gifts2017

Основы финансового учета. Часть 3. Бюджетирование. Основные и операционные бюджеты.

Опубликовал Миклухо Маклай (mikuho) в раздел Управление - Теория учета

Продолжаем цикл статей по финансовому учету. В этой статье рассмотрим бюджетирование

Бюджетирование

 

Что такое бюджетирование. Основные и операционные бюджеты.

Руководителям и финансовым директорам любой компании для успешного ведения бизнеса необходимо видеть не только текущее финансовое состояние, но и планировать на следующие периоды доходы и расходы, а также движение денежных средств компании.

Бюджетирование – это процесс составления исполнения контроля и анализа финансовых планов (бюджетов) компании. Бюджеты являются количественным и суммовым отражением целей компании.

Планировать можно доходы и расходы, продажи и закупки товаров и т.п. Бюджет можно составлять для организации в целом или для отдельных подразделений. Цель составления бюджета – заранее рассчитать, какие доходы можно получить в следующем месяце, в следующем году, сколько и на что можно потратить средств.

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка.

К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния ресурсов доходов и затрат) и проведение сценарного анализа, т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем. Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета:

·         Бюджет доходов и расходов (БДР)

·         Бюджет движения денежных средств (БДДС)

·         Прогнозный (расчетный) баланс (ПБ).

Назначение бюджета доходов и расходов(БДР) – показать соотношение всех доходов от реализации товаров (работ, услуг) со всеми видами расходов, которые предполагает понести компания. Например, доходом является выручка от реализации товаров (запланировано 1000 рублей), а расходами – затраты на электроэнергию, на аренду офиса, на зарплату сотрудникам (запланировано 600 рублей). Таким образом, запланированная прибыль компании составит 400 рублей (доходы – расходы). Основноq смысл бюджета доходов и расходов – показать руководителям компании эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря – будет прибыль или нет. Данный отчет необходим для управления экономикой предприятия.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) это план движения средств на расчетном счете и в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании. Например, может быть запланировано на следующий месяц поступление оплаты от покупателей в сумме 1000 рублей и оплата поставщикам за товары в сумме 800 рублей, тогда остаток на расчетном счете на конец месяца будет положительным (200 рублей). Бюджет движения денежных средств призван не допустить нехватку денежных средств на расчетном счете или в кассе предприятия для оплаты важных и неотложных расходов.

Прогнозный (расчетный) баланс предназначен для планирования и контроля движения всех активов и пассивов компании. Для составления прогнозного баланса, обычно, используется план счетов бюджетирования или управленческий план счетов, отличные от бухгалтерского. Поэтому, возможно, отличие прогнозного баланса от бухгалтерского не только в суммах, но и в аналитике представления активов и пассивов. Прогнозный баланс может использоваться для контроля будущей финансовой устойчивости. Для этих целей на основании его данных рассчитываются финансовые коэффициенты: текущей и общей ликвидности и т.д.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование (например, в БДР статья «Расходы на коммунальные услуги» а в БДДС – «Платежи за коммунальные услуги»). Но различия между БДР и БДДС неизбежны.

Например, если в БДР в январе отражены расходы на сырье и материалы в соответствии с их рыночной стоимостью, то в БДДС стоимость тех же сырья и материалов может определяться в соответствии с графиком погашения задолженности (часть платим в январе часть – в следующих периодах). Одно из назначений Прогнозного (расчетного) баланса заключается в том, что он фиксирует расхождения возникающие между корреспондирующими статьями БДР и БДДС.

Для составления трех основных бюджетов и для контроля за различными видами затрат финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные вспомогательные и дополнительные.

Операционные бюджеты это бюджеты продаж, запасов, прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов.

Вспомогательные бюджеты (бюджет развития план капитальных затрат инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования.

К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план бюджет чистой прибыли.

При этом, если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем какие показатели являются целевыми.

Таким образом каждой компании при постановке бюджетирования предстоит определить:


1.       набор своих операционных дополнительных и вспомогательных бюджетов;

2.       последовательность составления бюджетов в компании то есть каким образом от операционных бюджетов перейти к трем основным.

