gifts2017

Склад Готовой Продукции – отказать, прямое распределение.

Опубликовал Иван Баринов (izidavld) в раздел Управление - Бизнес-процессы

Данная статья описывает методику складского учета без использования склада готовой (СГП) продукции или центрального склада. Сразу скажу – это я немного лукавлю, но так или иначе факт – в 3 крупных компаниях, где применили эту методику – СГП больше нет.  Цель данной статьи – познакомить читателя с методикой, применимой как в производстве, так и в оптовой торговле.

Ищем очередную «печку».

Всем известно выражение про то, что кто-то ищет способы, а кто-то причины. В борьбе за конкурентное преимущество многие торговые и производственные компании изобретают миллионы уловок на всем «бизнес-пути» продукта.

Это экономия на упаковке, хитроумные складские системы, неадекватные условия найма «рабочего» персонала, и все это, чтобы сэкономить 1-2% от издержек, и, конечно, мало адекватные переговоры с целью максимально сэкономить на цене закупа и выйти на рынок с удачным предложением, чуть ниже, чем у конкурента.

Политика ценообразования в крупных сетях часто выглядит примерно так:

Прямые затраты + Издержки +  «плюс налоги, плюс на пиво» = цена для мелкооптового потребителя.   

Война переговорщиков очень хорошо описана в книге «Сначала скажите Нет» Джима Кемпа. Из собственного опыта расскажу одну историю, которая на первый взгляд звучит как анекдот:

Владелица крупной торговой сети за пределами нашей Родины собралась на операцию. По привычке, а не от скупости, уже перед наркозом она сбила цену в 1,5 раза на операцию, узнав, что врач уже оплатил стоимость аренды операционной и персонала, а она до последнего могла отказаться и получить обратно свои деньги. Операция прошла успешно, а 2000 $ были возвращены как «скидка» предприимчивой русской бизнес-вумен.

К сожалению, переговоры между крупным ритейлом, оптом и производителем ничуть не отличаются от вышеописанной ситуации – война идет «до последнего бойца». Но проблема любой войны – это не победившая или проигравшая сторона, а чудовищные потери в результате боевых действий. «Войны не бывает без жертв» - хорошая фраза из Call of Duty 2 (если я ничего не перепутал).  Вот еще один «красивый» пример, описывающий потери:

Руководитель отдела закупа привозит 1,5 контейнера китайской плитки, которая достается «выгодно». Проблема в том, что эта плитка из разных партий, а это, в свою очередь, проблема, потому что абсолютно точная расцветка (тон в тон) в разных партиях бывает крайне редко. В итоге эта плитка хранится на «забитом» складе 2 года (кому нужна плитка в ванной с различными оттенками зеленого, когда дизайн подразумевает единый тон), и после продается с наценкой в 5% от закупочной цены, т.е. в огромный минус.

К слову сказать, японцы (опять ссылка на TPS) очень точно классифицируют потери на производстве (они их еще называют любимым в России словом «муда», ударение на первый слог):

  • перепроизводство
  • ожидание
  • ненужная транспортировка
  • излишки запасов
  • брак
  • дополнительные/излишние процессы обработки
  • лишние перемещения (персонала/продукции)

Особенно хорошо звучат 1. «перепроизводство» (торговле читать «перезакуп»), 2. «излишки запасов», 3. «излишние процессы обработки», 4. «лишние перемещения» - все про наших героев.

В итоге мы имеем: закуп покупает «выгодно» много и сразу, это много и сразу нужно хранить (1, 2), инвентаризировать  (3,4),  ощутимо замораживать деньги (1), и есть риски появления брака.

Начнем с самого начала, почему этого не стоит делать?

“Let’s the Fight Begin”

Давайте на минуту погрузимся «в мой мир розовых пони», как говаривал доктор Кокс из сериала Клиника. Представим, что именно вы – крупная компания в городе-мегаполисе, занимающаяся производством или крупнооптовой торговлей. Ваш склад ломится от товаров народного потребления, из них много группы А, чуть меньше группы B, и группа C то же есть, в небольшом количестве, но все же. Вы ежедневно отгружаете тысячи тысяч товаров. Ваши переговорщики, лучшие в мире, имеют в прямом и переносном смысле всех поставщиков и покупают «выгодно» все, что только нужно. Ваша клиентская база растет, заказы увеличиваются – а с ними увеличивается и склад. Каждый божий месяц ваш руководитель склада прибегает в холодном поту и требует «купи мне, папа, еще склад, уже на балконе у каждого по паллете товара стоит, а я сплю на товаре дома…». А со складом растут издержки.

И тут появляюсь я – весь в белом. Договариваюсь с поставщиками на цену немного выше вашей, потому как готов «поглотить» такой же объем, и прихожу к вашему клиенту с ценой ощутимо ниже вашей. «И начался кровавый бой демпинга.» В результате вы уходите с рынка, не выдержав конкурентной борьбы. А я остаюсь с вашей базой клиентов, потому что:

  1. у меня ниже цена;
  2. я быстрее вас поставляю;
  3. у меня не накапливается группа товаров C;
  4. я меньше трачу на обслуживание кредитов (вообще почти не трачу, у меня оборот капитала быстрее, а объем меньше при таком же обороте товара);
  5. у меня больше свободных оборотных средств для открытия филиалов.

А теперь представьте все то же самое про меня, но в реальном мире – я имею те же условия, а у вас безразмерно растут затраты, вы погрязли в кредитных обязательствах, у вас куча неликвидной продукции, воровство, порча запасов. А я – весь в белом.

«Я знаю точно, невозможное – возможно!» (с) какая-то попса.

Вы не поверите, но все, что было выше, – это присказка. А теперь сказка.

Первое, чего нужно опасаться в реальном мире, – это запаса. Хоть и говорила нам мама, что запас карман не жмет, есть не просит – все не так. И жмет, и просит.  А начинается все от ценообразования и «порядка» в мозгу менеджера.  Возьмем схему ценообразования, приведенную выше. Основа цены – есть прямые + издержки, причем в ценообразовании прямые затраты, как в производстве, так и в торговле есть суть неизменная (ох, как спорно, но об этом будет еще одна статья, я думаю назвать ее «А Маркс не зря говорил про разделение труда… или это был Энгельс»). Остается экономить на издержках и на «выгоде», потому как экономия на «выгоде» не выгодна (хорошо сказал!), то у нас появляется шанс экономить на издержках  - внедрять новые технологии, оптимизировать, платить-платить-платить. Я предложу другой вариант… Но для начала давайте договоримся – цену диктует рынок, вы можете поставить только цену ниже рынка.

Ваша формула должна выглядеть так:

Цена рынка (или еще ниже) – Прямые – Издержки = Прибыль (не ругайте за формулировку, я стараюсь не углубляться в академические изыски)

В левой части формулы можно менять только справа налево, т.е. сначала Издержки, потом Прямые, и не повышать цену. Т.е. формула не поменялась, но подход в корне изменился, а именно в том, что Цена и Прямые определяют вашу Прибыль.

Опять окунулись в мир розовых пони. 

  1. Представьте, что у вас нет СГП или центрального склада. Совсем. У вас есть логистические центры, чуть позже я их назову хабами, в зоне присутствия клиента, возможно, кстати, не ваши.
  2. Вы заключили «рамочные» договоры с определенным объемом продукции, но поставками «под заказ» с логистикой в 1-2 дня с момента заказа (Поставщик без особого труда согласится – объем не меняется, цена чуть выше)
  3. Вы заключили «рамочные» договоры на логистику от поставщика до ваших логистических центров, объем тот же, но частота – выше. Цена тоже выше, но не на много.
  4. Вы договорились с клиентом о получении ежедневной отчетности о его продажах.
  5. Вы – это я, который еще пока в белом.

А теперь в жизнь – а ничего не поменялось. А как?

А очень просто: мы имеем скорость продаж, на основании которой можем прогнозировать закуп/производство, ну или единым словом – потребность потребителя. Даже имея единый центр приема товара, мы на основании общего времени логистики и скорости продаж можем определить 2 ключевых показателя в каждом региональном логистическом центре: Min и Max в штуках.

Немного формул и определений:

Общее логистическое время = Время на подготовку и доставку товара (или производство его) от момента «заявки» до поставки в региональный логистический центр или филиал.

Min = Общее логистическое время * Скорость продаж по этой позиции + Страховой запас

Страховой запас = Скорость продаж * кол-во дней ожидаемых «задержек» в поставке. Очень часто я лично рекомендую добавлять коэффициент «неадекватности» поставщика – XYZ анализ по его надежности, на основании которого формируются «веса», и если поставщик А является Х-поставщиком, то его коэффициент 1, если поставщик Б является Z поставщиком – его коэффициент должен равняться кол-ву дней максимальной его просрочки * скорость продаж.

Max = Минимальная партия поставки, разумная к перевозке и заказу. Определяется тем, как вы договорились с поставщиком, и вместительностью регионального склада. Не должна быть меньше Min. Четкая формула рождается в муках.

Min/Max пересматриваются ежепериодно. От скорости продаж на основе статистики и трендов рынка. Формулы изменения можно найти в интернете. Формула расчета скорости продаж также известна всем поисковым системам.

