Введение
Возможно, изложенные ниже гипотезы и факты могут быть восприняты читателем как научная фантастика или как дела далекого будущего. Некоторыми данный материал наверняка будет воспринят как безбожный и античеловечный, и кого-то даже шокирует. А кто-то, напротив, скажет, что и сам давно уже воспринимает реальность таким образом, и автор ничего нового не сказал. В любом случае, уверен, что этот текст будет как минимум интересен большинству читателей.
Итак, давайте перейдем к делу. Менеджмент это наука об управлении организациями. Что такое организация? Организация, в широком понимании, это некая структура, как правило, состоящая из людей, а также материальных и нематериальных активов, которая имеет более или менее определенные цели и, исходя из этих целей, взаимодействует с другими организациями, а также людьми.
Организация при этом отделена от людей, которые в ней задействованы, и является самостоятельной сущностью. Некоторые организации заточены под личности (например, некого известного дизайнера), и в этом смысле их самостоятельная сущность находится в тени конкретного человека и трудноотделима от его личности. Есть же организации, роль личности в которых сведена к минимуму. Кроме того, если сейчас и нет, то в будущем точно появятся организации дроны, в которых людей не будет совсем. Но об этом позже.
Для того, чтобы успешно взаимодействовать с другими организациями и людьми для достижения собственных целей, организация, очевидно, должна отвечать следующим критериям:
1. Иметь ресурсы
2. Иметь цели
3. Иметь план по достижению целей в рамках имеющихся ресурсов
4. Действовать согласно плану
5. Измерять результаты своих действий
6. Корректировать действия, для приведения их в соответствие к плану в случае отклонения от плана
7. Корректировать планы, в случае если требуется их изменение для более эффективного достижения целей
8. Корректировать цели, в случае, если выясняется, что цели были некорректные
Собственно говоря, ничего нового не сказано. Это немного расширенный цикл Деминга, только с ресурсами и целями. Однако возникает вопрос – откуда берутся цели? Точнее сказать, иерархия целей. Например, у организации может быть главная цель – максимальное получение прибыли при одновременном устойчивом развитии. Хорошая цель, только вот в первый пункт «иметь цели» мы данную цель не сможем заложить – её надо как следует декомпозировать. Конкретизировать. Т.е. указать, что нужно открыть столько-то сотен новых розничных магазинов, разработать новую линейку продуктов, построить завод по их производству, снизить затраты на логистику и получить прибыль в размере Х млрд. у.е. После подобной декомпозиции целей мы уже сможем разрабатывать план. Звучит просто – декомпозировать главную цель организации. На практике же это зачастую весьма творческая и сложная задача. В этом месте нам надо уйти в абстракцию. Представим, что есть разум, неважно чей, человека, организации или робота. На сегодняшний день известна всего лишь одна принципиальная модель разума – и работает она таким образом:
1.Строится гипотеза, которая описывает работу окружающего мира, самого субъекта (носителя разума) и принципы взаимодействия субъекта и окружающего мира
2.Субъектом измеряются изменения значений параметров окружающего мира и собственного физического носителя
3.Зарегистрированные изменения сопоставляются с ранее выработанной гипотезой, если они соответствую гипотезе, то оценка её достоверности повышается, в случае несоответствия новых данных гипотезе производится корректировка гипотезы под имеющиеся данные.
4. Субъект производит некие действия, после чего повторяется замер значений внутренних и внешних параметров, проводится анализ их значений на соответствие гипотезе. При необходимости гипотеза вновь пересматривается.
1.Строится гипотеза, которая описывает работу окружающего мира, самого субъекта (носителя разума) и принципы взаимодействия субъекта и окружающего мира
2.Субъектом измеряются изменения значений параметров окружающего мира и собственного физического носителя
3.Зарегистрированные изменения сопоставляются с ранее выработанной гипотезой, если они соответствую гипотезе, то оценка её достоверности повышается, в случае несоответствия новых данных гипотезе производится корректировка гипотезы под имеющиеся данные.
4. Субъект производит некие действия, после чего повторяется замер значений внутренних и внешних параметров, проводится анализ их значений на соответствие гипотезе. При необходимости гипотеза вновь пересматривается.
