gifts2017

Диалоги о бюджетировании

Опубликовал Николай Филиппов (Soliton) в раздел Управление - Управление проектом

Постановка, внедрение и эксплуатация системы бюджетирования является серьёзным проектом развития, требующим от компании значительных материальных, организационных, финансовых и временных ресурсов. Реализация этого проекта неизбежно предполагает решение ряда проблем, о существовании которых на начальном этапе сотрудники предприятия могут не догадываться. Главная цель статьи –  помочь Заказчику разобраться с основными тонкостями процесса внедрения системы бюджетирования и сформировать адекватные ожидания Заказчика в данном вопросе.

 

Заказчик:

Когда на предприятии необходимо внедрять систему бюджетирования? Какие критерии определяют данный выбор?

Разработчик:

На каждом предприятии и на любой стадии развития его системы управления присутствуют элементы бюджетирования. Такая система может существовать в неформальном виде понятий, неписаных правил, которых предприятие придерживается при планировании, учёте, контроле и анализе своей деятельности. В данной статье под системой бюджетирования мы понимаем формальную систему бюджетирования, которая включает состав участников процесса бюджетирования, их обязанности и передаваемые для выполнения этих обязанностей полномочия. С этой точки зрения руководство предприятия должно задумываться о внедрении системы бюджетирования до начала делегирования полномочий по управлению финансово-экономическим состоянием предприятия.

Однако чаще всего о бюджетировании начинают задумываться тогда, когда ожидания собственника или директора начинают расходиться с фактической финансовой и экономической ситуацией на предприятии. Проявления этого несоответствия могут быть самыми разнообразными. Анализ каждого из подобных проявлений может стать поводом для начала внедрения системы бюджетирования. Вот примеры такого несоответствия:

·         Невыполнение стратегического плана развития предприятия. В случае отсутствия на предприятии стратегического плана развития - невыполнение конкретных стратегических целей на плановый период. Наиболее распространенная стратегическая цель на период формулируется как минимальное ограничение на объём прибыли, получаемой в плановом периоде, при отсутствии дефицита ликвидности;

·         Выявление убыточности отдельных товаров, услуг, филиалов, торговых точек;

·         Выявление неоправданного увеличения размеров товарных остатков, численности персонала, дебиторской задолженности, транспортных расходов;

·         Выявление неоправданных внеплановых прямых и накладных расходов;

·         Появление кассовых разрывов. Необходимость решения проблем с ликвидностью в пожарном порядке;

·         Необходимость решения проблем резкого изменения внешней среды (например, валютного курса) в пожарном порядке;

·         Выявление низкой управляемости предприятия: несоответствие фактических результатов управленческих решений целям принятия этих решений;

·         Отсутствие связи мотивации персонала с результатами работы подразделений и предприятия в целом;

·         Несвоевременность подготовки, низкое качество аналитических финансово-экономических материалов.

Заказчик:

Допустим, вопрос о внедрении системы бюджетирования поставлен на повестку дня. С чего начать его решение?

Разработчик:

Любая работа, а тем более такая важная и значимая, начинается с постановки целей. Под созданием системы бюджетирования, прежде всего, мы понимаем создание методики и регламента бюджетирования, которые закрепляется в виде Положения. Для этого руководство предприятия должно определиться с рядом вопросов:

·         Почему мы внедряем систему бюджетирования?

·         Кто основной потребитель этой системы?

·         Кто будет персонально отвечать за внедрение системы?

·         Какие результаты (верхнего уровня) должны быть получены после внедрения системы?

·         Какие ресурсы должны быть задействованы при внедрении и эксплуатации системы?

·         Какие ресурсы могут быть задействованы при внедрении и эксплуатации системы?

·         Какие технические средства лучше использовать для работы системы (компьютеры, программы и т.п.)?

·         В какие сроки должна быть внедрена система?

·         Какую цену готово заплатить предприятие за внедрение системы?

·         Что произойдет, если система не будет внедрена (вообще, в установленные сроки и т.п.)?

Этот список можно расширять по необходимости. Но важнее всего получить адекватные и четкие ответы на эти вопросы. Лучше всего привлекать консультантов с самого начала, еще в момент постановки целей. Далее уже руководство решает дальнейшую судьбу проекта: принимается решение о выполнении/отклонении поставленной задачи, привлечении внутренних, внешних ресурсов и сроках реализации. Независимо от того, кто будет выполнять дальнейшие работы, необходимо разработать техническое задание на создание будущей системы бюджетирования. Техническое задание должно содержать:

1)      Описание конечного продукта (функциональные требования к форме и содержанию результатов работ);

2)      Порядок и критерии приемки-передачи продукта (результата работ);

3)      План создания продукта.

Главное на этом этапе – согласование. Суть и формулировки технического задания должны понимать (и понимать одинаково) как те, кто будет осуществлять внедрение системы бюджетирования, так и те, кто будет проверять результаты этой работы.

Заказчик:

Кто будет разрабатывать Положение о бюджетировании?

Разработчик:

Разработать Положение о бюджетировании возможно силами сотрудников предприятия, при наличии достаточно квалифицированного и опытного персонала. Но обычно такую работу предприятию самостоятельно выполнить достаточно сложно по следующим причинам:

1)      отсутствие сотрудников с достаточным опытом внедрения и эксплуатации таких систем;

2)      загруженность сотрудников предприятия текущей работой;

3)      обучение технологиям бюджетирования руководства предприятия внутренними специалистами, в некотором смысле, нарушает субординацию, создает определенные психологические трения. В этом случае нормальным считается вариант привлечения внешнего опытного консультанта.