Исполнение бюджетов контролируется, как правило, финансовым директором компании. После того как получены фактические данные по доходам и расходам поступлениям и выплатам продажам и т.п. за период они сопоставляются с плановыми данными выявляются отклонения. На основании такого анализа принимаются определенные управленческие решения, а так же могут быть составлены бюджеты на следующий период.

Таким образом, бюджетирование позволяет руководителям организации грамотно прогнозировать каким будет финансовое положение компании завтра, через месяц, через год, повышает обоснованность принимаемых ими решений и в конечном итоге, помогает добиваться успехов в ведении бизнеса.

 

Что такое бюджетное планирование «сверху вниз» и «снизу вверх»?

Существует две основные модели бюджетного планирования: бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх».

В первом случае («сверху вниз») руководство компании определяет рамки финансовых бюджетов по всему предприятию, а ЦФО на местах составляют свои операционные бюджеты так, чтобы не был превышен основной бюджет по предприятию в целом.

При планировании «снизу вверх» сначала составляются бюджеты на уровне ЦФО, далее исходя из них составляются мастер-бюджеты верхнего уровня (БДР БДДС Прогнозный баланс). Какому методу отдать предпочтение зависит от конкретных условий деятельности данной компании и даже отдельных видов бизнеса одной и той же компании.

 

Что такое «горизонт планирования»? Бюджеты с разными горизонтами планирования. 

Горизонт планирования (или бюджетный период) – это период времени, на который составляются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением. Различные бюджеты могут иметь разные минимальные бюджетные периоды.

В  процессе планирования обычно используются следующие горизонты планирования:

·         год;

·         квартал месяц (текущее планирование);

·         неделя или декада (оперативное планирование);

·         день (оперативное планирование).


Цели консолидации. Внутригрупповые обороты.

Консолидация финансовых отчетов – это процесс объединения и синхронизации показателей финансовых отчетов группы предприятий в целях представления внешним пользователям в едином пакете отчетности холдингового (головного) предприятия.

Необходимость составления консолидированной финансовой отчетности продиктована целесообразностью предоставления внешним пользователям отчетности целостной информации о финансовом состоянии и результатах работы консолидированных предприятий (холдинга).

Очень часто консолидированная отчетность воспринимается как сводная отчетность данные которой формируются сложением одноименных показателей. Однако, методология консолидации определяется не арифметическими действиями, а экономической сущностью бизнеса. Укрупнение компаний за счет слияний и приобретений организация региональных сетей привлечение инвестиций и выход на фондовые рынки — все требует прозрачности. Консолидированная отчетность исполняет роль информационной базы для принятия управленческих решений в компаниях со сложной структурой, объединяющих в своем составе несколько юридических лиц и с разными подчас направлениями деятельности.

Всю процедуру консолидации финансовой отчетности можно условно разделить на два больших этапа:

1.  объединение (свод) отчетных данных всех предприятий входящих в группу;

2.   исключение из сводных показателей величин относящихся к внутренним операциям (внутригрупповые обороты) к которым, в частности, относятся (эти процедуры  называются элиминированием):

a.       доходы расходы и прибыли/убытки от взаимных операций между предприятиями группы;

b.      расчетные операции между предприятиями группы и сальдо таких расчетов;

c.       взаимные кредиты и займы.

Таким образом, целью консолидации является объединение данных управленческой финансовой отчетности по группе предприятий в единый отчет с исключением внутригрупповых оборотов для представления внешним пользователям отчетности.

 

Аналитическая структура бюджетов

 

Основные аналитические разрезы бюджетного планирования.

Бюджетирование как процесс составления финансовых планов (бюджетов) применимо ко множеству объектов различного уровня управления: компании в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела цеха участка и т.п.) программе работ или функции управления (бюджет накладных расходов бюджет продаж) отдельному договору или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования очень важно определить его объекты (аналитические разрезы) а так же уровни составления бюджетов соответствующих уровням управленческой иерархии (бюджеты филиалов или центров финансовой ответственности).