В это, возможно, трудно поверить, но даже в момент, когда вы читаете настоящий текст, ваш разум непрерывно, ежесекундно производит непостижимое количество циклов сверки с гипотезой и её обновления. Иначе говоря - нам кажется, что мы видим текст и его читаем, на самом деле есть лишь картинка в нашей голове, которая с некоторой ограниченной степенью точности и достоверности отображает объективную реальность. И с этой точки зрения совершенно неважно, речь идет о нашем разуме, разуме насекомого, робота или организации. Принцип один и тот же. Другой вопрос – это цена, которую мы платим за имеющийся разум и его возможности. Человеческий мозг потребляет до 25% энергии по отношению к телу в целом. Во времена, когда люди не имели оружия, сельского хозяйства и оборудованных жилищ приведенный процент энергозатрат вероятно обходился нашим предкам весьма и весьма дорого. Рискну предположить, что из-за подобной щедрости на мозг у каждого из нас безвременно погибли от холода и голода бесчисленное количество двоюродных пра-пра в n-ой степени бабушек и дедушек. Но в итоге выжившие представители человеческого рода смогли занять доминирующее положение на планете. И теперь безраздельно господствуют над теми кошками, которые в доисторическую эпоху ели наших предков. Таким образом человек, как вид, представляет собой качественный скачок в плане развития разума. Но отдельно взятый человек, несмотря на потрясающую мощность своего мозга, не мог бы добиться тех достижений, которые мы все наблюдаем вокруг себя. Основой успеха человеческого вида стала способность создавать организации.
И был день первый, и создал человек организацию.
Организации появлялись, боролись за место под солнцем, умирали или трансформировались в новые. Эволюционировали (адаптировались к изменениям). Организации - это способ жизни человеческого вида. Любая организация имеет некий коллективный разум. Даже экстремально диктаторский режим все-равно учитывает мнения различных людей, например, удачная колкость придворного шута могла побудить тирана к тому или иному решению. Признав, что у любой организации есть коллективный разум, нам также придется признать, что у организаций еще есть и своя культура, история, обычаи, правила. Т.е. организация как сущность - больше чем люди, работающие в ней. И она ведет себя как разумная сущность. Причем градация уровней разумности организаций весьма широкая. Для упрощения понимания приведу аналогию с животным миром. Есть простейшие формы жизни, бактерии, амебы, всякие там слизи. Разума там немного, но он есть. Путем проб и ошибок выжившие экземпляры добиваются своих целей. Есть травоядные, или виды, питающиеся планктоном, это организации, которые пасутся на своей выделенной лужайке, осваивают нишу. Все у них хорошо, пока не придет хищник. Хищники – это уже динамичные организации, умеющие ставить четкие цели, планы и активно действовать для их достижения. Прекрасный пример это армии различных стран или компании, специализирующиеся на агрессивных поглощениях. Выбор, собственно говоря, невелик. Или ты травоядное, и зависишь от милости судьбы, или хищник. А волка, как известно, ноги кормят. И еще голова. Чем выше поднимаешься по пищевой цепочке, тем выше прибыли и тем жестче конкуренция. И залогом победы в конкурентной борьбе является адекватное понимание картины мира и умение быстро в ней действовать, гибко перестраиваясь при изменении условий. Может возникнуть вопрос - нужно ли конкретной организации повышать степень своей разумности? Организации как самостоятельной сущности, однозначно, да. Её собственникам же зачастую нет. Разумность организации имеет свою себестоимость, для понимания картины мира надо проводить много замеров внутри организации, получать информацию из вне, анализировать набранный массив данных. Все это стоит денег. Если владельцы настроены «доить» бизнес, а прибыль выводить из организации, и, возможно, из страны, то вкладывать ресурсы в сбор информации и её анализ смысла нет. Более того, есть некий минимальный порог оборотов, ниже которого затраты на «разумность» будут выше дополнительной прибыли, которую сможет генерировать данная разумность. Однако, если у собственников долгосрочные и амбициозные планы развития бизнеса, то по мере роста масштаба бизнеса важно последовательно включать в организации новые блоки корпоративного разума. Для начала, как правило, неплохо внедрить управленческий учет и бюджетирование, контроллинг и аналитику, потом систему сбалансированных показателей (тут у многих консультантов наверное список расширится за счет шести сигм, бережливого производства и т.д., сути это не изменит).
Предположим, что в организации есть и управленческий учет, и бюджетирование, и аналитика, и система сбалансированных показателей. Что дальше? Дальше выясняется, что мир вокруг меняется все быстрее, а вышеперечисленные инструменты работаю медленно. И недостаточно качественно. Ошибка в стратегических целях становится очевидна через полтора года (после годового отчета), на ее анализ и составление планов перестройки уходит еще полгода. И это в лучшем случае. Мы видим, что причинно-следственные связи даже в одной из общепризнанно лучших методик менеджмента – системе сбалансированных показателей – всего лишь отражают полсотни связей, и то, зачастую выбранных экспертами интуитивно, без подкрепления данными аналитики. При этом мир вокруг не только меняется быстрее, он еще и становится все сложнее. То, что раньше можно было прикинуть «на глазок», сейчас работает непонятно как.