Теперь определения:

Центральный хаб (производственный): бывший центральный склад (торговле можно от него отказаться), который теперь занимает очень мало места – туда привозят поставщики продукцию или, что происходит на производстве – там выпускают продукцию. Продукция не складируется. Существует несложная система, которая равномерно распределяет получаемый товар в соответствии с min/max по складам (решается элементарными формулами в Excel: общая потребность 3 филиалов: 120 штук, Филиал 1: 50, Филиал 2: 50, Филиал 3: 20.  Пришло 60. Отправляем на филиалы (региональные логистические центры) соответственно 25/25/10. 

Локальный хаб: то же, что и Центральный хаб, но в регионе присутствия. Его задача – на основании отчетов клиентов определять их скорости продаж, соответственно их min/max, и отгружать по этим min/max. Остатки (или, как их любят называть еще, «хвосты») хранить у себя на небольшом складе – для стихийных (разовых клиентов).

Недоотгрузка = показатель, когда где-то, что-то пошло не так. Это показатель того, что нужно было отгрузить, но не отгрузили.

Модель работы.

У постоянных клиентов получаем статистику. Для локальных хабов. Также собираем продажи в регионе этого хаба. Считаем скорость продаж по хабу и определяем его размер: кол-во товара по min/max – кол-во товара, который нам не нужно хранить долго (он сразу уйдет постоянным клиентам).

Всю статистику собираем в единый «поток» и получаем глобальный min-max по-позиционно. Теперь мы знаем, сколько нам нужно заказывать раз в «общее логистическое время» у поставщика. Стремимся к min=max.

Тут нужно быть честными сами с собой – торговле проще, потому как она может вообще обойтись без центрального хаба, отгружая только в локальные напрямую от поставщика. Производству нужно иметь у себя очень небольшой склад – частые отгрузки в локальные хабы (я их раньше в этом тексте называл логистическими центрами, если вы запутались) спасут вас от наличия склада.

И еще очень важный момент. Организация глобального хаба не требует «сложных» систем («Привет, меня зовут Иван, я уже много лет WMS-ненавистник» на манер анонимных алкоголиков), достаточно расчертить зоны на полу:

Зона приемки товара – где товар разгружают при поступлении/выпуске,  зона на каждый из локальных хабов, зона сортировки – где несложная доработка к УТ сообщает: из партии ХХХХХ  столько то в зону такую-то, и собственно происходит «разбор» прихода и превращение его в партии для локальных хабов. Собственно все.

В локальном хабе все немного сложнее. Кроме вышеперечисленных зон есть еще зона хранения – куда складывается все, что не отгружается тут же клиенту.

А 1С?

А с 1С все хорошо - куча типового функционала плюс опять же несложные доработки:
1. min/max и расчет скорости продаж
2. АРМ распределения на хабе
 

Выхлоп:

  1. Вы не тратите миллионы человеко-часов на СГП. Вместо «Принять – отнести на стеллаж – положить на полку – найти на полке – отнести в зону сбора – отгрузить» теперь только «принять и отгрузить»
  2. Н-ное кол-во складов по регионам в крайне редких случаях, но все же, может быть, не дешевле (но далеко и не дороже!) в плане аренды, как и доставка небольшими партиями, но вы выиграете на скорости и на объеме склада. Локальный персонал всегда дешевле (Москва не является даже 30% всего потребления России).
  3. У вас нет группы C. Точнее, она не увеличивается, а только уменьшается – пусть лучше в группе B будет недоотгрузка – это прибыль, которую вы не получили, а не деньги, которые вы выбросили (крайне редко прибыль выше, чем Прямые + Издержки).
  4. Вы за клиента определяете его min/max и в случае реализатора выигрываете вместе – клиент экономит на складе, вы не замораживаете деньги в товаре, который лежит у клиента. Плюс ко всему, вы всегда контролируете реализатора и не даете ему увеличить дебиторскую задолженность.
  5. Вас любит клиент за быструю поставку и за то, что у вас «всегда все есть». А вы получаете прибыль.
  6. Вы никогда не делаете «лишней» транспортировки – вы возите только то, что продается.

Вот так вот мы и победили все муды, сэкономили кучу денег, стали лучшими из лучших. Теперь дело за вами.

«На сладкое». Самым страшным противником перемен будет… ай не угадали, не закупки! Вам будут мешать продажи.

Причина крайне проста – почти всегда зона ответственности продаж начинается после СГП.

СГП – головная боль закупа и производства, а в схеме, описанной выше, продажам выпадает несладкая роль, а именно:

-       дисциплинировать реализаторов и постоянных клиентов;

-       консолидировать данные и контролировать min/max-ы.

Процитирую: «Лучший способ борьбы с организационным сопротивлением – вовлечение в процесс сопротивляющегося».


Жду комментариев.

См. также

Подписаться Добавить вознаграждение

Комментарии

1. Геннадий Николаев (genayo) 27.02.15 10:09
Надо всеже обозначить границы применимости, например для оптовой торговли продуктами питания данная схема не подойдет потому что:
1. В крупном городе обычно находится один крупный склад оптового дистрибутора, организовывать склады в каждом районе города не выгодно.
2. Количество клиентов может быть очень велико (порядка 8-10 тыс.,) и они очень разнородны (от крупных сетей до ларьков). Следовательно, получить остатки и продажи со всех клиентов практически невозможно.
3. Прибыль получается не только засчет продаж, но и за счет бонусов, предоставляемых производителями за объемы закупок. Т.е. иногда выгоднее взять товар, зная, что весь его быстро не продать.
4. При количестве номенклатуры более 5000 наименований просто "расчертить зоны на полу" не получится.
iov; Right tech; +2 Ответить 1
2. Иван Баринов (izidavld) 27.02.15 10:15
(1) Я начинаю заинтересовываться оптовыми компаниями в сфере продуктов питания благодаря вашим комментариям. Мне кажется если хорошо подумать - можно решить и этот вопрос очень просто. Нужно только погрузиться. )))
3. Serg (Sykoku) 27.02.15 10:31
"Филиал 1: 50, Филиал 2: 50, Филиал 3: 20. Пришло 60. Отправляем на филиалы (региональные логистические центры) соответственно 25/25/10. "

Счас, аж 2 раза. А где учет наличия на складах, время транспортировки (про стоимость - молчу), удаленность склада от мест потребления?
Иначе, уважаемый, получите ситуацию, что на складе в Мухосранске хранить дешево и вместимость склада позволяет, но туда заезжают редко и метко (вывозят много). А вот на соседнем складе - голяк. И начинаются повторная погрузка, перевозка, разгрузка и т.д. Дай бог, чтобы без порчи товара.
Right tech; +1 Ответить 2
4. Serg (Sykoku) 27.02.15 10:32
(2) izidavld,

"Ланы Украины" - попроситесь, может пустят на склад.
5. Иван Баринов (izidavld) 27.02.15 10:33
(3)Прошу прощения, вы статью читали? Все далеко не так, как вы поняли. Быть может я плохо описал?
6. Иван Баринов (izidavld) 27.02.15 10:35
(3)(4) прошу прощения, вы всегда настолько не объективны, не можете принять новое и как результат - крайне агрессивны?

Нет, проситься не буду. Мне очень хорошо там, где я есть. :) А клиенты, которые могут принять что-нибудь отличающееся от шаблона будут всегда. Особенно в текущей ситуации - шаблонный подход будет тянуть бизнес в болото.
7. Alex Gaiduk (AlexSunS) 27.02.15 10:51
Да уж верно написали, но попадает под такую схему действительно довольно узкие сегменты товаров(хозка, расходка, может алкоголь...товар простой не изменяющейся, прокрутить такое с той же электроникой которая имеет жизненный цикл в ограниченном поколении или с одеждой брендированной,цикл жизни которой, коллекция и в сток, не получится.
Right tech; +1 Ответить 1
8. Serg (Sykoku) 27.02.15 10:51
(5) izidavld, (6) izidavld,

Читал, читал...
Эта "Ваша личная мтодология" сильно смахивает на известные всему миру много лет "продажи с колес".
И "Вас любит клиент за быструю поставку" - Вы, кажется, говорили про задержку на 1-2 дня. Это для Вас быстро? Учтите, если у Вас товара нет на складе, то этот срок увеличивается минимум вдвое: сначала 1-2 Вам , потом - от Вас, если считать, что менеджер перезаказал товар в тот-же день и он есть у поставщика в готовом виде.
А теперь отвлекитесь от болтов с гайками и представьте, что товар - молоко, хлеб и вся остальная заочно горячо любимая скоропортящаяся продукция. Вы будете хлебушек 3-х дневной давности кушать? (Вашему покупателю еще надо его принять и реализовать).