Лучше всего поручить сложную работу профессионалам, что в конечном итоге сэкономит время, нервы и деньги. Кроме этого, в ходе совместной с внешними консультантами работы повышается профессиональный уровень специалистов и руководителей предприятия.

Заказчик:

Сколько времени обычно занимает эта разработка?

Разработчик:

Разработка Положения о бюджетировании зависит от сложности структуры и процессов управления предприятием, но в большинстве случаев не превышает двух-трех месяцев.

Заказчик:

Какие конкретно документы обычно создаются для Положения о бюджетировании?

Разработчик:

Исходя из нашего опыта работы, мы предлагаем следующий состав документов (разделов Положения):

1). Проект «Положения о бюджетировании» с приложениями;

2). Приложение №1 «Финансовая модель бюджетирования»;

3). Приложение №2 «Регламенты системы бюджетирования»;

4). Приложение №3 «Финансовая структура бюджетирования»;

5). Приложение №4 «Положения о бюджетном комитете»;

6). Приложение №5 «Образцы форм бюджетов предприятия»;

а также

7). Проект «Положения о создании/реорганизации финансовой службы» (при необходимости);

8). Проект Плана работ по внедрению и автоматизации системы бюджетирования.

Заказчик:

Предлагаю приступить к повышению уровня финансовой грамотности прямо сейчас и по порядку. Что должно входить в описание финансовой модели бюджетирования?

Разработчик:

К финансовой модели бюджетирования относятся:

1).список аналитик бюджетирования;

2).бюджетный план статей;

3).классификатор бюджетов (в том числе набор статей и состав прочих аналитик каждого бюджета), классификатор объектов бюджетирования;

4).методика планирования бюджетов (в том числе методика консолидации плановых бюджетов);

5).методика сбора факта исполнения бюджета (в том числе методика консолидации фактических бюджетов);

6).методика план-фактного анализа исполнения бюджета;

7).управленческая учетная политика, бюджетный план счетов;

8).информационное поле системы бюджетирования, в том числе:

8.1).граничные значения стратегических показателей развития;

8.2).система нормативов (точных значений параметров);

8.3).система ограничений (лимитов) выделения ресурсов;

8.4).система ограничивающих предприятие факторов (узких мест);

8.5).формализованный план гипотез и предположений планирования бюджета;

Финансовая модель должна быть не только формализована, но и автоматизирована. В настоящее время существуют достаточно продвинутые программные продукты автоматизации бюджетирования, которые в большинстве случаев позволяют проводить автоматизацию бюджетной модели синхронно с её формализацией.

Заказчик:

Что нужно регламентировать в бюджетировании?

Разработчик:

Как известно, организационный аспект, работа с людьми гораздо сложнее работы с моделью или с программой.В процессе бюджетирования участвует всё предприятие: подразделения, финансово-экономическая дирекция, топ-менеджмент компании (в составе бюджетного комитета), генеральный директор, собственники. С одной стороны, регламентирование бюджетирования способствует грамотному распределению функций между участниками процесса бюджетирования, что само по себе источник повышения эффективности работы. С другой стороны, выполнение бизнес-процессов бюджетирования в соответствии с регламентами позволяет своевременно получать информацию для принятия обоснованных управленческих решений, что, собственно говоря, и является целью внедрения системы бюджетирования. Так что короткий ответ на Ваш вопрос – надо регламентировать всё.

Вот список некоторых регламентов, которые необходимо разработать, согласовать и утвердить (регламенты сгруппированы по Положениям и этапам процесса бюджетирования):

1). Регламент «Положение о бюджетировании»

1.1). Регламент «Порядок внесения изменений в Положение о бюджетировании»;

2). Этап «Инициирование, разработка, согласование и утверждение Бюджета предприятия»

2.1). Регламент «Определение граничных значений стратегических показателей предприятия»;

2.2). Регламент «Рассмотрение, согласование и утверждение комплексных заявок подразделений»;

2.3). Регламент «Рассмотрение, согласование и утверждение бюджетов центров финансовой ответственности»;

2.4). Регламент «Рассмотрение, согласование и утверждение проекта Бюджета доходов и расходов (БДР)»;

2.5). Регламент «Рассмотрение, согласование и утверждение проекта Бюджета движения денежных средств (БДДС)»;

2.6). Регламент «Рассмотрение, согласование и утверждение проекта Бюджета по балансовому листу (ББЛ)»;

3). Этап «Контроль исполнения Бюджета предприятия путем сравнения плана с фактом и выработки управленческих задач в соответствии с проведенным анализом»

3.1). Регламент «Анализ исполнения стратегических показателей Предприятия»;

3.2). Регламент «Учёт, контроль и анализ исполнения комплексных заявок подразделений»;

3.3). Регламент «Учёт, контроль и анализ исполнения бюджетов центров финансовой ответственности»;

3.4). Регламент «Учёт, контроль и анализ исполнения Бюджета доходов и расходов (БДР)»;

3.5). Регламент «Учёт, контроль и анализ исполнения Бюджета движения денежных средств (БДДС)»;

3.6). Регламент «Учёт, контроль и анализ исполнения Бюджета по балансовому листу (ББЛ)»;

3.7). Регламент «Корректировка бюджетов при изменении информационного поля»;

4). Регламент «Положение о бюджетном комитете»

4.1). Регламент «Порядок внесения изменений в Положение о бюджетном комитете»;

5). Регламент «Положение о финансовой структуре»

5.1). Регламент «Порядок внесения изменений в Положение о финансовой структуре».