Святой Грааль менеджмента – право принятия решений
Есть кое-что в менеджменте, что обсуждать не принято. Считается аксиомой, что принятие управленческих решений это вотчина управленца. Есть учетные службы, есть эксперты, есть аналитики, но решение всегда принимает управленец. Считается, что управленческие решения это и есть основной продукт управленца. Стрессоустойчивость, умение работать в условиях неопределенности, брать ответственность на себя, умение ставить правильные вопросы и находить верные ответы, быть лидером, вести за собой. Как-то так можно описать архетип управленца. Нисколько не оспариваю эту главную аксиому менеджмента (пока), просто задаюсь вопросом – а как должны приниматься управленческие решения? Перейдем для начала в идеальный мир, где «почти всё ясно и понятно», и у менеджера (управленца) нет личной химии и пристрастий. Итак, у менеджера есть цель, есть описание имеющейся ситуации и альтернативные способы действий, у каждого пути определена своя цена, риски и прогнозный уровень достижения цели (как правило прибыли). Задаем менеджеру вилку допустимого риска и он выбирает наиболее выгодный путь при максимально допустимом уровне риска. Т.е. самый-самый лучший вариант всего один. Если он выбирает иной вариант, отличный от того, который считается оптимальным, то он должен обосновать это свое решение собственникам. В ходе обоснования он (если прав) докажет, что нужно изменить модель мира и/или цели. Причем измененная модель вернет уже другой вариант, тот, который выбрал этот управленец. Т.е. по существу нет проблемы принятия решения, есть аналитическая задача построения адекватной картины мира и инженерная задача выбора оптимального пути действий.
Вывод такой – в идеальном мире, где известны необходимые данные и есть адекватная модель мира, нет проблемы принятия решений, решение изначально запрограммированно целью и обстоятельствами. Грубо говоря, компьютер примет правильное решение, а если оно неправильное, то менеджер должен объяснить программе, что она понимает не так, и тогда программа выдаст правильное решение.
Но это в идеальном мире, мы же живем в реальности, где степень неопределенности зашкаливает, можем ли мы доверить искусственному разуму организации принимать управленческие решения? Как минимум частично да. На самом деле уже сейчас роботы принимают управленческие решения, и мы с этим живем. На форексе многие ведут торговлю посредством роботов, доверяя им свои и чужие деньги. Но вернемся в наш реальный мир. Вопрос упирается в умение работать с неопределенностями. При построении модели мира мы вынуждены будем столкнуться с четырьмя областями данных:
- Определенная определенность – это заведомо просчитываемые вещи, как правило, связанные с законами физики и технологиями, мы видим закономерность и понимаем, почему она работает так и не иначе.
- Неопределенная определенность – есть события, которые кому-то точно известны, как правило, кем-то управляются. Но нам они не известны. Мы видим, что работают закономерности, но выявить их не можем. Их мы закладываем в риски, и в альтернативные сценарии
- Определенная неопределенность – иногда мы видим закономерности, и умеем их достаточно точно прогнозировать. Но не понимаем их механики. Не понимая их механики, мы остаемся заложниками того, что сработает некое новое, неизвестное нам правило. Мы можем закладывать эту неопределенность в риски, но на самом деле понятия не имеем о размере риска и его вероятности.
- Неопределенная неопределенность – риски, которые нам неизвестны, и неизвестно, откуда они могут прийти.
Определенная определенность это как раз тот самый идеальный мир, в котором человеку трудно тягаться с компьютерами. Откровенно говоря, с определенной неопределенностью компьютеру тоже легче, ассоциативный анализ данных в специализированном ПО на большой выборке надежнее человеческого мозга. В части неопределенных определенностей человек может помочь компьютеру заранее просчитать сценарии, но, в любом случае, при наступлении подобного события программе будет проще пересчитать картину мира и выдать новые решения. Что касается неопределенных неопределенностей, то их появление не будет вписываться в модель мира в компьютере, и тут как раз и будет востребован антикризисный менеджмент в человеческом исполнении.
Если обобщить сказанное – в штатном режиме работы организации принятие управленческих решений это инженерная задача, и для их принятия нужен не «человек приниматель решений», а симбиоз «человека настройщика модели мира» и компьютера-инженера.
Означает ли это снижение роли человека в системе принятия решений? По крайне мере на первом этапе нет, т.к. для построения и сопровождения модели мира конкретной организации нужен штат разного рода специалистов. А что делать с существующими управленцами? Как ни парадоксально, но они тоже нужны. Но не в качестве лиц, вырабатывающих решения, а в качестве лиц, проводящих решения в жизнь, и, дающих обратную связь Системе Корпоративного Интеллекта (СКИ). Вот и родилось название.
Что же такое Система Корпоративного Интеллекта (СКИ)? Это аналитический штаб организации, совокупность экспертов, аналитиков, программистов, психологов, управленцев, и программно-технического обеспечения, включающего базу знаний и программный аналитический комплекс, в основу которого будет положен искусственный разум.