К  основным объектам (аналитическим разрезам) бюджетного планирования относятся:
 

1.       Сценарии бюджетирования (варианты бюджетов)

2.       Статьи оборотов по бюджетам

3.       ЦФО – центры финансовой ответственности

4.       Проекты

5.       Контрагенты

6.       Договора

7.       Банковские счета

8.       Номенклатура

9.       Номенклатурные группы

 

Финансовая структура компании. Центры финансовой ответственности.

При постановке бюджетирования и управленческого учета необходимо определить финансовую структуру компании, то есть набор бизнесов или других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы только за расходы за определенные финансовые показатели) выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета. При этом финансовая структура часто отличается от юридической структуры организации, поскольку юридическая структура может не соответствовать задачам и целям управленческого учета.

При анализе и выборе финансовой структуры компании важно определить:

 

1.       За что отвечает структурное подразделение или группа структурных подразделений и их руководители;

2.       Какие контрольные показатели установлены для них;

3.       Какие виды бюджетов разрабатываются в компании;

4.       Какой принцип бюджетного планирования применяется в компании («сверху вниз» или «снизу вверх»).

Как правило, в финансовой структуре принять выделять различные центры финансовой ответственности: центры прибыли (например отдел продаж) центры прибыли и убытков (например производственные подразделения) центры инвестиций и т.д.

Центрами финансовой ответственности могут быть отдельные структурные подразделения, группы структурных подразделений, филиалы или дочерние фирмы холдингов, регионально обособленные виды деятельности многопрофильных компаний.

Центры финансовой ответственности несут ответственность за все финансовые результаты, то есть за все доходы и расходы а также за движение денежных средств. Как правило они имеют полную бюджетную схему, то есть составляют все виды основных бюджетов принятых в компании – БДР, БДДС и Прогнозный баланс, но могут составлять и отдельные операционные бюджеты (бюджет закупок бюджет продаж и др.).

 

Статьи управленческого учета.

Статьи управленческого учета (статьи доходов и расходов статьи движения денежных средств) являются одним из основных аналитических разрезов управленческого финансового учета и в частности бюджетного планирования.

Набор статей может существенно отличаться для управленческого и бухгалтерского учета, поскольку различаются задачи и цели этих видов учета. Так, статьи в разрезе которых формируется БДР могут существенно отличаться от бухгалтерских статей доходов и затрат, а статьи БДДС – от статей движения денежных средств в бухгалтерском учете. Однако, в компаниях для сопоставления плановых и фактических данных, как правило, устанавливается соответствие между статьями управленческого и бухгалтерского учета.

Статьи управленческого учета могут быть более или менее детализированы чем статьи бухгалтерского учета. Например, в бухгалтерском учете коммунальные расходы могут учитываться по одной статье «Коммунальные расходы», тогда как в управленческом учете необходимо учитывать эти расходы по нескольким статьям: «Расходы на электроэнергию» «Расходы на водоснабжение» «Расходы на газ». Важно, что набор этих статей должен быть достаточным для ведения управленческого учета и тем самым для отражения реального состояния компании.

 
Предыдущие статьи:

http://infostart.ru/public/240917/ Основы финансового учета. Часть 1. Введение

http://infostart.ru/public/241569/ Основы финансового учета. Часть 2. Целевая аудитория или какие цели стоят перед финансовым директором?

======================

В последней статье мы рассмотрим денежные потоки, затронем финансовый анализ и в заключении рассмотрим автоматизацию фин.учета. Скорее всего статья выйдет только после нового года!

См. также

Подписаться Добавить вознаграждение

Комментарии

1. Евгений Пономаренко (Evgen.Ponomarenko) 29.12.13 19:44
Зачетно! Вечер перестает быть томным ))) Спасибо вам за качественную статью - коротко, ясно и понятно. На вашу статью не грех и ссылку поставить.
Уточнение №1
Одно из назначений Прогнозного (расчетного) баланса заключается в том что он фиксирует расхождения возникающие между корреспондирующими статьями БДР и БДДС.

Респект и уважуха за эти слова. Можете на примере раскрыть суть идеи? Я думаю это будет интересно.

Уточнение №2
Что такое бюджетное планирование «сверху вниз» и «снизу вверх»?