Следование регламентам системы бюджетирования – это обязательное требование к сотрудникам предприятия, что не всегда совпадает с их точкой зрения. Поэтому, к сожалению, необходимым элементом системы бюджетирования является система материальной ответственности за нарушение регламентов.

Заказчик:

Что такое финансовая структура бюджетирования?

Разработчик:

Мы уже коснулись двух «китов», на которых стоит бюджетирование, планирования и контроля (анализа). Финансовая структура бюджетирования относится к третьему «киту», стимулированию выполнения бюджетов.

Основой финансовой структуры является организационная структура предприятия. И наоборот, внедрение системы бюджетирования может стать толчком модернизации организационной структуры.

Первым этапом создания финансовой структуры является преобразование структурных подразделений предприятия в центры финансовой ответственности (ЦФО). Чтобы отвечать за финансовые результаты своей деятельности, подразделение должно управлять своими расходами (центры затрат), доходами (центры доходов), доходами и расходами текущей деятельности (центры прибыли), доходами, расходами и эффективностью новых бизнес-направлений (центры инвестиций). Объективно существуют проблемы с получением финансового результата деятельности центров затрат и центров доходов, а также с выделением той доли доходов и затрат, на которую ЦФО имеет влияние (гибкое бюджетирование). Результатом работы на первом этапе является методика расчёта финансовых результатов работы ЦФО, плановых и фактических.

На втором этапе для ЦФО разрабатываются схемы мотивации, определяющие фонд материального поощрения в зависимости от фактического финансового результата работы ЦФО и степени выполнения плановых бюджетных показателей. Ошибки здесь недопустимы, поэтому рекомендуется финансовую структуру создавать поэтапно и с серьёзной предварительной проработкой и обкаткой.

Заказчик:

Для чего нужен бюджетный комитет?

Разработчик:

Бюджетный комитет – это коллегиальный орган высших менеджеров предприятия, предназначенный для принятия бюджета предприятия и утверждения результатов план-фактного анализа. Он нужен для общего обсуждения и принятия согласованных решений по сложным вопросам бюджетирования. Для предприятий, где с этими вопросами справляются генеральный и финансовый директор, бюджетный комитет не нужен.

Также бюджетный комитет может выступать органом управления проектом внедрения системы бюджетирования

Заказчик:

Для чего используется положение о создании/реорганизации финансовой службы?

Разработчик:

Финансовая служба – это координатор всего процесса бюджетирования на предприятии.

Если она пока отсутствует, её необходимо создать. Если структура финансовой службы не до конца соответствует целям системы бюджетирования (например, главный бухгалтер подчинён напрямую генеральному директору), необходима реорганизация финансовой службы. В этом случае создаваемая структура закрепляется в Положении о финансовой службе.

Заказчик:

Внедрена ли система бюджетирования при создании бюджетов предприятия в соответствии с образцами?

Разработчик:

Конечно, нет. Если бюджеты созданы, но не выполнены, неизвестно, кто отвечает за это невыполнение, и непонятно, что предпринять для улучшения финансово-экономической ситуации, никакой системы бюджетирования, естественно, пока не внедрено. Мягко такую ситуацию называют «внедрение элементов системы бюджетирования» и «выполнение бюджетированием функции прогнозирования финансового-экономического состояния предприятия».

Заказчик:

А можно ли гарантировать успешное внедрение бюджетирования, к примеру, за счёт высокого профессионализма финансового директора, приобретения самой лучшей программы автоматизации бюджетирования, привлечения квалифицированной команды консультантов-внедренцев?

Разработчик:

К этому списку способствующих успешному внедрению условий, со своей стороны, мог бы добавить: 1). активную поддержку и непосредственное участие во внедрении генерального директора; 2). предварительную подготовку и создание позитивного настроя персонала на внедрение системы бюджетирования; 3). стимулирование работ по внедрению.

К сожалению, даже при выполнении всех вышеперечисленных условий автоматически подсистема бюджетирования не внедрится.

Постановка системы бюджетирования – это реструктуризация системы управления, то есть своего рода революция. Этот процесс потребует, например, изменения привычных методов работы, преодоления негативного отношения к планированию и исполнению регламентов, оперативного получения результатов по новым для сотрудников задачам, ведения работ по постановке бюджетирования параллельно с текущей работой.

Решение о внедрении системы бюджетирования очень ответственно, и предприятие, вступая на этот путь, должно реально оценивать его сложность.

Заказчик:

Сколько времени обычно занимает проект внедрения и автоматизации системы бюджетирования?

Разработчик:

Сроки проекта внедрения и автоматизации системы бюджетирования – от нескольких месяцев до года и более. При такой продолжительности необходимо разбивать его на этапы (обычно помесячно) и в конце каждого этапа оценивать промежуточные результаты, а также ход выполнения внедрения в целом. Все промежуточные и конечные результаты должны быть определены заранее и отражены в плане внедрения и автоматизации системы бюджетирования.

Заказчик:

Как примерно распределяются промежуточные результаты внедрения и автоматизации системы бюджетирования по месяцам?

Разработчик:

Вот примерный план получения промежуточных результатов внедрения и автоматизации:

Месяц 1: на основе проекта финансовой модели бюджетирования заполнение следующих справочников модуля автоматизации бюджетирования:

·         список аналитик бюджетирования;

·         бюджетный план статей;

·         классификатор бюджетов (в том числе набор статей и состав прочих аналитик каждого бюджета);

·         классификатор объектов бюджетирования;

·         бюджетный план счетов (при необходимости);

Месяц 2 (начало работы с заявками подразделений и бюджетами ЦФО): проверка и модификация регламентов «Рассмотрение, согласование и утверждение» комплексных заявок подразделений и бюджетов ЦФО. Начало заполнения данными в модуле автоматизации заявок подразделений и плановых бюджетов ЦФО, учёта и настройки системы нормативов и ограничений (лимитов) по вводимым статьям бюджетов. Создание проекта аналитической записки к плановым бюджетам. Необходимая модификация промежуточных результатов периода Месяц 1.