Это не моя личная агрессия или антипатия. Вам просто указывают на недочеты и явную не универсальность "изобретенного". Можете принять к сведению. Или еще раз сделать обиженное лицо.
mr.Samuelson; +1 Ответить 2
9. Иван Баринов (izidavld) 27.02.15 10:56
(7) Кхм, я точно не уверен, но на сколько мне известно что-то подобное сейчас реализует крупная федеральная сеть ДНС.
10. Геннадий Николаев (genayo) 27.02.15 10:58
(2) Если этот вопрос интересует - вполне можно пообщаться по мылу или по скайпу, могу дать достаточно подробную информацию по имеющимся бизнес-процессам и специфике...
11. Иван Баринов (izidavld) 27.02.15 11:05
(10) буду крайне признателен, очень интересно. Понятно что не "пожив на складе" трудно будет понять все, но уже есть в голове ряд вопросов. Скайп отправлю в ЛС.
12. Alex Gaiduk (AlexSunS) 27.02.15 11:23
(9) izidavld, Очень приближеннл
13. Иван Баринов (izidavld) 27.02.15 11:34
(12) Ну как и в любой специфике общая методика требует коррекции под практику. Мне почему-то кажется что "срок актуальности" для модели электроники - это всего-лишь коэффициент для min/max, как его считать - тут нужно брать людей знающих специфику ни один год, анализировать статистику и все получится. Хотя... я не сталкивался с такими группами товаров. С другой стороны стройматериалы (обои, плитка) имеют свои тренды и очень похожи на брендовую одежду - но "срок актуальности" 2-3 сезона, и там min/max работает там так: по сути спад продаж по конкретной позиции всегда плавный, что соответственно решается обновлением min/max и ABC анализом. В любом случае "затоварки" не будет, т.к. если даже продажи падают активно, то при изменении min/max у вас этот остаток будет распродаваться чуть дольше, а min/max уже изменятся - и вы все же будете защищены от необдуманного закупа.

Я понял что не поняли в моей статье - ребят, мы не берем у поставщика если у нас товаров на складе больше чем min. А min меняется периодически в зависимости от скорости продаж. У нас в компании еще пересчитывают раз в неделю сейчас, раньше раз в месяц считали.
14. Илья Радченко (dbaser) 27.02.15 11:46
Лет 5 назад делал АРМ под УТ с описанными формулами.
Тогда чисто машинально клепал обработки и отчеты по точному ТЗ от директора (Автомастерская+несколько магазинов зап.частей) не понимая зачем ему это =)
Прочитал статью, вспомнил и все понял.
Спасибо.
15. Василий Коровин (vasyak319) 27.02.15 14:28
А поставщики ваши все, как на подбор, управляемы идиотами и держат на своих складах весь тот запас, который вы не хотите держать на своих, да?
Любой нормальный производитель (если это не что-то вроде Соса-Солы, которая производит полтора наименования в количествах, сравнимых с водой в половодье) старается производить продукцию под заказ, а если не получается - под гарантированный объём за период, а если и это не получается, то либо у него действительно такой особенный продукт, либо он таки идиот и скоро ему каюк.
Т.е. либо вы ограничиваете свой бизнес торговлей водой в половодье и особенными продуктами, либо вы получите у своих поставщиков высокую цену (потому что чёрт вас пойми, купите вы или нет, а замораживать для вас деньги в продукте просто так никто не будет) и/или вас будут отодвигать в конец очереди, когда бы вы её ни заняли, а значит вы динамите клиентов, клиенты решают, что не настолько у вас дёшево, насколько геморно и - да, каюк.
16. Василий Коровин (vasyak319) 27.02.15 14:35
(8)
Эта "Ваша личная мтодология"...


А что, где-то в статье прям так и написано? Что-то я это упустил. Вообще это всё описано книжках, которых ещё Дейл Карнеги в макулатуру сдавал в виду ветхости.
В мире много чего интересного было. Например, один чувак возил автозапчасти самолётами, посчитав, что больше выиграет от отсутствия складов на местах. А другой чувак послал 80000 тысяч кирпичей почтой, потому что почта брала за посылки меньше, чем железная дорога за перевозку.
Всё это очень и очень особенные случаи, который в других ситуациях приведут к каюку. Каюк - он такой. Он всегда рядом.
17. friend0 27.02.15 18:37
Звучит-то все красиво, но для какого-то мира где мне бывать пока не доводилось. Чтобы так вот продажники знали сколько чего и где у них будет помесячно продаваться и при этом не ошибаться, чтобы производство щелчком пальца можно было запустить/остановить/сменить продукцию, чтоб не возникали "вдруг" форсмажоры на таможне, чтоб клиенты не выкатывали штрафы (или отказывались от дальнейшего сотрудничества) за непоставку выходящую за прогноз...

Ну а так собственно непонятно в чем принципиальное отличие СГП от Хаба по внутренней структуре. Ассортимент я полагаю должен быть примерно одинаковым и сложность соответственно тоже примерно одинаковая. Количество, да, разное. Либо на 3 хабах 2x+2x+1х, либо на одном 5x, либо на 5 1x+1x+1x+1x+1x - тут разные плюсы и минусы, но общее количество товара "в запасе" примерно одинаковое.
pavlov_dv; blindcat2006; vasyak319; +3 Ответить 2
18. Иван Баринов (izidavld) 27.02.15 21:01
(15), ну поставщикам выгодно когда у них есть есть клиент с суммовыми обязательствами и этот клиент дает планирование загодя (нам же не мешает предоставлять данные заранее поставщику?). Понятно что накладки случаются, но если внимательно посмотреть формулу min - эти накладки там заложены... Основной логистический период должен включать в себя еще и время работы поставщика.
У поставщика элементарный канбан - т.к. крупный клиент вполне может подиктовать свои правила, к тому же эти правила серьезно не ломают работу поставщика. Почему нет?

(17) не одинаковое, гораздо меньше, т.к. нет возможности хранить "объемы". Но тут согласен - СГП можно будет сделать таким-же, но опять же - а зачем СГП если у нас товара на остатках на небольшой период + небольшой запас - зачем дополнительный склад? Дополнительные расходы? Зачем вообще хранить то, чего хранить не нужно - и увеличивать Издержки?
Эта схема работает в нескольких компаниях. Причем неплохо так работает. Попробуйте из себестоимости своего товара вычеркнуть хранение и ФОТ всего складского персонала. Еще из инвестиционных выкиньте оборудование склада....

(16) по сути да, ничего нового нет. Вопрос в том, что как назвали это выше "торговля с колес", без вменяемой системы регулирования остатков (канбан) в автоматическом (я бы тут не путал понятия, а сказал бы в саморегулирующемся) режиме будет или недоприносить или затоваривать. Суть отказа от СГП - не просто отказаться, а создать такую систему, в которой большой склад на котором сначала разгружают, потом хранят, потом загружают, по дороге сортируют, просто не нужен.
Давайте даже так скажем - вы для конечного потребителя продукции своим складом какую-то ценность привнесли в продукт? Он стал лучше? Дешевле? Качественнее? Да нет, все наоборот - вы больше его кантуете, он дорожает. появляется CZ категория которая нафиг не нужна потребителю, а вы ему ее будете впихивать потому как нужно остаться без этой категории и хоть частично вернуть "замороженные" финансы. Так зачем так делать? Я достаточно долго объяснял и буду еще много раз повторять - производство ради производства никому не нужно. Или я не прав?
19. Иван Баринов (izidavld) 27.02.15 21:11
Господа, давайте так... я - парень не обидчивый, но иногда даже моего терпения не хватает на некоторые вещи. Есть такая методика - гемба гембутцу - пошел и посмотрел на месте. Данная методика отлично работает и помогает экономить и эффективно использовать средства. Как - описано в статье. Если есть уточняющие вопросы - я готов отвечать, если есть желание покритиковать - с примерами, т.к. я вижу практику, вы видите "химеру". Ну смысле, конечно я не могу вам запретить критиковать, но просто на беспочвенную критику больше не буду отвечать - нужны факты, мат. модель предоставлена, нужно доказать что теорема не верна - давайте доказательство даже в теории, но тогда нужно внимательно изучить теорему.
У нас на заводе есть такой слесарь, назовем его Василий. Вот Вася смотрит на установку ТермоПластАвтомата и говорит - работать это не будет. А тут этот самый ТПА жужжит и выпускает 4 детали, которые по методике Василия нужно делать 5 часов минимум... Просьба огромная - если вы говорите "розовый мир" будьте любезны с примером. Если вы говорите "фигня" - опишите почему. Может быть 3 крупных склада заблуждаются и как только вы откроете мне глаза рухнут в одночасье?
stallrus; Dolly_EV; brr; +3 Ответить 1
20. Иван Баринов (izidavld) 27.02.15 21:30
И еще, я тут сильно лопухнулся с понятием "торговля с колес" - это не тот метод. Торговля с колес - в понятиях типовых конфигураций 1С - резервирование товаров в пути, а метод описанный в статье скорее похож на "прямую доставку". Вот отличны пример с хлебушком:

1. Хлеб не поставляется в другие регионы т.к. логистика больше чем жизненный цикл продукта
2. Хлеб привозит
а) поставщик - тогда происходит перегрузка его с транспорта поставщика на транспорт оптового продавца и развод - как раз пример хаба
б) сами забираем - тогда еще лучше - сразу везем на розничные точки
из этого следует:
1. Основной логистический период: 6 часов (ну или 8 часов, смотря как поставки организованны)
2. Как раз рамочный договор
но при этом есть нюанс - а сколько хлеба то нужно? Возможны ситуации у каждой точки:
1. Хлеб остается
2. Хлеб распродаются весь.
в любом случае это или замороженные деньги и порча товара (потери), или упущенная прибыль.
В случае номер 1 собираем статистику по "непродажному" и выводим закономерность (скорость продаж). Любая розничная точка имеет стабильное кол-во клиентов с определенной "периодичностью возврата". Соответственно и скорость продаж будет работать. Уменьшаем min до разумного предела, консолидируем min с розницы = PROFIT
В случае номер 2 есть пути:
а) договариваемся с розницей - собираем статистику по клиентам "ой, а хлеба уже нет?" и на кол-во "уже нет" увеличиваем скорость продаж. Плюс страховой запас - на залетных клиентов
б) постепенно увеличиваем скорость продаж - пока не получим ситуацию - хлеб остается (тут нужно считать - нам проще недополучить выгоду от 10 булок хлеба или выкинуть 10 булок зачерствевшего)

