, замечу, что автор написал не "списать товар в минус", а любопытнее: "продажу отрицательного количества" :)
wolfsoft; PiccaHut001; Yury1001; +3 Ответить
3. Anatolii Karasev (KapasMordorov) 404 21.02.13 17:29 Сейчас в теме
Видно продвижение автора по службе в соответствии с принципом Питера.
Сначала технического и методического характера статьи и вот пик: философствование о наболевшем, то бишь о пенетрации, дрессировке, фашизме и семантических тестилках, основанных на наименованиях статей ДДС.
4. Сергей Алферов (SunShinne) 594 21.02.13 17:39 Сейчас в теме
Кстати, тема с тестилками очень перспективная. Я не знаю точно сколько у нас сейчас их, но за сотню-другую перевалило уже давно. Учет здорово в чувство приводит, и самое главное экономит массу времени и нервов.
5. Сергей Алферов (SunShinne) 594 21.02.13 17:48 Сейчас в теме
(3) KapasMordorov, спасибо, что не эффект Даннинга-Крюгера :) А методологические статьи последнее время писал для электронной библиотеки журнала Финансовый директор, там соответственно есть условия экслюзивности, на блог и инфостарт времени не было.
6. Anatolii Karasev (KapasMordorov) 404 21.02.13 18:07 Сейчас в теме
Не, мне тестилки не нравятся.
1. Если их нужно вруную запускать, то эффекта нет. Если пользователь перед продажей ОС забыл амортизацию за предыдущий месяц начислить, то точно также он забудет и про проверочный отчет.
2. Если всё сделать на автомате, то проседает производительность и нужен механизм исключений. На все глупости дурака заборов не построишь, а "пенетрировать" не хочет руководство дурака, т.к. сами такие же.
7. Сергей Алферов (SunShinne) 594 21.02.13 18:20 Сейчас в теме
У нас тестилки это вообще бизнес-процесс. Сам проверяет, сам долбит пользователей, сам делает отчеты для руководства. Все на автомате. Пополняем периодическими новыми ошибками и злостных нарушителей выявляем. Самое приятное, что снижается уровень личных конфликтов. Это же не я говорю что Вася дурак, а программа сухо и кратко прислал ему перечень ошибок. К кому претензии, разве что к СкайНету :)
А так, да, соглашусь, все глупости не предусмотришь, это 100%. Но, как говорится, 80% эффекта за 20% затрат, это выгодно.
8. Яков Коган (Yashazz) 1986 22.02.13 13:02 Сейчас в теме
Соглашусь с (1) в части роли топ-менеджера. Для внедрения не нужно ничего, кроме мощного административного ресурса. Если он есть, даже криворукое-кособокое решение худо-бедно внедрится и заработает, а если руководящей воли нет, самое шикарное изделие можно спокойно хоронить.
9. Алексей Роза (DoctorRoza) 22.02.13 21:09 Сейчас в теме
Да уж, галиматья написана порядочная! Контроль - это и ежу понятно, что нужен! Самое простое - это отчет сотрудника о своей работе за период. Если он доложил, что сделал, вот от сюда и пляшите! О то бред какой то, контроль, проверке внеплановые. У хорошего директора нет времени на эту ерунду, он апеллирует отчетами своих работников и докладами руководителя проекта. Правильно было сказано коллегой- вы от реальной жизни оторваны!
10. Alex Stasyuk (GreenFox) 23.02.13 01:50 Сейчас в теме
А я считаю что здравые мыслы есть - особенно понравилось на счет высокой зарплаты - и ведь автор прав - у таких людей будут виноваты все - програмисты, консультанты, руководитель проекта, НАТО, НЛО и т.д. а я тут такая вся деловая и умная. Да Вы что я здесь уже 5/10/15 лет работаю и очень ценный работник, я не могу ошибаться.
Особенно нравится: Сделайте как в семерке.
11. Сергей Алферов (SunShinne) 594 27.02.13 12:55 Сейчас в теме
Мда, перечитал, статья какая-то скомканная вышла. Не вариант значит с телефона писать блоги :) Друзья, не буду биться головой и доказывать, что я практик до мозга костей, и что в статье очень ценные советы есть. Не смог значит донести сам виноват. К сожалению вряд ли найду время более детально написать да и аудитория здесь преимущественно та - которая себя будет ассоциировать с теми, кого пенетрируют, а не с теми кто :) Но, ежели, уважаемый читатель, ты руководитель проекта, или руководитель службы, которой по ходу деятельности приходится иметь с контролем - поверь, если ты простишь мне мой корявый язык и скомканность статьи и прочитаешь медленно, вдумчиво и помедитируешь над материалом - то найдешь там очень ценные и, простите за нескромность, отточенные практикой советы.. удачи всем!
12. Михаил Соколов (mixa4) 27.02.13 14:40 Сейчас в теме
Не скомканная, а просто бессодержательная, вот о чем вы пишите, что нужно планирование и нормативы, что это самое сложное (и о чем дальше ни слова), что нужен контроль - всесторонний, чтобы не тормозил, автоматический, совершенствующийся и т.д. Ну это же, простите, очевидно для человека со средним соображением, перед которым стоят такие задачи, и ему лучше "помедитировать" не над этим материалом, а над своими задачами.
И вообще, статья в итоге сводится к тому что "сотрудников надо дрючить", но это для современного внедренца - первобытный подход, как в ухаживании за бабой - дубиной по голове её и в кусты.
Когда скомканность присуща самой задаче, то скомканное решение может лишь сильнее запутать, приводите мысли в порядок, и я уверен вам будет чего толкового написать коли есть реальный опыт.
13. Константин Куликов (Светлый ум) 195 01.06.13 10:30 Сейчас в теме
mixa4, не совсем согласен. Человек поделился опытом и аргументированно обосновал тезисы, если директор прочитает статью и сделает вывод что сотрудников надо "дрючить" это будет лишь поверхносное восприятие.
Согласен с автором - проекты надо контролировать, и необязательно провоцировать сотрудников: иногда вполне достаточно задать пару безобидных вопросов (над чем работаешь в данный момент), чтобы застать в расплох лентяя.
Даже сильные и самодостаточные спецы без контроля начинают если не бездельничать, то смотреть по сторонам в поисках дополнительной наживы.
14. anry mc (AnryMc) 709 01.06.13 10:45 Сейчас в теме
Коллектив и организация – в контексте управления персоналом – синонимы. Но в них кроется и две составляющих данного образования:
«Механическая» - организация – совокупность бизнес процессов, штатных обязанностей, …
«Психологическая» - коллектив – совокупность исполнителей, каждый «со своим скелетом в шкафу…»
Соответственно есть две крайности управления:
Регламент – как правило, наиболее применим на поточном производстве (конвейере), где достаточно, что бы исполнитель точно выполнял свои функции.
Мотивация – как правило, используется в творческих коллективах, зависящих от «идеи» или фирмах "семейного" типа
Ну а в жизни - «Истина где-то рядом»

В соответствии с выбранной моделью управления в принцип «кнута и пряника» вмешивается некоторое «смещение приоритетов» - морковка спереди или сзади.
Для написания сообщения необходимо авторизоваться
Прикрепить файл
Дополнительные параметры ответа