Месяц 3 (продолжение работы с заявками подразделений и бюджетами ЦФО; начало работы с финансовыми бюджетами, планами централизованных закупок, сметой накладных затрат и прочими консолидирующими бюджетами): проверка и модификация регламентов «Рассмотрение, согласование и утверждение» финансовых бюджетов. Начало настройки в модуле автоматизации консолидации бюджетов в соответствии с финансовой моделью бюджетирования, учёта и настройки системы нормативов и ограничений (лимитов) по консолидируемым статьям бюджетов. Создание проекта организационно-функциональной структуры финансово-экономической службы (если необходимо). Необходимая модификация промежуточных результатов периодов Месяц 1-Месяц 2.

Месяц 4 : пробные составленные в модуле автоматизации плановые бюджеты в соответствии с финансовой моделью и регламентом бюджетирования. Учёт и настройка в модуле автоматизации системы стратегических показателей предприятия. Аналитическая записка к плановым бюджетам. Необходимая модификация промежуточных результатов периодов Месяц 1-Месяц 3.

Месяц 5 : доработанные плановые бюджеты, финансовая модель и регламентом бюджетирования. Начало настройки в модуле автоматизации исполнения бюджета (контроля ведения договоров и текущей работы казначейства). Необходимая модификация промежуточных результатов периодов Месяц 1-Месяц 4.

Месяц 6 : настройка в модуле автоматизации вариантов (сценариев) плановых бюджетов. Настроенное исполнение бюджета (контроля ведения договоров и текущей работы казначейства). Проверка и модификация регламентов «Анализ исполнения стратегических показателей предприятия», «Учёт, контроль и анализ исполнения» комплексных заявок подразделений, бюджетов ЦФО, финансовых бюджетов, планов централизованных закупок, сметы накладных затрат и прочих консолидирующих бюджетов. Начало настройки в модуле автоматизации получения в фактические бюджеты информации из различных источников (бухгалтерии, зарплаты и управления персоналом и пр.). Необходимая модификация промежуточных результатов периодовМесяц 1-Месяц 5.


 

Месяц 7 : настройка в модуле автоматизации получения в фактические бюджеты информации из различных источников (бухгалтерии, зарплаты и управления персоналом и пр.). Получение отчетов об исполнении бюджетов. Аналитическая записка по результатам план-фактного анализа исполнения бюджетов. Доработка проекта финансовой структуры предприятия, в том числе схем мотивации ЦФО. Необходимая модификация промежуточных результатов периодов Месяц 1-Месяц 6.

Месяц 8 : настроенный в части планирования, исполнения, контроля, анализа модуль автоматизации бюджетирования. Готовая к утверждению финансовая модель бюджетирования (в части планирования, исполнения, контроля, анализа). Готовые к утверждению регламенты бюджетирования (в части планирования, исполнения, контроля, анализа). Готовая к утверждению финансовая структура предприятия. Готовая к утверждению организационно-функциональная структура финансово-экономической службы (если необходимо). Обученные сотрудники, прошедшие по крайней мере один бюджетный цикл.

Представленный план хорошо иллюстрирует принципы постепенного внедрения и распараллеливания процессов внедрения там, где это возможно.

Заказчик:

Ваше напутствие тем, кто решился приступить к внедрению и автоматизации системы бюджетирования…

Разработчик:

В этом случае главное – воля к победе. Не будет хватать людей, сил, времени, что-нибудь постоянно будет мешать внедрению, придётся преодолевать неверие, а, возможно, противодействие, явное и скрытое, временами может быть непонятна логика внедрения или тяжело ощущение несоответствия результатов усилиям по их достижению, захочется слегка передохнуть, снизить интенсивность внедрения. Если дать слабину, проект умрёт, и повторить попытку внедрения бюджетирования впоследствии будет гораздо сложнее. Если же удастся довести внедрение до конца, предприятие после этого станет крепче во всех смыслах.

Реализация плана по внедрению бюджетирования является своего рода проверкой предприятия, на готовность к регулярному использованию бюджетирования.

 
Авторы: Обиденый Г. В., Филиппов Н. Б.

 

См. также

Подписаться Добавить вознаграждение

Комментарии

1. Геннадий Николаев (genayo) 09.04.15 21:00
Теоретически все так, теперь бы про практику еще услышать.
2. борян петров (TODD22) 10.04.15 04:33
Диалоги Сказки о бюджетировании


Заказчик:
Да очень интересно. А сколько это будет всё стоить?

Разработчик:
2-5-10 млн рублей. И сроки от 6 месяцев....

Заказчик:
Да я себе на эти деньги лучше новый Mercedes/Катер куплю или оттопырюсь на крутом курорте. А всё это бюджетирование как делали экономисты в экселе так пусть дальше и делают... и гуляйте вы с вашим "Положением по бюджетному учету", с вашими программами и консультантами...