PROFIT!
21. Иван Баринов (izidavld) 27.02.15 21:44
(17) еще момент - общее кол-во товара все же не одинаковое, "Алиса, ты меня не путай!". На складе у вас замороженный товар, а на локальных хабах - оперативный остаток. На складе общем не 5 а 50, а на хабах да, 1+1+1+1+1 = 5. В разрезе телевизоров флагманских моделей ощутимая сумма. А если закупщик ошибется и не будет возможности вернуть "устаревший" или "неликвидный" товар - дешевле иметь 10 телевизоров на 5 точках (по 2 на точку), чем 20 на складе. Допустим у вас скорость продаж стабильная - 2 телевизора на точке в месяц. Срок поставки - 2 недели от завода-изготовителя. Решаем что показатель скорости продаж - месяц. Тогда min = 0.5 (общий логистический период) * 2 + 1 (минимальный страховой запас) = 2. max = min +1 - мы перестраховщики, а вдруг у производителя не будет сейчас на складе, и везти ему еще 1 неделю этот телевизор до своего склада)
5 точек = 15 тв. Далее с поставщиком - мы за год продадим 120 телевизоров.
Мы у него не покупаем сразу 120 или даже 60 - мы берем 15.
Пересчет скорости продаж делаем недельный.
Что происходит на точке:
Точка номер 1 , 1 число, остаток 3, пришел покупатель и купил телевизор, остаток на конец дня 2. Заказываем 1 ТВ.
Точка номер 2, 2 число, остаток 3, пришло 2 покупателя и купили 2 телевизора, остаток 1, Заказываем еще 2 ТВ
3-5 точки так же по одному.
Итого мы заказали 6 ТВ.
На точку номер 1 прийдет 1 ТВ 15 числа
На точку номер 2 прийдет 2 ТВ 16 числа
и т.п.
Если 5ого на точке номер 2 пришел еще один и обнулил склад - то скорость продаж изменилась координально и ее нужно увеличить до 4 в месяц.

Все просто
22. Иван Баринов (izidavld) 27.02.15 21:47
Кстати да, сопротивляться будут не только Продажи но и ленивые и костные айтишники... видимо я выбираю себе окружение, которое не боится перемен ради общего блага.
Agrognom; +1 Ответить
23. friend0 27.02.15 21:52
(18) izidavld, исходя из статьи все равно ж какое-то хранение требуется, пусть и малых запасов. И тут возникает вопрос: зачем делать дополнительный хаб и дополнительные операции погрузки/перевозки/разгрузки если можно просто чуть расширить один СГП/Хаб близкий к производству? Любая операция с товаром стоит денег и увеличивает шанс порчи. Плюс каждая отдельная "точка" это дополнительные расходы на управление этой точкой. Естественно, если время доставки критично и не может быть удовлетворено из точки производства, то дополнительные хабы нужны... но возможно проще продавать все местным перекупщикам, чтоб они с этим парились.

А по части минимизации запасов - это конечно все хорошо, но отталкиваться надо от ситуации со своим "сырьем" и предсказуемостью продаж. Есть у меня одно знакомое сложное производство с "циклическим" перепроизводством. Производство фигачит, запасы растут, коммерсанты в поте лица пытаются все это продать, продажи непредсказуемо флуктуируют (в том числе из-за гос. закупок), но в целом растут, в какой-то неопределенный момент начинают превышать производство, запасы потихоньку начинают сокращаться, в спешке реорганизуются площади (процесс небыстрый), закупается и настраивается дорогое оборудование (которое ждать надо 1.5-3 месяца), мучительно набирается, обучается, отсеивается персонал (толковых людей фиг найдешь сейчас), за полгода так и не получается ввести дополнительные мощности, запасы почти на нуле, существующий персонал работает по полторы смены без выходных, новые мощности все же вводятся, запасы начинают расти, начало нового цикла. Заранее расширяться особо не получается, потому что непредсказуемые продажи, постоянно совершенствуется и продукция и оборудование. Спасает только одно - ВГХ/Руб продукции очень мало и большие площади на хранение не требуются, но деньги "зависают".
24. friend0 27.02.15 22:04
(21) izidavld, значит я не понимаю сути. У нас на склад/центральный хаб приходит 50 ед. товара, мы его либо перевозим на 5 точек и оттуда продаем, либо сразу (с лагом) продаем. Итого эти 50 ед у нас в любом случае есть либо:
а) целиком на центральном складе
б) в машинах по пути к хабам
в) на хабе
г) в машинах на пути к клиенту + запас на черный день: 1+1+1+1+1 на хабах или 5 на центральном складе

25. friend0 27.02.15 22:33
(21) izidavld, раз уж речь зашла о телевизорах, то тут-то как раз и возникают вопросы. Телевизор это не некая абстрактная сущность, а куча моделей со своей начинкой/дизайном/брендом/рекламой. Допустим мы некоторый хитрый "производитель" телевизоров, который разрабатывает модель с дизайном/начинкой и заказывает производство в Китае (всё равно там все модели на одном конвеере собирают). Разработка модели допустим - месяц, срок получения партии после заказа - 3 месяца (например месяц ждать очереди, месяц производство, месяц доставка) независимо от размера, цена единицы варьируется от 10 до 20 у.е. зависимо от размера партии (Китайцы ж тоже не дураки - им линию перенастраивать надо, а это время и деньги). И вот тут и возникает вопрос - а сколько мы этой модели успеем продать, пока она точно не устареет (условно год)? Выстрелит ли дизайн или нет? Настолько ли модель крута, чтобы брать малую партию за 20, и продавать за 40, если конкуренты аналогичную модель делают за 15 и продают за 30? А может пока пройдут эти 3 месяца, конкуренты выпустят что-то такое обалденное, что на наше никто не посмотрит? Если возьмем маленькую партию, она будет успешной, и все распродадим, то пока ждем следующую партию, она уже станет неактуальна.

И в условиях такой неопределенности ИМХО весьма логично будет брать большую партию за 10-13, хранить ее и продавать потихоньку. Что не продалось за год (или явно не продастся) - утилизировать. Ну и разумеется "активная" модель у нас не одна будет, а штук 100, плюс каждый месяц по 5-10 новых моделей надо выпускать, чтоб быть в тренде.
А если делать не только телевизоры, то активных моделей может быть и 3000 + 150-300 каждый месяц, с разными сроками устаревания и неопределенной возможностью продаться.
26. Сергей (Che) Коцюра (CheBurator) 28.02.15 02:09
(10)(11) плиз и меня включите в конференцию
27. Сергей (Che) Коцюра (CheBurator) 28.02.15 02:34
Давайте спросим у автора потому как онинесколько раз заявлял чио такие проекты делал
Вот автор пришел в компанию
У компании склад
На складе люди
Привозится товар
И кстати да привозится крупняком коробами а расходится по всей стране преимущественно блоками и штуками
Закупы закупают
Продажи продают
Выставки
Клиенты старые и новые
Но руководство хочет чтобы было еще больше продаж
Чтобы бабло текло непрерывным ручейком
Не забыть про предпродажную подготовку коч в том что жнная часть товара происходит этап полной распаковки потом маркировки потом упаковки и только после жтого продажа клиенту например сетям
Короче движуха как и убольшинства компаний
Внимание вопрос: сколько понадобится автору времени чтобы перестроить и оптимизировать имеющуюся систему под свой вариант
Не забываем что любые поездки в регионы по любым вопросам требуют жесткого документального свидетельства и отчетности
Организация забов на локалях подразумевает их самостоятельность в тч и в управлении да и просто чтобы умный управленец а они иногда встречаются чтобы не отжал хаб под себя
Все расходы на доставку хабам как и содержание самих хабов все надо подтверждать искать согласовывать
Ну и так далее
Врзвращаемся к вопросу: сколько времени понадобитсяи какие усилия каких людей на какой период времени?
28. Сергей (Che) Коцюра (CheBurator) 28.02.15 02:38
Статья нормальная
Но практически на каждую тезу можно дать антитезу

Хорошо когда ничего нет
Мы только начинаем бизнес
И мы точно щнаем как нам его делать
И сразу будем делать хорошо
Не поддаваясь на пресс сетей демпинг конкурентов иипрчие прелести
Да у нас все взлетит ведь у нас ищначально грант на 20 лямов

