gifts2017

Поддержка пользователей как фактор успешности проекта

Опубликовал Сергей Яковенко (xoxland) в раздел Управление - Управление проектом

Я являюсь руководителем отдела поддержки пользователей в одном очень крупном российском производственном холдинге. Суммарно в наших системах на базе 1С сейчас работает свыше пяти с половиной тысяч пользователей. Мой отдел занимается поддержкой – где-то 500 активных аккаунтов на поддержке. Я попробую поделиться с вами своим опытом: что и как бывает, что как работает. Статья написана по итогам доклада, прочитанного автором на Конференции IE 2013 Еvolution 23-24 мая 2013 года. Также она напечатана в Журнале Инфостарта №2.

Качество проекта внедрения программного продукта

Я думаю, всем знаком «треугольник качества» - тройное ограничение ресурсы/время/деньги.

Для меня самое понятное определение термина качество – это соответствие ожиданиям. Соответствие ожиданиям того, кто заказывал проект.

Вроде бы, все понятно. Правда, ожидание – такой «плавающий» фактор. Но, я думаю, если не у всех, то у многих были в практике такие проекты, когда пришли и за полгода внедрили автоматизированную систему на базе типового продукта. Чудесным образом бюджет был соблюден, сроки отклонились совсем ненамного, с ресурсами тоже вроде как угадали. Пришли к заказчику: «Вот, все получилось». Заказчик говорит: «О, все здорово!» Не верите? Ну, вообще-то, успешные проекты все-таки встречаются.

А как часто происходит потом? Проект запускается в эксплуатацию, в этот момент мы подписываем контракт на ИТС и уходим. Проходит год. Мы возвращаемся к клиенту, потому что у нас заканчивается подписка ИТС, и говорим: «Ну все, у тебя льготный период закончился. Давай подписывать ИТС». И тут, внезапно, нам заказчик говорит: «Да, вообще-то, вроде бы система-то не очень. Внедренные отчеты не работают. Я был вынужден нанять двух местных программистов, которые мне дописывали что-то. У них тоже ничего не получилось. И, на самом деле, я сейчас уже готовлю бюджет на внедрение SAP. В общем-то, ИТС никакого не будет.»

Я не утверждаю, что такие ситуации встречаются часто. Но они встречаются. Это данность. Причина этой ситуации в неправильном понимании середины этого «треугольника качества». Потому что качество – это не только то, что мы дали в результате проекта одномоментно. Тут важна еще долгосрочная составляющая качества. На самом деле, про долгосрочную составляющую качества мы очень часто забываем.

Долгосрочная составляющая качества

Долгосрочная составляющая качества – это, в терминологии ITIL, обеспечение непрерывности в процессе эксплуатации. И вот как раз об этом я и буду рассказывать.

Давайте попробуем задуматься, что же такое долгосрочная составляющая качества?

  • Во-первых, результаты проекта востребованы и после окончания проекта – иначе, зачем мы его делали. Хотя бывают и разовые проекты, и не только в IT-отрасли.
  • Во-вторых, результаты проекта приносят ценности в течение длительного времени – иначе, опять же, мы внедряем ERP-систему, мы внедряем учетную систему. Чем больше у нас данных в учетной системе, тем больше мы ее используем, тем больше результата она нам может дать. Соответственно, и наши результаты проекта должны быть долгосрочно востребованы.
  • В-третьих, очень важный тезис - изменения не разрушают систему. То есть, абстрактный пример, который я привел, когда пришел местный программист из соседней деревни, добавил новый документ «Планирование ремонта». 37 регистров на него написал. И внезапно у нас расползся БДР. Вот если мы так проводим изменения, тогда у нас система разрушается. Долгосрочного качества мы не достигаем.
  • В-четвертых, опять же, мегаважный тезис - заказчик понимает и (важно!) принимает стоимость владения.

Вопрос – как же это все измерить? Как же понять, что у нас с проектом все хорошо в долгосрочной перспективе? Как же моментально узнать – с ним все хорошо или нет?

Может быть, в силу того, что я общаюсь с пользователями чаще, может быть, в силу еще чего-либо, для меня самый яркий показатель – это степень удовлетворенности пользователя.

Идешь к пользователю и спрашиваешь его: «оцени свою удовлетворенность по трехбалльной шкале – не доволен/так себе/доволен». Если все довольны, значит, все хорошо. Даже если система за год стала совершенно другой, но все довольны – это хорошо! Это значит - система живет, система развивается.

Значит, раз у нас пользователь является ключевым индикатором, давайте попробуем задуматься: а что же заботит пользователя.

Что же заботит пользователя?