Взято из личного опыта продать/внедрить системы бюджетирования.
3. Геннадий Пиганов (Totoro) 10.04.15 08:00
Пока, что при озвучивании стоимости проекта по внедрения полноценного бюджетирования желание его грамотно организовать сразу пропадает :)
А вот наладить ведение простого БДР и БДДС готовы большинство, т.к. это действительно может облегчить работу экономистов в организации.
4. Николай Полубаров (prolog) 10.04.15 10:37
(3) Totoro, почему отпадает желание внедрять бюджетирование при озвучивании стоимости проекта? Наверно потому, что ни кто не считает денег которые организация теряет из за отсутствия этой системы бюджетирования. И попробуйте ещё без этой системы сосчитать эти потери.
Теория динамического баланса защитит Вас от финансовых ловушек, но большую компанию может поджидать множество других ловушек, потери от которых на порядок будут больше, чем стоимость проекта бюджетирования.
5. Николай Полубаров (prolog) 10.04.15 10:54
(1) genayo, на практике очень часто встретишь такую картину:
1. Главный бухгалтер живёт только регламентированной отчётностью
2. Коммерческий директор - поиском новых заказов
3. Директор по производству - выполнением плана выпуска готовой продукции

То есть каждый работает со своим пакетом документов, содержание которого мало кого интересует.
Вы думаете такая ситуация не приводит к дополнительным затратам?

Вопрос: чем ещё можно объединить этих персон из руководства организации, кроме как документами по бюджетированию?
6. Николай Филиппов (Soliton) 10.04.15 11:03
В статье мы попытались обобщить практику, унифицировать ситуации, с которыми мы часто сталкиваемся на своих проектах.
С моей точки зрения, тактика выбора вида автоматизации зависит от положения компании Заказчика в матрице БКГ. «Хромые утки» и большинство «Дойных коров» предпочитают локальные доработки для облегчения «головной боли». Кому-то из них такой проект просто не под силу, другим просто не нужен: «зачем что-то делать, когда и так все хорошо (пока все хорошо)». В эту группу частично попадают «Трудные дети».
Мы стараемся работать со «Звездами», но они «на дороге не валяются», вот и приходится работать с «Трудными детьми», «Дойными коровами». В этом случае происходит диалог, описанный в статье…
7. борян петров (TODD22) 10.04.15 11:47

(6) Soliton,
В статье мы попытались обобщить практику, унифицировать ситуации, с которыми мы часто сталкиваемся на своих проектах.

Всё то же самое что вы написали в статье написано в любом учебнике по бюджетированию. Те же учебники от сотрудников Инталёва.
Ни слова про опыт. Выжимка перечня документов и общие фразы.
(5) prolog,
1. Главный бухгалтер живёт только регламентированной отчётностью
2. Коммерческий директор - поиском новых заказов
3. Директор по производству - выполнением плана выпуска готовой продукции

То есть каждый работает со своим пакетом документов, содержание которого мало кого интересует.
Вы думаете такая ситуация не приводит к дополнительным затратам?


А чем ещё должен заниматься гл.бух как не регламентированной отчётностью? Чем ещё должен заниматься комерческий как не поиском заказов/клиентов, увеличением продаж? Что ещё должен делать директор по производству как не заниматься организацией это самой производственной деятельности?
Для всего остального есть фин диры, экономисты и планово-экономические отделы. Вот как раз они совместно с перечисленными выше сотрудниками и должны заниматься бюджетированием.
И не понятно как вы к этому притянули "дополнительные затраты".

Вопрос: чем ещё можно объединить этих персон из руководства организации, кроме как документами по бюджетированию?

Документы по бюджетированию никого не объединяют. Бюджетировние это процесс а не документ. Объединяет людей общая цель и совместная деятельность. А от того что вы напишете +100500 документов регламентирующих работу этих самых персон никакого объединения не произойдёт.

У нас на предприятие приходили консультанты. Написали много всяких бумаг взяли деньги и ушли.... никакого объедининия не произошло.... Хотя подписанные положения по бюджетированию до сих пор лежат в шкафу у генерального и напоминают ему о 2 млн рублей которые он за них отдал....

Чудес к сожалению не бывает.
8. Николай Филиппов (Soliton) 10.04.15 12:44
(7) TODD22,

Уважаемый, TODD22, а Вы пробовали разобраться в причинах, почему у вас на предприятии так и не внедрили бюджетирование?
Почему не заработали документы, которые вам написали консультанты?
Почему все остановилось на этом?
Желание же было у руководства?

Думаю, многим это будет полезно. Возможно, и у вас на предприятии мы что-то сдвинем.
9. борян петров (TODD22) 10.04.15 13:07
(8) Soliton,
Уважаемый, TODD22, а Вы пробовали разобраться в причинах, почему у вас на предприятии так и не внедрили бюджетирование?

А с чего вы взяли что его не внедрили? Я такого не писал.
Я только написал что не произошло никакого объединения. Да и когда запускал бюджетирование на 4х других предприятиях то в первую очередь начинал с объединения, а не с бумаг. Тогда и без бумаг, приказов и положений всё начинало замечательно работать.
Многие руководители по природе своей эгоцентристы и им сложно даётся организация совместной работы. Они не хотят идти на уступки руководителям других отделов, не хотят менять свою работу говоря что они тут главные и будут решать как им работать сами.... Да и ещё на это влияют разные факторы... Вообще организовать группу людей для совместной деятельности в условии крупного предприятия задача довольно сложная... но от того и интересная... ладно что то меня куда то далеко от бюджетирования понесло.

Почему не заработали документы, которые вам написали консультанты?

Потому что документы не работают. Работают люди. Документы лежат на полке.

Почему все остановилось на этом?

Потому что консультанты думали что бумаги работают. А получилось что бумаги это всего лишь бумаги. Работают люди. И что бы их заставить работать в соответствие с бумагами нужны определённые методы и подходы. Консультанты написали бумаги и методички. Нарисовали кучу красивых диаграмм процессов. Очень красиво всё оформили, сброшуровали. Поставили программу, почти правильно её настроили... Получили деньги и удалились.
Но процесса бюджетирования в рабочем состояние на предприятие не было.