Теперь посмотрим как зачастуюпроисходит
Запускаемся
Начинаем строить все правильно
Но тут ... Давайте быстрей надо торговать срочно
Поперло через неделю перепрет тогда достроим
И понеслось
Както виорой вариант я гораааааздо чаще наблюдаю в жизни
29. Константин Юрин (kostyaomsk) 28.02.15 08:38
Честно говоря в складском учете (в реальном, "сером") черт ногу сломит. Все время как что-то начинаем обсуждать в такие дебри сказываемся, что такой подход или в ИТ-отделе, где время "окладное" или уже работа для аналитика бизнес-процессов. Даже про отсутствие склада готовой продукции как говорите
в 3 крупных компаниях, где применили эту методику – СГП больше нет
уже подозрительно. Производство то любят скрывать из-за особенностей налогообложения. Комплектацию выдают за реальное производство :)
Вообще ряд статей по складскому учету надо вдумчиво читать, всю цепочку действий представлять. Причем везде она разная.
Даже вот про такие случаи (16) тоже чуть ли не правда
один чувак возил автозапчасти самолётами, посчитав, что больше выиграет от отсутствия складов на местах. А другой чувак послал 80000 тысяч кирпичей почтой, потому что почта брала за посылки меньше, чем железная дорога за перевозку
.
30. Геннадий Николаев (genayo) 28.02.15 09:51
(19) Тут ведь почему такие "оппозиционеры" набежали - потому, что вы свой положительный опыт автоматизации в цепочке Производитель-Оптовик пытаетесь экстраполировать на цепочку Оптовик-Розница. А проблемы в этих случаях несколько разные, и применимость подхода во 2 случае неочевидна...
31. Иван Баринов (izidavld) 28.02.15 16:36
(30) Стоп. А я не говорю что этот успешный опыт только производство-опт. Это так же успешный опыт - опт-розница.
32. Иван Баринов (izidavld) 28.02.15 16:43
(29) Вопросы "серости" учета вообще тут не цепляю, дело в том что методика ведения склада и отражение в учете - совершенно разные вещи. Я вообще давно пытаюсь объяснить как достаточно успешный ИТ директор (5 служб построенных, описанных и работающих как часы в крупных компаниях) - ИТ, 1Сники, Бухгалтера, Финансисты, Уборщицы, Кадровики - примерно одного поля ягода - обслуживающий персонал. Работа и задача этого персонала - обеспечить бизнес-процесс, если он есть, конечно. Это относится и ко мне. Плевать как все привыкли - если нужно что-то изменить для достижения поставленных целей - это нужно менять.
Эффективно каждый кирпич паковать в конверт и обклеивать марками - нужно так делать. Только эффективность должна быть доказана. И ничего удивительного. А задача автоматизации - сделать процесс упаковки кирпичей удобным, прозрачным и дешевым.
33. Иван Баринов (izidavld) 28.02.15 16:45
(28) О, а это повод еще для одной статьи - как перестраивать колониально процесс не останавливая его. Есть методики. Я что у строителей что у производства то же не пришел на старте и изменения вводятся этапами, аккуратно, без рисков, с резервированием когда что-то пойдет не так. У меня система уже работала, а склад был еще 3 месяца - на всякий случай. Внедрение нового бизнес-процесса тоже имеет свои методики. Как-то так )
34. Иван Баринов (izidavld) 28.02.15 16:55
(23) я не хочу хвастаться, но вот такие компании как раз требуют в первую очередь идеологии канбан вообще от отгрузки клиенту до закупки оборудования.... Серьезно - опыт показывает что если такую компанию на месяц-два оставить без продаж - она схлопнется. Это чисто российско-китайский метод - мы не будем ничего улучшать и оптимизировать - нужно в 2 раза увеличить производство - мы купим еще столько же станков и еще столько же народу наберем. Я знаю о чем я говорю - моя компания так же закупала на год/полтора вперед арматуры и на полгода-год сырья. И выпускала 1000-1500 в день деталей. И так 10 лет. И на складе можно найти детали выпущенные 5-6 лет назад. Вопрос - зачем это? "штобыбуло?"

Обратный пример: завод мог выпускать с персоналом около 100 человек в день около 2000 позиций (грубо), оптимизировали, ввели "поток", отказались от "супер идей по автоматизации" - завод может выпускать 4000 позиций с персоналом в 60 человек и есть рост к 5000 позиций. Яренько? Вот суть - никто не хочет напрягаться, зачем?!

Меня радует текущий кризис - он опять заставит людей думать и двигаться вперед.

С сырьем нужно отталкиваться в первую очередь от потребности в нем, его размуного закупа. Поверьте, даже если вас, таких переработчиков тысячи ни один поставщик от качественного клиента не откажется. Просто нужно договориться.
35. Иван Баринов (izidavld) 28.02.15 17:26
(25) А в целом - прошу прочитайте ВНИМАТЕЛЬНО статью.
"Если возьмем маленькую партию, она будет успешной, и все распродадим, то пока ждем следующую партию, она уже станет неактуальна. " - блин, да не должны вы покупать товар когда уже распродали - нужно покупать его когда он переступил min. И не будет у вас никогда ни затроварки ни пустоты - скорость продаж смотрите и корректируете min - блин, ну серьезно это можно описать так - смотрите - у вас есть бочка. Из этой бочки труба идет в душ. А вы стоите с ведром. Можно бегать и постоянно держать бочку наполненной - и тогда вы просто за____сь ее наполнять. Можно сделать умнее - у вас 3 ведра Большое, Среднее и Малое. И счетчик расхода воды - с тремя зонами - Большое, Среднее и Малое - он просто показывает скорость расхода воды из бочки. Вы налили в нее большое ведро - и пришел парень и включил чуть-чуть воду - вы спокойно сходили с малым ведром как только ОН НАЧАЛ РАСХОДОВАТЬ ВОДУ (а ни когда помылся) и принесли его - парень помылся, а вы залили - все, бочка опять готова. Пришел парень с Большим расходом - пошли с большим. Но при этом вы сходили за день 3 раза. А не заполняли бочку сразу 10 большими ведрами. Чувствуете разницу? А завтра вообще три малых пришло...
Блин, я не представляю на сколько еще проще объяснить.

Предлагаю неверующим домашнее задание: очень простое. Попробуйте. Найдите принтер где активно используют бумагу. Изучите сколько пачек в день этой бумаги используется (допустим 1 пачка в среднем и 3 в пиковой загрузке). Давайте договоримся о том, что пиковая нагрузка будет max. Стандартная нагрузка будет min. А страховой запас будет норма от стандартной нагрузки. (в нашем примере max - 4 min -1, страховой 1. Max тут считается немного иначе максимальный расход+страховой = max на складе - 4 пачки положите у принтера) и распечатайте листок - в нем должны быть четкие инструкции где взять и сколько бумаги и положите его как только начинается расходоваться min (в пачку бумаги прямо) и сложите бумагу так: (снизу вверх) страховой запас (отметьте пачку как-нибудь), сверху min (с листком бумаги-инструкцией) и сверху max. (в нашем примере пусть в инструкции будет написано - позвони на склад, возьми 2 пачки бумаги (осталось то всего 2, а нужно еще 2 дозаказать), принеси вложи эту инструкцию во вторую пачку снизу, и положи на отмеченную пачку страхового запаса, остальные пачки сложи сверху). Если инструкцию будут выполнять (нужно договориться со всеми кто пользуется этим принтером) - у принтера всегда будет бумага если она есть на складе.
Вторая часть "проекта" - договорись что бы бумагу на этот принтер покупали отдельно. Посчитай сколько дней нужно на то что бы заказать, купить, привезти эту бумагу к принтеру и умнож на расход в день - вот твой запас. Поменяй min/max. Проверяй раз в месяц не изменилась ли скорость расхода бумаги. (допустим что бы купить бумагу нужно в нашем примере 4 дня, тогда мы рассчитываем что 4 дня будут "жаркими" и max будет 4*3 + 1*4= 16 пачек. min = 4 пачки, страховой еще 4. тогда бумаги нужно будет купить: 16 пачек (12 + 4 страхового запаса). Как только пачек будет оставаться меньше 8 (4 + 4) - нужно будет заказать еще 4 пачки у продавца.
Постепенно собираем ситуации когда нужно именно по 3 пачки - и снижаем постепенно max - по пачке... Берем отчет за 2-3 месяца и сравниваем на сколько у вас меньше денег стало заморожено в бумаге... Допустим ранее вы закупались на месяц - вам хватало 50 пачек, из оборота 50*100 = 5000 рублей. Теперь вы берете те же 50 пачек, но равномерно - раз в неделю - у вас единовременно заморожена сумма 1000 рублей, а 4000 свободны. Если у вас доходность на оборот составляет, допустим 30% то с этим домашним заданием можно смело идти к боссу с фразой - я экономлю на одном принтере вам 1300 рублей в месяц, т.к. не замораживаю 4000 р в бумаге а оставляю их свободными для бизнеса.
36. Иван Баринов (izidavld) 28.02.15 18:09
(27) Я сначала опус тут написал, а сейчас его стер - давайте в скайпе. Очень много неизвестных мой скайп ikbarinov.
37. Иван Баринов (izidavld) 28.02.15 18:36
Друзья, смотрите, опять же по моему опыту - закупаются "на сезон". Сезон в среднем по больнице - 6 месяцев. Сроки от заказ до поставки - 2 месяца в среднем по тем же больницам (среднее что я встречал в опте). Внимание! Возьмите стоимость содержания своего СГП и разделите на 2 - это очень приблизительная "смелая" оценка экономии от "утилизации СГП", и еще возьмите стоимость 20% закупа - это деньги которые вы "разморозите". Ощутимые суммы получились? Вот-вот.

Вот еще одно "ДЗ":
Есть задача - передвигать между двумя сотрудниками некий продукт - допустим один его тестирует, другой упаковывает:
а) поставить конвейерную ленту электромеханическую с автоматизированным управлением
б) поставить роликовые направляющие под уклоном между этими сотрудниками.
Оба варианта будут работать.