Можете подробнее остановиться на этой теме? Зачастую именно внедрение регламента тормозит имплементацию бюджетирования на предприятии.

У нас был скучай, когда не могли определиться как собственно планировать «сверху вниз» или «снизу вверх». Пришел в компанию новый коммерческий директор и давай внедрять у себя планирование продаж, только в бизнесе он не в зуб ногой, по этому решил переложить ответственность на низы, а низы ни в зуб ногой в технологиях бюджетирования, они трейдеры - у них ответ простой: "вы скажите какой объем товара у нас есть и по какой цене, мы скажем сколько мы продадим.", а топ у них спрашивает "сколько вы можете продать, я под вашу реализацию сделаю закупку по нужной цене". Вышел заколдованный круг.
Что посоветуете делать в ситуации, когда проявляется "Синдром Мюнхаузена", когда требуется вытянуть себя из болота за собственные же волосы?
Swetlana; +1 Ответить
2. Франко Деллиани (Franco) 30.12.13 10:28
'Можете на примере раскрыть суть идеи?'

А можно пример составления бюджетов, может быть, торгово-закупочного предприятия на 1 месяц?
3. Антон gendal (gendal) 30.12.13 22:32
В 1С:УПП затрату не разнести по разным статьям для БУ и УУ т.к. в документе "Поступление товаров и услуг" только одна колонка "Статья затрат". Поэтому приходится формировать справочник "Статьи затрат" изначально с детализацией, которая необходима экономистам.

При этом папки (группы) затрат - позволяют получать в отчетах свернутую аналитику (только иерархия), а отчет с учетом иерархии - детальную. Бухгалтерам для облегчения работы экономисты пишут на каждом счете код затраты.

По БДДС, ознакомившись с тем, что предлагает УПП, решили сделать проще. Взяли справочник "Статьи движения денежных средств". Создали папки - укрупненные группы статей, а в них элементы - детальные статьи движения ДС. Например папка "Оплата поставщикам", а в ней элементы - оплата за ГСМ, оплата за сырье, электроэнергия, и т.д. Экономисты сформировали детальные статьи исходя из необходимости планирования соответствующих показателей. Справочник, конечно, большой получился.
Дальше экономисты вводят документ "План движения денежных средств" на следующий месяц.
Каждый поступивший счет проходит через экономистов, на котором они проставляют код статьи движения ДС.
Далее бухгалтер по банку при обработке платежных поручений просто указывает в поле статья этот код - происходит выбор из справочника. Бухгалтеру думать не надо, какую статью выбрать, разноска по статьям быстро происходит. В справочнике "Статьи движения ДС" еще сделали ссылку на справочник "Подразделения", т.е. в статье указывается, в каком подразделении происходит движение ДС. При этом в платежке автоматом заполняется поле "Подразделение".

Далее сделали отчет с колонками "Статья", "План (берется из регистра Планы движения ДС)", "Факт (берется из регистра Движения ДС)", "Отклонение (сумма)", "Отклонение %".

Вот и все, бюджет ДДС готов. На каждый день можно видеть, по каким статьям сколько запланировано, сколько прошло по факту, остаток лимита по статье
its; rayastar; Swetlana; +3 Ответить
4. Светлана Юсубуллина (Swetlana) 01.01.14 19:21
Статье однозначно большой плюс!
5. Елена Мocкаленко (melenaspb) 01.01.14 23:16
Статья хорошая, но была бы еще лучше , если бы автор знал о существовании запятых.
progvicof; SunShinne; +2 Ответить 1
6. Миклухо Маклай (mikuho) 02.01.14 11:45
(5) melenaspb, Бегло прочитал, но не нашел отсутствующих запятых) Не могли бы Вы процитировать пример из текста? и я сразу перейду на глубокое исправление..
7. indigo_ (indigo_) 02.01.14 12:16
(6) mikuho,
Финансовая структура компании. Центры финансовой ответственности.

При постановке бюджетирования и управленческого учета необходимо определить финансовую структуру компании то есть набор бизнесов или других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы только за расходы за определенные финансовые показатели) выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.