Функции СКИ:
1. Сбор, оцифровка и систематизация информации о текущей хозяйственной деятельности организации, состоянии активов и пассивов, психологическом климате коллектива, состоянии конкурентов, поставщиков и покупателей, макроэкономике, тенденциях технологического развития, налоговом законодательстве и т.д. Эта функция частично выполняется людьми, частично парсится роботами из сторонних источников информации.
2. Выдвижение гипотез о структуре модели организации и окружающего мира, проверка их на программном аналитическом комплексе. Поиск закономерностей в имеющемся массиве данных посредством программного анализа данных, выдвижение гипотез исходя из выявленных закономерностей.
3. Проверка имеющихся гипотез посредством сбора дополнительных данных, а также прямого воздействия на внутреннюю и внешнюю среду с целью получения обратной связи.
4. Принятие оптимальных управленческих решений.
1. Сбор, оцифровка и систематизация информации о текущей хозяйственной деятельности организации, состоянии активов и пассивов, психологическом климате коллектива, состоянии конкурентов, поставщиков и покупателей, макроэкономике, тенденциях технологического развития, налоговом законодательстве и т.д. Эта функция частично выполняется людьми, частично парсится роботами из сторонних источников информации.
2. Выдвижение гипотез о структуре модели организации и окружающего мира, проверка их на программном аналитическом комплексе. Поиск закономерностей в имеющемся массиве данных посредством программного анализа данных, выдвижение гипотез исходя из выявленных закономерностей.
3. Проверка имеющихся гипотез посредством сбора дополнительных данных, а также прямого воздействия на внутреннюю и внешнюю среду с целью получения обратной связи.
4. Принятие оптимальных управленческих решений.
Что принципиально нового привносит концепция Менеджмент 2.0 (Система Корпоративного Интеллекта) в менеджмент?
1. Появление у организации развитой, непрерывно обновляющейся модели мира, основанной на собственной базе знаний и гипотезах о причинно-следственных связях, происходящего внутри и вне организации;
2. Научно обоснованная декомпозиция главной цели на подцели и их трансформация в планы;
3. Динамический пересчет бюджетов, постоянное уточнение текущего статуса достижения целей;
4. Выработка управленческих решений не управленцами, а самой СКИ
5. Появление теоретической возможности отделения корпоративного интеллекта (разума организации) от её сотрудников, создание организации-дрона.
Финансовая составляющая
Цена создания корпоративного интеллекта, как уже ранее отмечалась, весьма высока, и в связи с этим возникает вопрос, насколько выгодно инвестировать в СКИ? Можно долго рассуждать про оптимизацию затрат, увеличение средней нормы маржинальности, снижение человеческого фактора и т.д. В целом, конечно, да, работают и эти факторы, но не всегда в плюс. Есть гораздо более весомый фактор. Риски. Если в организации функционирует СКИ, то значительно снижаются риски, увеличивается вероятность получения прибыли в будущем. Снижение рисков означает снижение ставки дисконтирования. Снижение ставки дисконтирования означает то, что прибыль будущих лет будет в меньшей степени дисконтироваться, а следовательно, текущая стоимость бизнеса организации при прочих равных будет выше. Если собственникам бизнес нужен не на пять-десять лет, а так, что бы и внукам можно было передать, тогда управление рисками важная составляющая.
Перспективы
Законы НТР объективны и неумолимы. Тренд на механизацию и автоматизацию существует уже тысячи лет. Если раньше роль механизаторов выполняли животные, вода и ветер, то несколько веков назад начали появляться паровые двигатели, потом ДВС и электрические приборы. Затем появились компьютеры. Сначала они были огромные, дорогие и слабые, а сейчас у детей в детских садиках в карманах гаджеты, вычислительная мощность которых выше, чем у всей аэрокосмической отрасли США пятьдесят лет назад. В ближайшие десятилетия целые кластеры отраслей будут уходить от людей к машинам, будут заменены на роботов водители транспортных средств, строители, хирурги и так далее. В значительной мере подвергнется автоматизации и работа управленцев, т.е. менеджмент. Причем автоматизировать процесс принятия управленческих решений, вероятно, даже проще, чем автоматизировать процесс вождения грузовика, поэтому не исключено, что роботы-управленцы появятся раньше роботов-водителей. Впрочем, последовательность не так важна, важен пункт назначения. По мере того, как технологии будут становиться дешевле сотрудников, люди-специалисты многих специальностей будут вымываться из организаций, это будет происходить по экономическим причинам. Кто-то будет уподобляться луддитам, и пассивно сопротивляться изменения, а кто-то, напротив, оседлает ветер перемен и будет снимать сливки с прогресса. И в конкурентной борьбе шансы победить будут больше у тех организаций, которые быстрее разовьются в уровне собственного разума до уровня корпоративного искусственного интеллекта, работающего в симбиозе с высококлассными аналитиками, экспертами, программистами, психологами и управленцами.