Ответ на ДЗ (самопроверка)
Вариант а) красиво, современно, дорогой специалист для обслуживания, нужно содержать кучу запчастей, серьезные инвестиционные затраты
Вариант б) не особо красиво, архаично и непонятно, обслуживает тетя Клава-уборщица, запчастей не нужно вообще, стоимость копейки + гравитация работает всегда, в отличии от электричества.

Если вы согласны с вариантом а) то, мне кажется, нужно закрывать эту статью и отписываться. Если вы согласны с вариантом б) статью нужно перечитывать, нанимать специалистов по бережливому производству, изучать свою специфику, считать и переходить на канбан.
Просто человек, который выбирает а стремиться к сложной и дорогой автоматизации которая усложняет, удорожает и по-сути убивает бизнес. На мой взгляд.
Приведу цитату по памяти из Голдратта, книга "Цель"...
"Иона спросил: Когда вы внедрили новых роботов вы стали ПРОДАВАТЬ больше продукции? Вы уволили людей? Вы стали меньше тратить сырья? У вас увеличился денежный поток? НЕТ?! Так в чем же тогда польза от ваших роботов?" - я очень рекомендую вдумчиво прочитать эту книгу всем кто в оппозиции и сомневается. Меня перевоспитать уже поздно, а вот понять почему я уверен в таком подходе можно - достаточно понять что бизнес - это БДДС и БДР, и если плюсовые показатели растут в этих двух сущностях - это очень хорошо, а на сколько красив программный код или функциональна конфигурация.... Думаю это будет еще одна статья-размышление - на тему "какие цели нужно ставить перед собой когда автоматизируешь". А то складывается чувство, что цель у большинства не бизнес а стройность какой-то одной, всем давно привычной модели. Я такое встречал только у проказников у наших, но оказывается ребята не одиноки....
38. Ирина Павленко (PAVI) 01.03.15 09:12
Прочитав Вашу статью кажется начинаю понимать, как построить склад запчастей. Если себестоимость простоя оборудования больше, чем складские издержки по хранению запчасти, то...
Спасибо за хорошую встряску мыслительного процесса )))
39. friend0 01.03.15 10:49
(35) izidavld, с бумагой-то все понятно - она легодоступна и "одинаковая". Мне не совсем понятно с телевизорами.
Вот изобрели мы под Новый Год модель Х1. Коммерсанты говорят, что скорее всего максимальный срок жизни - год, 10000 за полгода продадим.

Стандартный подход: заказываем 10000, февраль думают, март делают, апрель едет. В мае у нас появляется 10000 по 10 у.е. - можем отгружать в любых количествах, но сколько-то платим за хранение. Если модель оказывается успешной, то максимальное количество на складе/остатки будут допустим: май - 10000/8000, июнь - 8000/5000, июль - 5000/3000, август - 3000/2000, сентябрь - 2000/1000, октябрь - 1000/500, ноябрь - 1000/0. Свое мы распродали, но продолжают идти возвраты от сетей, которые сливаем кому-нибудь еще: декабрь - 1000/500, январь - 1000/500, февраль - 500/0. Склад естественно не пустует, а заполняется другими моделями по схожему принципу со смещением на месяц.

Другой подход:
В январе заказываем 3000 по 18 у.е. (минимальный заказ 2000 по 20), в феврале - 2000 по 20, в марте - 2000 по 20, в апреле - 3000 по 18.
Макс количество/Остатки: май - 3000/1000, июнь - 2000/0, июль - 2000/0, август - 3000/2000, сентябрь - 2000/1000, октябрь - 1000/500, ноябрь - 1000/0, декабрь - 1000/500, январь - 1000/500, февраль - 500/0.

Т.е. требуемый объем склада сокращается больше чем в 3 раза, прямая себестоимость увеличивается меньше чем в 2 раза, деньги не зависают, риски возрастают, возможность продать ощутимо быстрее запланированного исключена.

Я все правильно понял?
40. friend0 01.03.15 11:19
(34) izidavld, а кто сказал что ничего не оптимизируется, а только расширяется? Оптимизация обычно идет независимо от загруженности. Но как ни оптимизируй, не получится дооптимизировать до одного человека на 20000 SKU и производством на весь мир. Если только не закупать кучу супер-пупер станков, которые все сами делают, а человек их только заказывает. Но это опять же не оптимизация, а расширение. :)

Если станок работает круглосуточно без перерывов и выплевывает 2000 деталек в день, то как ни оптимизируй - 4000 деталек он выплевывать в день не станет. Ежели все вертится вокруг человека, который руками делает в зависимости от квалификации от 10 до 200 деталек в месяц и не существует станка, чтоб его заменить или ускорить, то тут уж тоже ничего не поделаешь, кроме как расширять штат или менять продукцию, чтоб не теряя преимущества надо конкурентами ее можно было проще изготовить - над этим постоянно ломают голову специально обученные конструктора/технологи. Но тут опять же: если что-то можно делать легко и просто, то тут же набегает десяток дядей Ваней и дядей Ванов из Китая, которые ставят десяток штамповальных машин и начинают штамповать, работая за еду.
41. борян петров (TODD22) 01.03.15 14:22
(37) izidavld,
Приведу цитату по памяти из Голдратта, книга "Цель"...
"Иона спросил: Когда вы внедрили новых роботов вы стали ПРОДАВАТЬ больше продукции? Вы уволили людей? Вы стали меньше тратить сырья? У вас увеличился денежный поток? НЕТ?! Так в чем же тогда польза от ваших роботов?" - я очень рекомендую вдумчиво прочитать эту книгу всем кто в оппозиции и сомневается.

Иногда бывает так что само техническое переоснащение не даёт явного и очевидного профита в виде повышения производительности, продаж, экономии сырья и тд Иногда это делается потому что сама технология меняется, меняются требования к процессу(например добыча полезных ископаемых) и ты просто вынужден внедрять "новых роботов" и никуда ты от этого не денешься. Например в крупных компаниях есть даже целые отделы которые занимаются инновациями в производстве и не все их проекты явно приносят профит. Там 80% проектов не только не рентабельны вникнув в некоторые может показаться что в них всё противоречит здравому смыслу. Однако же для чего то это делается. И делается вполне успешно. Не каждый проект приносит ожидаемый результат. Есть такие проекты результат от которых можно увидеть только воплотив его в жизнь.

Книга Голдратта это набор полезных умозаключений написанных в виде романа. Но никак не догма. В реальной жизни всегда есть элемент неопределённости. Иногда приходится пробовать что бы понять.


42. борян петров (TODD22) 01.03.15 14:49
Вот еще одно "ДЗ":
Есть задача - передвигать между двумя сотрудниками некий продукт - допустим один его тестирует, другой упаковывает:
а) поставить конвейерную ленту электромеханическую с автоматизированным управлением
б) поставить роликовые направляющие под уклоном между этими сотрудниками.
Оба варианта будут работать.

Ответ на ДЗ (самопроверка)
Вариант а) красиво, современно, дорогой специалист для обслуживания, нужно содержать кучу запчастей, серьезные инвестиционные затраты
Вариант б) не особо красиво, архаично и непонятно, обслуживает тетя Клава-уборщица, запчастей не нужно вообще, стоимость копейки + гравитация работает всегда, в отличии от электричества.


Ваше ДЗ не содержит ТЗ :) Смотря какие требования к передвижению "некоего продукта", а то не всё можно передвигать гравитацией.
То что вы называете "красивым, современным" то же для чего то нужно и за красотой иногда скрываются вполне конкретные качественные показатели. Если вы производите кирпичи у вас будет одна линия транспортировки, если сложные электронные приборы то совершенно другая...

Руководствоваться надо не тем что дешевле, а тем что полноценно решает поставленную задачу.
43. friend0 01.03.15 16:23
(34) izidavld, кстати про два месяца без продаж весьма интересная тема. Предприятие с циклическим перепроизводством и флуктуацией продаж это безусловно переживет не сбавляя оборотов, потому что это заложено в его бизнес-логике и под это резервируются ресурсы. Условно говоря, логикой заложено, что производится 100 штук в месяц в нормальном режиме, но продажи идут по 30-50 штук в месяц, а потом вдруг какой-то чиновник вспомнит, что у него бюджет неосвоен и объявит тендер на 300 штук за 2 недели. Производство такое, что расширять его полгода, поэтому либо у тебя есть запасы, либо ты пролетаешь мимо него. Что в принципе тоже не критично, ибо выиграть тендер это тоже отдельная тема, но по крайней мере есть большой шанс.