Всё остальное делали мы с фин диром. Ну и кстати те "красивые" бумаги нам так ни разу не пригодились. Бюджетирование на предприятие работает.

Желание же было у руководства?


Желать и делать это разные вещи.

10. Николай Филиппов (Soliton) 10.04.15 13:25
TODD22, это хорошо, что у Вас все получилось.

Хочу уточнить у Вас по поводу бумаг и людей.
Из Вашего поста получается, что Вы отрицаете "букву" закона, а признаете только "дух"? А как у Вас на предприятии работают люди? Как они определяют направление работы? Где и как на предприятии устанавливается "что такое хорошо и что такое плохо"?
11. борян петров (TODD22) 10.04.15 13:43
Из Вашего поста получается, что Вы отрицаете "букву" закона, а признаете только "дух"?

Я не говорю что я не признаю букву закона. Я говорю что первична деятельность. Бумаги вторичны.
С начало работаем над процессом. Потом когда процесс работает, составляем бумаги.

У нас в стране например то же много замечательных законов, но вот исполнение хромает ;)
Принудить человека исполнять закон можно. Но для этого необходимо прикладывать усилия и затрачивать ресурсы. Навязывая человеку модель поведения ему чуждую необходимо его постоянно контролировать и поведение его корректировать. Природа человека изначально не хочет подчинятся законам. Человек считает что на закон можно закрыть глаза. Что закон это не для него. И что его ситуация позволяет делать для него исключения. А если точнее то он считает что он сам решает когда он может делать исключения и не следовать букве закона. От этого у нас в стране и такой повальный правовой нигилизм. И люди работающие на предприятие не исключение.

Совершенно другое дело это правовое сознание. Когда человек живёт буквой закона. Но для этого с начало нужно сформировать правовое мышление. Определённую модель поведения. И когда она сформирована тогда уже и закрепить эту модель буквой закона.

А как у Вас на предприятии работают люди?

По разному :) Кто то хорошо, кто то не очень... кто то из рук вон плохо... люди такие люди :) Они же не машины.

Как они определяют направление работы?

Наверное как и на большинстве предприятий есть костяк людей которые двигают компанию вперёд. Которые задают направление работы. Это люди объединённые одной целью. Они собственно всё на себе и тянут. Ну и есть все остальные... кто то помогает, кто то хотя бы не мешает.... а кто то даже пакостит... всего в меру... я думаю как и у всех остальных.

Где и кем на предприятии устанавливается "что такое хорошо и что такое плохо"?


А бюджетирование даёт ответ на вопрос "что такое хорошо что такое плохо"? В бизнесе зачастую хорошее и плохое можно определить только эмпирическим путём. Уж очень многогранна эта деятельность и очень большое количество факторов на это влияет.

И говорить что бюджетирование есть панацея в делах коммерческих наверное не правильно. Бюджетирование всего лишь инструмент для решения определённых задач.


12. Николай Филиппов (Soliton) 10.04.15 14:17
(11) TODD22,,

TODD22, правильно выстроенная система бюджетирования дает ответ "Что такое хорошо и что такое плохо" только на языке цифр (финансовых цифр).
Естественно, что это всего лишь инструмент, которым надо уметь пользоваться.
В сухих цифрах бюджетов заложена стратегия и тактика коммерческих операций, учитываются риски и методы работы с ними.
В какой-то мере там должны быть учтены человеческие отношения тоже, но это высший пилотаж менеджера, это нужно уметь.
Например в бюджете движения персонала должна учитываться и текучка кадров и их карьера.

Сухая цифра не заменит человеческих отношений, но...
Основной принцип бюджетирования - это персональная ответственность за результат и эта ответственность при правильно поставленном управлении очень хорошо работает.

И буквы очень даже хорошо работают. Нас с Вами учили по Букварю, мы с Вами в детстве читали одни и те же книги, именно поэтому мы научились разговаривать на "одном языке".

Хорошая система бюджетирования - это финансовый Букварь и Библия одновременно, только для конкретного предприятия и в нем содержится и буква и дух. Если, как говорят, "делалась с душой".

Естественно, документы должны дорабатываться и переделываться - жизнь не стоит на месте, Букварь тоже меняется в течении времени.
13. борян петров (TODD22) 10.04.15 15:53
правильно выстроенная система бюджетирования дает ответ "Что такое хорошо и что такое плохо" только на языке цифр (финансовых цифр).

Есть очень много показателей которые сложно перевести в цифры. Но они то же дают ответы на вопросы.
Не стоит возводить бюджетирование в ранг культа. От лукавого это....
14. Николай Филиппов (Soliton) 10.04.15 16:12
(9) TODD22,

".....Многие руководители по природе своей эгоцентристы и им сложно даётся организация совместной работы. Они не хотят идти на уступки руководителям других отделов, не хотят менять свою работу говоря что они тут главные и будут решать как им работать сами.... Да и ещё на это влияют разные факторы... Вообще организовать группу людей для совместной деятельности в условии крупного предприятия задача довольно сложная... но от того и интересная... ладно что то меня куда то далеко от бюджетирования понесло...."

Мне тоже приходилось за последние 19 лет немало внедрять/автоматизировать на предприятиях систем бюджетирования. Я и сейчас этим занимаюсь.То, что Вы описали в примере - это назвается системой планирования. Бюджетирование отличается от планирования ответственностью за финансовый результат.