Я бы в этом предложении поставила четыре штуки. Хотя вроде тут на сайте была техническая проблема с запятыми
8. Ловыгин Антон (wunderland) 02.01.14 15:02
Хорошая статья. Это тот самый кирпичик, без которого у меня никак не строилась работа с бюджетированием. Как раз вовремя. Пишите еще. Однозначно "+".
9. Миклухо Маклай (mikuho) 02.01.14 16:27
(8) wunderland, Большое спасибо! По плану у меня осталась еще одна статья, так что будет чем еще заинтересовать
10. Ловыгин Антон (wunderland) 03.01.14 12:09
Но ошибки лучше подправить, и уделить внимание запятым. А то как ложка дегтя... некоторые предложения понял только с 3-го раза.
11. Миклухо Маклай (mikuho) 03.01.14 16:25
(10) wunderland, Замечания учту. сегодня же подправлю
12. Александр Гуляев (gavrikprog) 04.01.14 23:10
Суть бюджетирования в таком конспекте не поместить, нужно читать книги.
13. Миклухо Маклай (mikuho) 05.01.14 10:25
(12) gavrikprog, ради бога, минусуйте. Конспект - это краткая интерпретация чужих мыслей/книг/мнения. Моя статья осведомляет ход моих мыслей и рассуждений. Она бесспорно может быть ошибочной, но краткость статьи не является значимым фактором в её несуществовании.
mikmike; rayastar; SunShinne; Evgen.Ponomarenko; +4 Ответить
14. Сергей Алферов (SunShinne) 05.01.14 16:41
Плюс.Хорошая статья, похоже на краткое изложение бюджетирования по шагам Добровольского и Карабанова, но виден и собственный опыт (отсылка к консолидации тому пример, важный пункт - в литературе же не встречал ).
15. Сергей Алферов (SunShinne) 05.01.14 16:46
(12) gavrikprog, не соглашусь, если статья концептуально правильная, хоть и краткая, то это позволит сразу встать на правильный путь в изучении предмета. Если в том будет нужда. А концептуально все вроде бы правильно, автор молодец :)
16. Миклухо Маклай (mikuho) 05.01.14 17:01
(14) SunShinne, благодарю, очень приятно!
17. Марат Настоящий (rayastar) 05.01.14 17:02
У вас статьи выходили ровно с периодичностью в одну неделю. Запаздываете с очередной статьей уже на день :)
18. Миклухо Маклай (mikuho) 05.01.14 17:07
(17) rayastar, так новый год же))) каникулы. Но надеюсь, в первой половине недели заверну
19. Сергей Алферов (SunShinne) 05.01.14 17:07
(16) mikuho, третья статья самая лучшая. Если пишите книгу - то вот так пойдет. Но вторую статью в книгу лучше не помещать - практики растопчут :) Ждем продолжение!
20. Миклухо Маклай (mikuho) 05.01.14 17:09
(19) SunShinne, книгу не пишу) мне еще далеко) на днях закончу и выложу
21. Александр Гуляев (gavrikprog) 05.01.14 19:58
(15) ну-ну...
Что такое бюджетирование - это финансовое планирование + ответственность ЦФО за операционные бюджеты.
Достаточно бюджетирования для управления компанией? Нет, как быть к минимум должен работать еще организационный контур. К примеру система сбалансированных показателей.

Где про это у него сказано? Одна вода из того, что он осиливал.
Такие конспекты "НИОЧЕМ" - и читающим пользы от них не будет.
Книжка той же Клепцовой в 200 стр. и то полезнее будет. И уж точно лучше Добровольский и Карабанов.

Операционные бюджеты — это бюджеты продаж, запасов, прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов.