А вот использование мин/макса что предполагает в таких случаях? Условно говоря, была стабильная ситуация, производили 100 в месяц, отгружали 100 в месяц. Потом "Онищенко запретил" продажу всей производимой продукции на два месяца. Т.е. упрощаем ситуацию до того, что известно, что начиная с этого месяца продажа будет 0 в течение 2 месяцев, а потом вернется на 100 (а не так что планировали 100, а внезапно 0 и неизвестно надолго ли). Что делать с производством и персоналом? Останавливать и не платить по сделке? Останавливать, но компенсировать? Не останавливать и наращивать запасы на складе, которого нет, из материалов, которых нет и нет запланированных на них денег?
44. Иван Баринов (izidavld) 01.03.15 16:57
(42) Кхм, я бы уточнил - руководствоваться нужно тем, что достаточно. )
45. Иван Баринов (izidavld) 01.03.15 16:59
(43) вообще не думая - останавливать и компенсировать. Особенно если рынок на момент запрета был перенасыщен. Это по-мрему базис стратегии в бизнесе.
46. Иван Баринов (izidavld) 01.03.15 17:03
(41) Согласен что данная книга - всего лишь набор иногда полезных, а иногда и спорных умозаключений. Но вот беда в том, что читали ее не многие.
Давайте так - я конечно спорить не хочу, но вы можете конкретный пример привести? Зачастую люди "автоматизируют" не потому что решают задачу, а потому что "как у людей". Я могу привести десятки примеров. Вы можете привести пример автоматизации без результатов которая нужна была (только прошу опускать примеры "технологической" автоматизации - когда этой автоматизации требует процесс технологический, допустим человек не может с такой точностью припаять микросхему, или процесс отсылки электронной отчетности)
47. Иван Баринов (izidavld) 01.03.15 17:20
Ребят, не обижайтесь, я - злой на язык парень, но у меня стабилизировалось чувство, что я вас хлеба лишаю.... :)
48. Иван Баринов (izidavld) 01.03.15 17:31
Коллеги, еще одно замечание - я не утверждаю что данная методика является панацеей. Мы живем так и нам хорошо. Как будете жить "лично Вы и Вы" - это дело ваше ) И опять же, я не видел ни одной системы, которая работает из коробки без нареканий... Везде нужна оптимизация под условия окружающей среды.
49. friend0 01.03.15 22:25
(47) izidavld, зря. Я так вообще человек подневольный - как начальство скажет так и сделаю, а оно скажет как ему еще большее начальство скажет и так еще на пару ступеней вверх. Просто пытаюсь для себя приложить методику на условия, которые видел/вижу/слышал. Основная проблема - ни у кого нет "оракула", который бы мог достаточно точно попозиционно/помесячно предсказать продажи. Бывает что чего-нибудь закупили 200000 шт, быстренько раскидали по сетям, через три месяца 150 тыщ возвращается - в утиль. Бывает наоборот. Бывает одновременно закупаются почти одинаковые модели Х1 и Х2 по 5000 штук, по идее должны продаваться одинаково, а фиг: первая 500, 1000, 2000, 1000, 500, вторая 2000, 1000, 1000, 500, 500. Так как и то и другое лежит на складе целиком - 10000 продано в сумме. Если бы закупали каждую модель одинаково помесячно (ждать три месяца), то по одной позиции бы продали меньше, чем могли, по другой копились бы остатки. Поэтому есть большой склад, на нем тормозная-глючная ВМС, люди с терминалами катаются на погрузчиках между трехэтажными стеллажами... но как жить без всего этого - четко представить не могу.
50. Сергей (Che) Коцюра (CheBurator) 01.03.15 23:55
(35) > Если инструкцию будут выполнять
- это одно из ключевых условий.
а все что делают ручками - все имеет тенденцию сползать в болото\серость без постоянных пинков
51. Евгений Плешивцев (infosoft-v) 02.03.15 12:48
Иван, добрый день.

Вы в комментарии писали:

Я понял что не поняли в моей статье - ребят, мы не берем у поставщика если у нас товаров на складе больше чем min. А min меняется периодически в зависимости от скорости продаж. У нас в компании еще пересчитывают раз в неделю сейчас, раньше раз в месяц считали.


Я сейчас занимаюсь складскими проблемами с клиентом. Он оптовик отделочных материалов. Есть несколько складов (больше двух) на которые происходит закупка товаров. Сейчас плотно обсуждается система динамического размещения товаров на адресном складе, это когда у Артикула нет постоянного места хранения. Оказалось, к сожалению, что такое дорогостоящее изменение жизни предприятия планируется делать из за особенностей отношений с поставщиком.

Иван, возвращаюсь к вашему комментарию "ребят, мы не берем у поставщика если у нас товаров на складе больше чем min" В реальной жизни получается так, что если мы не взяли когда поставщик (производитель) давал, то этот объём отдаётся другому оптовику. Далее, этот артикул будет запущен в производство когда-то, но не тогда когда нам нужно. Закупщики справедливо полагают что "Всё равно это продастся" берут позицию не оглядываясь на min-max.

Иван, есть ли у вас опыт "наведения порядка", когда на планирование закупок сильное влияние оказывает производитель. Когда не возможно планировать объёмы закупок.

ps. Рецепт "не работать с этим поставщиком" мне понятен.
52. Иван Баринов (izidavld) 02.03.15 15:11
(51) infosoft-v, Приветствую. На самом деле проблема очень актуальная - "динамическое" адресное хранение и очень трудоемкая. Обычно это как раз начинается при "перезакупе" или серьезных изменениях в номенклатуре. Могу только посочувствовать.

Мой личный опыт безудержного хранения - я обошелся 2 регистрами (накопления и оборотов), справочником и пачкой "карточек" которая лежала в ячейке. Как только товар "уложили" - на полке брали этикетку с ш/к и "карточку" с таким же ш/к. На карточке писали сколько "юнитов" занимает новая ячейка, а этикетку клеили как новый адрес. Шли к компьютеру - обработка задавала вопросы - и вот у нас с юнита 5 до юнита 9 - новый адрес. Доработка нудная, но не особо сложная. И опять же обошлись без ТСД - просто как только появлялся адрес - печатались карточки. Клялись в эту ячейку - там такойже ш/к как и у ячейки, и при отгрузке просто карандашом писали сколько взяли - потом сканировали. Костылек, согласен, но работает по сегодня и ТСД так и не нужен (бумаги до сих пор не исправили на одну стоимость ТСД) Цена доработки - все зависит от четкого понимания логики - если оно есть, то прописав архитектуру нового решения будет не дорого. )))

Что касается работы с поставщиком - тут смотрите, если это "мелкий опт" - то да, но если поставки более или менее крупные - можно договориться. Это позиция "продам другому" в наших с вами реалиях всего лишь "пшик" ну или конченое самодурство. Опять же, есть "аварийный" вариант - ставить min на год. Но тут беда в чем - так бывает с 1-2 позициями, или с сезонными позициями.... но если это всесезонный товар - вообще пытался кто-нибудь с поставщиком разговаривать? Обычно после применения паяльника оказывается что никто с поставщиком не разговаривал. Проверьте.

53. Иван Баринов (izidavld) 02.03.15 15:15
(50) Не соглашусь. При адекватной организации труда и обучения - выполняют как миленькие. Примеры хотите? (очень короткий: процесс повторяют 4 года, отклонение от предложенной схемы - 0), просто процесс должен быть понятен, удобен и визуализирован. Если этого нет (а мы знаем что любой "типовой" продукт 1С и партнеров этого не содержит) то естественно все будет плохо. У меня нет таких проблем как невыполнение инструкций - есть схема, она простая, расписана по шагам, развешены картинки, показано как точно нельзя делать.
Человек сначала читает такую мурзилку, смотрит как делает учитель, потом под надзором учителя много раз повторяет, потом делает сам. Везде есть точки "проверь себя". Двойной контроль. Далее делает сам - учитель только изредка проверяет. И когда человек может обучить другого - он освоил процесс. А далее все просто - нет исполнения - ты нарочно пытаешься сделать компании плохо - такие работники не нужны. Точка.
54. Иван Баринов (izidavld) 02.03.15 15:21
(49) Согласен, это модель русского отношения к "под реализацию" - мы вам тонну добра кинем, авось что продастся. Хотите тайну? А у вас никто продажами не занимается. И работой с комиссией. Готов спорить что если провести переговоры, замотивировав перед этим сотрудника, который ведет этого клиента, скажем отрубанием пальца при неудаче тьфу, опять автоматизатор проснулся :) ну всмысле поставим перед человеком задачу - я уверен 80% ваших реаниматоров будут готовы выгружать вам ежедневные продажи. И не будет ситуации в 2000 штук.