Просто нереально внедрить систему без участия "Ответственных лиц". В любом случае придется их ставить перед свершившимся фактом, передавать ответственность и навыки работы.

Чтобы сделать это, нужна жесткая дисциплина и авторитет власти, консультанты это сделать не смогут. Но согласен с Вами, что на рынке действительно мало консультантов, способных делать систему бюджетирования "под ключ". Как Вы правильно заметили, что тут очень силен человеческий фактор, мало желающих "пережигать" себя в офисных баталиях.
Из своего опыта могу рассказать, что мне несколько раз приходилось внедрять систему в два захода. Сначала писал документы, но руководство не было готово к внедрению, потом на предприятии менялось руководство и меня приглашали вновь. Иногда приходится "отходить в сторону",чтобы довести дело до конца.
Могу рассказывать о своих внедрениях очень долго. Но у меня давно закончился "детский период" в моей профессии и все мои последние проекты превратились в скучную рутинную работу с предсказуемым результатом.
15. борян петров (TODD22) 10.04.15 16:21
Но у меня давно закончился "детский период" в моей профессии и все мои последние проекты превратились в скучную рутинную работу с предсказуемым результатом.

Я вообще потерял интерес к этому делу. И не занимаюсь больше этим. Вот надоело и всё тут, не могу себя заставить этим заниматься.... :)
16. Николай Филиппов (Soliton) 10.04.15 16:39
Кстати, а как Вы текст в рамочку вставляете?
17. борян петров (TODD22) 10.04.15 17:13
Над полем ввода есть кнопка с двумя запятыми :)
18. Николай Филиппов (Soliton) 10.04.15 17:58
(17) TODD22,

[Кстати, а как Вы текст в рамочку вставляете?]

Спасибо
19. Николай Филиппов (Soliton) 10.04.15 17:58
(17) TODD22,
Кстати, а как Вы текст в рамочку вставляете?
20. Николай Филиппов (Soliton) 10.04.15 17:59
[Кстати, а как Вы текст в рамочку вставляете?]
21. борян петров (TODD22) 10.04.15 18:17
(20) Soliton,
Текст в рамочке
Прикрепленные файлы:
22. Николай Филиппов (Soliton) 10.04.15 21:14
(21) TODD22,

Кстати, а как Вы текст в рамочку вставляете?


Спасибо.
23. Геннадий Николаев (genayo) 11.04.15 21:02
(6) Soliton, любой практический пример с рассказом как было до - как стало после, и что было в процессе на порядок полезнее этой теории.
24. Николай Филиппов (Soliton) 12.04.15 03:35
(23) genayo,
Soliton, любой практический пример с рассказом как было до - как стало после, и что было в процессе на порядок полезнее этой теории.


Уважаемый genayo, мы с TODD22 уже обсудили этот вопрос. Хотелось бы получить комментарии по существу статьи, что было бы на порядок полезнее этого совета.
25. Гость 15.04.15 11:36
Основной тезис и статьи, и комментариев к ней, на мой взгляд, таков:
Потому что документы не работают. Работают люди. Документы лежат на полке.

И это касается не только бюджетирования.
26. Николай Полубаров (prolog) 16.04.15 10:21
Анализ каждого из подобных проявлений может стать поводом для начала внедрения системы бюджетирования. Вот примеры такого несоответствия:

· Невыполнение стратегического плана развития предприятия. В случае отсутствия на предприятии стратегического плана развития - невыполнение конкретных стратегических целей на плановый период. Наиболее распространенная стратегическая цель на период формулируется как минимальное ограничение на объём прибыли, получаемой в плановом периоде, при отсутствии дефицита ликвидности;

· Выявление убыточности отдельных товаров, услуг, филиалов, торговых точек;

· Выявление неоправданного увеличения размеров товарных остатков, численности персонала, дебиторской задолженности, транспортных расходов;

· Выявление неоправданных внеплановых прямых и накладных расходов;

· Появление кассовых разрывов. Необходимость решения проблем с ликвидностью в пожарном порядке;

· Необходимость решения проблем резкого изменения внешней среды (например, валютного курса) в пожарном порядке;

· Выявление низкой управляемости предприятия: несоответствие фактических результатов управленческих решений целям принятия этих решений;

· Отсутствие связи мотивации персонала с результатами работы подразделений и предприятия в целом;

· Несвоевременность подготовки, низкое качество аналитических финансово-экономических материалов.

Всё перечисленное здесь может иметь место и на небольший предприятиях общей численностью до 100 человек. И для постоянного решения такого списка разносторонних задач одного или двух человек будет мало. Значит система бюджетирования должна быть интегрирована в существующую систему управления предприятием(ещё в самом начале его деятельности). Вопрос к авторам статьи: какой они видят систему бюджетирования для таких организаций, где состав бухгалтерии не превышает трёх человек, включая главного бухгалтера? (И все они загружены текущей работой).
27. Николай Филиппов (Soliton) 16.04.15 13:47
(26) prolog,
Вопрос к авторам статьи: какой они видят систему бюджетирования для таких организаций, где состав бухгалтерии не превышает трёх человек, включая главного бухгалтера? (И все они загружены текущей работой).


Здравствуйте, prolog. Спасибо за вопрос.
Основные отличия бюджетирования малого предприятия от большого могут заключаться в большем упрощении регламентов подготовки и согласования бюджетов.
Бюджетная модель предприятия не зависит от количества сотрудников, она зависит от структуры бизнеса и бизнес-процессов.
Основным заказчиком бюджетирования является руководство компанией и финансовые менеджеры, а бухгалтерия, как раз, нередко является противником такого внедрения.
Достаточно часто нам заказывают постановку бюджетирования продвинутые руководители малого и среднего бизнеса. Обычно мы укладываемся в неделю-две работы по постановке бюджетирования, при условии высокой исполнительской дисциплины на предприятии заказчика.
Мы готовим документацию, настраиваем программу, описываем план действий для заказчика, проводим короткие тренинги и консультации персонала по принципу "делай раз - делай два".