Операционный бюджет - это бюджет отдельного ЦФО. Цель составления операционного бюджета - планирование и учет результатов хозяйственных операций, которые ведет соответствующий ЦФО. По сути это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансове показатели.
То что написал больше к функциональным бюджетам относится.
22. Артем Артеменко (dock) 06.01.14 03:46
Глупый вопрос: а где ссылки на предыдущие части ?
Я вот пропустил вторую часть, и где мне найти предыдущую?
Поиск не предлагать - я ленивый.
23. Миклухо Маклай (mikuho) 06.01.14 09:20
(22) dock, не глупый :) в публикациях автора. А про вставку ссылок это идея. учту
24. Артем Артеменко (dock) 07.01.14 01:27
ЛОгичненько... Но ведь это сейчас там публикаций на пальцах рук пересчитать можно, а будет несколько десятков, да на несколько страниц ? :)
25. Миклухо Маклай (mikuho) 07.01.14 15:16
26. Сергей Алферов (SunShinne) 07.01.14 20:31
(21) gavrikprog, согласен на 100% с замечанием касательно некой путаницы у автора в части определения операционных и функциональных бюджетов. Автор, требуем поставить ЦФО во главу угла и водрузить на царственный трон бюджетирования!!! :)
27. Евгений Пономаренко (Evgen.Ponomarenko) 08.01.14 11:24
(0) mikuho, (26) SunShinne, (21) gavrikprog
В данном случае лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать: http://www.cfin.ru/management/intro_budgeting.pdf
Примеры в файле...
28. Артем Артеменко (dock) 08.01.14 17:34
(25) mikuho, обычно еще и сверху ссылки делают :)
29. Марат Настоящий (rayastar) 09.01.14 09:52
Добавьте пожалуйста в каждую статью ссылки на остальные. неудобно ориентироваться
30. Osiris_ (StaticUnsafe) 31.01.14 10:27
Вот это реально полезная статья. Как раз внедряем отчетность по МСФО, а я ни в зуб ногой в финансовых "заморочках".
31. Сергей Иванов (xten) 13.04.14 20:46
А я не знаю что делать: Две недели назад к нам в контору (сеть магазинов общепита с филиалами в других городах ) пришла новый финансовый директор (до этого таковых вообще не было)и сказала, что она за месяц должна наладить управленческий учет (поскольку по ее же словам она обещала это учредителям, и те с нее теперь это дело в рекордные сроки требуют) и я как штатный 1с-ник должен ей с нуля сделать управленческую систему, сроку мне на это тоже месяц. Вот теперь думаю кто раньше уйдет : она или я ))
32. mikhailovaew (mikhailovaew) 15.04.14 14:23
(6) mikuho, где-то поставить запятые, а где убрать. Вот, например:
"Бюджетирование – это процесс составления исполнения контроля и анализа финансовых планов (бюджетов) компании." Нужно "Бюджетирование – это процесс составления, исполнения, контроля и анализа финансовых планов (бюджетов) компании."
"Для составления прогнозного баланса, обычно, используется план счетов бюджетирования или управленческий план счетов, отличные от бухгалтерского. Поэтому, возможно, отличие прогнозного баланса от бухгалтерского не только в суммах, но и в аналитике представления активов и пассивов. " Нужно "Для составления прогнозного баланса обычно используется план счетов бюджетирования или управленческий план счетов, отличные от бухгалтерского. Поэтому возможно отличие прогнозного баланса от бухгалтерского не только в суммах, но и в аналитике представления активов и пассивов. "
"Для составления трех основных бюджетов и для контроля за различными видами затрат финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные вспомогательные и дополнительные." Нужно "Для составления трех основных бюджетов и для контроля за различными видами затрат финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные, вспомогательные и дополнительные."
ну и далее по тексту, а то комментарий очень длинный получается и немного оффтоп )

а статья мне понравилась, написано понятно.
33. Сергей Буланкин (bulas) 15.01.15 10:44
Основные бюджеты еще называют Мастер-бюджеты - какое название лучше? Не помешали бы и скриншоты справочников "Бюджеты", "Статьи и обороты по бюджетам", как примеры.
34. Сергей Буланкин (bulas) 15.01.15 10:56
Есть операционные бюджеты, а еще функциональные, которые промелькнули только в комментариях (21). Многие смешиваю (путают) операционные и функциональные бюджеты (и я когда-то, не скрою). На скриншотах эту разницу бы и показать.
Для написания сообщения необходимо авторизоваться
Прикрепить файл
Дополнительные параметры ответа