Про человека подневольного, вы "простите христа ради", не хочу Вас обижать, честно, но нужно сказать жестко: можно всю жизнь перекладывать ответственность и сидеть в болоте, а можно расправить плечи, продумать решение и прийти и предложить. Выслушать так же как и я тут 1000 "не будет" и "не работает" и "ты нихера не смыслишь мальчик". Но при этом объяснять, перетягивать на свою сторону участников, обсуждать с каждым из них в отдельности и в итоге запустить. Вопрос личной мотивации тут встает - хочется ли вверх?
55. Геннадий Николаев (genayo) 02.03.15 15:44
(54) ИП Пупкин, у которого нет интернета, и сети типа Х5 точно не будут никакие остатки и продажи поставщикам выгружать... Они просто делают ежедневные(еженедельные) заказы. Можно конечно высчитывать некоторые средние значения, и исходя из них делать закупки, но вот если X5 вдруг закажет в 2 раза больше, то ИП Пупкину ничего не достанется, и он уйдет к конкуренту...
56. Brr (brr) 02.03.15 16:08
Спасибо, за цикл статей. У вас талант писателя.
57. Иван Баринов (izidavld) 02.03.15 16:17
(55) гипотетическая ситуация, в жизни не бывает. Ну если конечно у бизнеса нет позиции - сидим, вы сами приходите, там посмотрим что есть... Ну господа, уже реально не смешно - если бизнес построен на том, что сидят десяток жирножопых менеджеров и ждут когда к ним прийдет клиент и принесет деньги - эта компания в современном мире умрет скоро. Время "благоденствия" кончилась. Начались суровые времена. Я очень буду рад если наши конкуренты будут себя так вести - я просто заберу у них ВСЕХ ДО ЕДИНОГО клиента. Ну серьезно. И компании конечно не складом нужно заниматься, а постановкой продаж, для начала.
58. Иван Баринов (izidavld) 02.03.15 16:17
(55) Сети выгружают как миленькие, кстати
59. Геннадий Николаев (genayo) 02.03.15 16:26
(57) Ну ладно, обсудим в скайпе, что в жизни бывает а чего нет :))
60. Сергей (Che) Коцюра (CheBurator) 03.03.15 00:46
(52) infosoft-v под динамическим определением ячеек скорее всего имел в виду не то, что вы описали. То что вы описали - это подмножество.
Скорее всего стоит задача динамического назначения адреса хранения\отбора в зависимости от неких показателей оборота (абц по весу, объему, количеству). Грубо говоря когда зима идет к концу лыжи покупают все меньше а мячики все больше - система сама задвигает лыжи в конец склада, а мячики подвигает в начало склада.
У меня на складе таким критерием служит средненедельное количество подходов к товару по перациям отбора (сбора в заказ). Динамическое назначение не используем, потому что товар сильно не "плавает" - пару раз в сезон проводим абц перестановку по описанному выше критерию - начсклада жмакает кнопарик, жмакает еще раза дватри кнопарики - автогенерятся задания на персетиановку товаров по ячейкам отбора (АХ). никто никуда не бегает ничего не справшивает (чуть упрощенно) - персоналу вываливается "вам выдано задание на перемещение" - согласен, буду работать - бери оттуда палету - тяни туда. все.

То что вы описали - это проблема организации иподдеражания\изменения несколкьих адресных пространств в рамках одной зоны\области.
61. Сергей (Che) Коцюра (CheBurator) 03.03.15 01:10
(53) Не соглашусь.
Переход от "карточек" к ТСД был продиктован в т.ч. желанием уйти от человеческого фактора (условно когда на карточке написано 3 юнита так что в комп вибивается 5 юнитов, а 1 вбивается как семерка, при этом случайно на единицу жмакнули два раза вместо 7 получилось 11).
Когда вменяемый персонал в округе выбран - и людей ПРОСТО НЕОТКУДА ВЗЯТЬ - потому что вокруг терминалы и терминалы. А платить сборщикам ЗП на уровне выше манагера - чтобы привлечь хоть каких-то вменяемых - это очень стремно и не всякий руководитель на это пойдет.
Переход на безбумажную систему (сначала моя самописка, теперь ВМС) - принес нам то, что мы не могли себе позволить при наличии "бумаги" и бумажных заданий - как только на горизонет появляется вменяемый претендент - он тут же "тестируется" и в течении 2 дней полностью включается в процесс. Наскольо я наблюдаю - в первый же день - примерно через два-три часа чел отправляется в самостоятельное "плавание" по складу с терминалом. все что ему надо - это уметь отсканировать личный ШК и нажать при старте пару клавиш на терминале. Это осваивают все и очень быстро. Никаких бумаг. никаких записей ручками на карточках. Никакого ношения карточек туда-сюда.

Конечно - все зависит от склада и товара очень сильно. И от людей которые на нем работают. А вот от людей - зависеть ОЧЕНЬ НЕ ХОЧЕТСЯ. Формализация процессов и их выполнение - на ТСД или канбан-системе - способствует как раз такому "выключению" людей из критичных процессов и стабилизации работы склада - что в условиях НЕХВАТКИ РЕСУРСОВ\ПЕРСОНАЛА и НЕПРОГНОЗИРУЕМОЙ загрузке склада - значит очень много. А ТСД просто вдобавок к формализации дает оперативность.

Насчет того, что как писалось выше - все это оборудование в ВМС системе - надо настраивать,поддерживать и прочее тратить на него - особых проблем здесь не вижу. Вы же свои канбан-процессы тоже не с кондачка запулили? Сидели.. думали.. прикидывали.. исследовали... крутили так и сяк.. - с умом потраченное время обернулось профитом. Точно также у меня - посидели, выбрали оборудование, настроили - запустили - ПАШЕТ С 2008 года - одна вайфай точка на склад 6000 квадратов и 15 терминалов. было три принтера-баркода - стояли в АУПе склада - сейчас четырнадцать. Будет ли работать если оно сломается - будет! баркоды просто удобство и скорость выполнения операций, исключая непредсказуемые трактовки надписей от руки. И т.д. и т.п. ;-)

А канбан - мне нравится. Я давненько на него поглядываю и прикидываю к процессам разных складов, которые вижу.
А вижу я обычно следующее (вам наверное повезло что у вас красивый склад или вы - как и я потратили на его выпиливание определенную толику времени) - вижу я обычно следующее - если на складе где хотят "автоматизировать" - я наблюдаю бардак - то ни вмс с ТСД, ни канбан - здесь ПОКА не помощники. Бо придется перестраивать сам процесс работы склада и отношение людей и к складу и к процессам и к обязательности их выполнения.

как-то так вот оно...
а по своей вмс - по уму экранные формы надо допилить - чтобы было ПРОЩЕ, ЧИТАБЕЛЬНЕЕ, УДОБНЕЕ.
а на карточках это будет или на ТСД - по большому счету - это не сильно важно.

а с учетом того, что нынче все оборудование для ВМС подорожало почти в два раза - все же импортное за рубли - канбаны могут рулить огого!!!
62. Сергей (Che) Коцюра (CheBurator) 03.03.15 01:14
(53)
показано как точно нельзя делать.


вот тут мы с вами и расходимся во "мнениях". если есть возможность сделать "как нельяз\не рекомендуется" - рано или поздно или потихоньку скрытно и будут так делать. И не то, чтобы специально, а потому что "так удобнее" - и ломанется собирающий по бумажке в ближайший проход перепрыгнуть на соседний ряд, чтобы зацепить быстренько один товар из прохода... - а там - шеститонный штабелер в это время мчится...

Конечно - тут очень многое зависит от действенной системы мотивации. А это отдельная большая и больная тема.
63. Евгений Плешивцев (infosoft-v) 03.03.15 16:01
(60) CheBurator, Да вы правильно поняли задачу. Спасибо за описание процесса. Если можно, ответьте:
1. Какой у вас товар на складе?
2. Какая система WMS используется?
64. Андрей Винокуров (druv) 04.03.15 20:03
(8) Sykoku, на счет хлебушка это тоже работает, как раз тут даже очень наглядно. по 2 причинам: 1 надо смотреть со стороны производителя, который не держит запаса на складе, а принимает заявку на производство на следующий день и всю ночь печет хлеб. 2 заниматься "спекуляцией" хлеба невыгодно, в силу ограниченного срока годности, поэтому как правило конечные реализаторы берут хлеб напрямую у производителя (формируя ему заявку на следующий день). Самому приходилось заниматься автоматизацией на Хлебокомбинате.
65. Alex Gaiduk (AlexSunS) 11.03.15 16:48
(9) izidavld, Это вы про Янковский ? ну если быть точным не совсем такое, но и я могу быть не точен ознакомлен только с общими тезисами проекта, мы судя по всему в одном городе напишите в личку скайп есть интересный предмет для разговора, не к чему не обязывает.
66. friend0 12.03.15 13:41
(54) izidavld, не хотел уже возвращаться к теме, но так для ясности. Я прекрасно осознаю и осознанно занимаю или не занимаю ту или иную позицию, и выдвигаю или не выдвигаю те или иные предложения в зависимости от различных факторов (в том числе и личных). Естественно, что то я пишу составляет лишь небольшую толику действительности.

Но вообще я придеживаюсь правила, что прежде чем что-то предлагать или занимать позицию надо самому сложить ясную картину, чего как я писал выше у меня пока не получается. И поскольку тема продаж и склада в зону моей ответственности не входит, то я уж лучше буду "рулить" в своей тематике ибо и там работы непочатый край. А с остальными темами разбираться "для общего развития".
67. Александр Зубцов (iov) 10.04.15 17:38
Долго читал. Вдумывался.
и результат.
1) Формулы применимы , но нужно описать характеристики товара для данных формул.
2) Слабое соотношение финансовых рисков. (не забываем что крупные обороты в основном с отсрочкой платежа и чуть что - нет денег на быстрый оборот)
3) Транспортные расходы и транспортные потери. Существенная статья на малых оборотах товаров.
4) Хабы тоже есть склады и чем ближе они к клиенту конечнику тем дороже.
5) Планирование погрузки машин у разных поставщиков разного товара для доставки в хабы. Либо машина по кольцу едет и разгружается (в крупных городах это может и на сутки затянутся).
6) Скоропорт продукты питания с температурным режимом - выпадают - склады или холодильники (иногда с особой атмосферой) стоит больших денег.
7) количество сотрудников на хабе при таких работах?
8) Документальное оформление продуктов питания требующих вет справок. с колес +600 руб за бумажку с 2 SKU

Но в целом отношение положительно к позиции автора, поиск решения сложных рабочий.
68. Иван Баринов (izidavld) 06.07.15 15:12
Ну, теперь есть шанс пообщаться на конференции. Кому действительно интересно - голосуйте http://event.infostart.ru/2015/agenda/agenda.php
Для написания сообщения необходимо авторизоваться
Прикрепить файл
Дополнительные параметры ответа