Постепенно в свою практику мы включаем описание примеров для конкретной модели предприятия. Эту идею мы "подсмотрели" у одной уральской компании.
28. Николай Полубаров (prolog) 17.04.15 15:35
А если чуть-чуть конкретней ДЛЯ НЕБОЛЬШИХ КОМПАНИЙ. Что можно увидеть в документах по бюджетированию такого, что не разглядишь в стандартных отчётах 1C Предприятие 8?
29. Николай Филиппов (Soliton) 17.04.15 21:09
(28) prolog,
...что не разглядишь в стандартных отчётах 1C Предприятие 8


Поясните, что вы называете "стандартными" отчетами 1С Предприятие 8.
Возможно Вы подразумеваете ОСВ, карточку счета, анализ счета и т.п.?
Это отчеты по факту или плану?
В статье и комментариях к ней поясняется в чем отличие бюджетирования от планирования. Бюджетирование это, прежде всего, система делегирования ответственности, а не просто некие цифры для отчетов.

А если чуть-чуть конкретней ДЛЯ НЕБОЛЬШИХ КОМПАНИЙ


Предлагаю конкретно: можете пригласить нас к одному из Ваших клиентов, мы вместе с Вами сделаем проект, заодно на практике обучим Вас.
30. борян петров (TODD22) 20.04.15 11:10
(28) prolog,
Что можно увидеть в документах по бюджетированию такого, что не разглядишь в стандартных отчётах 1C Предприятие 8?

Бюджетирование это механизм(процесс) который призван решать определённый круг задач. Ознакомьтесь с тем для чего бюджетирование нужно и тогда вопрос отпадёт сам собой.
31. Ярослав Радкевич (WKBAPKA) 16.05.15 12:03
интересная тема... в докризисные времена не один баян порвали тут на тему спора, нужен ли этот зверь предприятию...
некоторые продвинутые дошли даже до BSC (сбалансированная карта показателей) :) видите ли, одного бюджетирования было им мало уже
из опыта скажу... сколько я повидал разных предприятий, нигде не видел полноценно работающей системы бюджетирования... даже там, где побывали специалисты Инталев... не... не потому что они плохие специалисты... наоборот, я многому чего у низ научился ... просто бюджетирование - это технология, требующая определенного уровня квалификации и знаний... отсюда вытекает, что это еще и довольно таки дорогая технология, не в плане внедрения (благо книг на эту тему, в свое время, выпустили много), а в плане поддержки ее... для поддержки нужны квалифицированные кадры, а это значит дополнительная нагрузка на ФОТ.. но это, конечно же, не так важно, если внедрив систему сможем повысить эффективность работы компании... важнее другое - где взять эти самые квалифицированные кадры? финансовых директоров как собак не резанных, также как и бухгалтеров, юристов и всей этой братии... а квалифицированных - единицы!
второе, это собственник или руководитель... вернее их ментальная модель... эх,сколько я перевидал руководителей и собственников, можно книжку про психологию уже писать :)
так хочется задать сакральный вопрос им - как вы заработали свой первый миллион :) даже забавно, как они под себя даже кадры подбирают :)
не, понятно, что там, на диком и загнивающем Западе сформировалась соответствующая культура. там те кто занимается бизнесом - Бизнесмены с большой буквы... люди дела... у них там нет места халтуре ... увы, у нас не так.. поэтому на крупных предприятиях, как правило бюджетирование не взлетает... т.к. реально крупные отечественные предприятия, это как правило приватизированные (читай, стыренные) предприятия... а малым... а малым это не доступно... да и не нужно по большей части...
что хорошо в этой технологии, так это то, что она дисциплинирует... но для того что бы она была внедрена, нужна не только воля руководителя, но и его понимание, для чего ему это надо, как минимум :)
ПЫ МЫ: камень в огород автору статьи... просто не реально внедрить систему бюджетирования за 2 недели... просто не реально... если конечно, под внедрением не понимается тупо положения и настройка программного продукта ... если с таким же успехом, можно просто подарить руководителю книжечку и примеры положений :)
32. Ярослав Радкевич (WKBAPKA) 16.05.15 12:07
33. Николай Филиппов (Soliton) 18.05.15 10:42
(31) WKBAPKA,
Я не согласен с Вами по поводу, что нигде нет полноценной системы бюджетирования. Я считаю, что Вы путаете полноценную и идеальную системы. Система бюджетирования позволяет предприятию управлять своей деятельностью: направлять и контролировать работу предприятия. Если система с этим справляется, тогда она вполне полноценная или, если хотите, достаточная. Идеальная система - это система ради системы, такая никому не нужна.

Как я вижу, Ваш пост - это рефлексия по поводу прошлого опыта, а наша статья - это (уже после рефлексии и анализа) попытка помочь конкретным людям.

За две недели мы делаем постановку, т.е. готовим описание процесса бюджетирования, если угодно, планирования на конкретном небольшом предприятии, что при наличии готовых кейсов и достаточной квалификации - сделать несложно. Самое трудное в этом процессе: выявить цели у владельцев и руководителей бизнеса, все остальное дело техники.
Для написания сообщения необходимо авторизоваться
Прикрепить файл
Дополнительные параметры ответа