  • Итак, первое. У нас может быть мегакрутая система. Но если я, как пользователь, в нее не могу зайти… Вот прямо сейчас мне потребовалось зайти в систему, и у меня это не получилосьмне такая система не нужна. Там может быть 37 панелей-индикаторов, красивые картинки, супер-интерфейс. Но если мне в нее не зайти, или я могу в нее зайти, но она мне не отвечает – такая система мне не нужна.
  • Второе – очень важный эмоциональный фактор – работа не является для меня обузой. Зачастую мы,когда внедряем ERP-систему, ориентируемся на задачи финансового директора. Но информацию в эту ERP-систему, так или иначе, добавляют пользователи. И если пользователь считает, что его заставили это делать – он будет сильно недоволен. Например, мы приходим к мастеру участка и говорим – «ну все, у тебя внедрили информационную систему – теперь ты заносишь данные». И это нормальное сопротивление человека, когда он говорит «Я мастер участка, мне не нужна система, у меня все ок». Система становится для него обузой. Так вот: когда система для пользователя обузаон ей не рад, он не любит ее.
  • Третье – тоже очень важное состояние пользователя: «Я знаю, что я знаю, как отразить операцию». Вот я с этого начал, что прошло очередное обновление и, внезапно, у документа «Перемещение товаров», которым я пользуюсь несколько раз на дню, изменилась форма. Мне нужно подумать, найти эти поля, включить голову, эмоционально напрячься… Но, когда такое происходит, я теряю уверенность, что завтра, зайдя в программу, я смогу отразить эту операцию. То есть, я перестаю быть уверенным в программе.
  • Четвертое – это «прописной» тезис: «Я знаю, куда обратиться, если у меня что-то не получается, и уверен, что там мне помогут».
  • Пятое – «Я верю отчетам системы и использую их в своей работе». Иначедля чего нужна система? Если я ей не верю или я ею не пользуюсь – тогда она для меня обуза.
  • И, наконец, очень важная «фишка» - «В программе есть что-то лично для меня». Я общался с пользователями – и, в основном, конфликты с пользователями решаются таким образом – «Давайте мы что-нибудь для вас сделаем». Это не нужно воспринимать буквально, я не призываю делать из программы зоопарк. Можно просто рассказать, что мы это сделали для вас. На самом деле, это нужно было всем пяти с половиной тысячам, но мы каждому сказали, что это было сделано специально для него.

Доступность системы

Итак, самым первым из того, что заботит пользователя, у нас была доступность.

Здесь, я считаю, бескомпромиссный слайд:

  • Администратор у системы должен быть. Об этом написано везде. Приходите к заказчику и говорите там: «Системе нужен администратор, неважно, штатный это администратор или приходящий, но администратор должен быть. Причем он должен быть постоянный, и он должен быть обучен, он должен понимать, что он делает». Например, мы покупаем машину, мы на ней ездим. Если мы в нее не заливаем масло, мы едем первые 20000 километров хорошо, потом хуже, потом еще хуже… А потом нам выставляют счет на ремонт. Без администратора в нагруженной системе все то же самое. Когда клиент пытается сэкономить на администраторе, здесь нужно просто прямо бескомпромиссно доказывать клиенту, что такого нельзя делать. Почему я считаю, что можно клиенту разъяснять необходимость привлечения администратора? Потому что раньше у меня была работа во франчайзинге, а сейчас у меня опыт работы со стороны клиента. И я, как клиент, вменяемый. Если мне нормально объясняют, зачем это надо делать (если мне приводят аналогию с машинным маслом), я начинаю понимать.
  • Если у вас больше 100 пользователей, приложите усилия во время проекта, чтобы пользователи заводились идентично. В таком случае вы решите массу проблем по поиску того, а почему же у одного пользователя все хорошо, а у другого – плохо.
    • Вот смотрите, давайте на примере УПП возьмем. Там есть чудный механизм Профили доступа. Поставьте правило, что все пользователи работают на профилях. И этот список профилей более-менее ограничен.
    • Или вы ставите другое правило, что вы каждому назначаете индивидуально роли. И каждого пользователя индивидуально настраиваете.

Но это должно быть одно правило, которое распространяется на всю систему. Какое именно правило выбрать – не знаю. Для каждого проекта индивидуально.

  • Еще одна такая прописная истина – обязательно должен быть документ DRP (Disaster Recovery Plan), план восстановления – по-всякому можно называть. Это документ, где прописано, где лежит дистрибутив, где лежат архивы, какие особенности установки. Да, этот документ нужен только тогда, когда случилась авария. Но вот, не дай бог, она у кого-нибудь случится. Даже если вы, во время того, когда у вас упал сервер,будете лезть на интернет-сайт для того, чтобы скачать дистрибутив, а потом вспоминать, какую версию драйвера нужно установить – у вас прибавится два часа работы. А если ваша система высоконагружена, и пользователи требуют, чтобы она работала – значит, вы на два часа отклонились от своих договоренностей.

Пищевая цепь потока информации

Дальше – более веселый слайд.

Вот мы работаем с информационными системами. У меня родилась такая картинка – «Пищевая цепь потока информации». Только я ее сейчас попробую рассмотреть с самого окончания этого потока.

Вообще, у нас есть заказчик, да? Это финансовый директор, директор, начальник цеха, бухгалтер –кто угодно. По аналогии с «Кто банкует девушку, тот ее и танцует», заказчик – это тот человек, который «танцует» проект. Обычно ему нужен достаточно простой, ощутимый, измеримый итоговый результат. Назовем этот результат образно – «отчет».

Прежде, чем у него появится отчет, ему нужны какие-то данные, которые находятся в информационной системе (где они там складываются, вычитаются, обрабатываются, представляются). Без информационной системы он не получит свой отчет.

Внимание! В информационную систему информация попадает с рук пользователей. Есть системы, которые сами снимают датчики (АСУТП) – например, проходы, чековая статистика и пр. Но, по большей части, в заполнении информационной базы участвуют пользователи.

Ну а пользователи получают информацию из внешнего мира либо из внутренних процессов.

Почему цепочка? Потому что информация из внешнего события, пройдя через пользователей, попадает в информационную систему, а потом к заказчику. А на следующем шаге этой цепочки заказчик оказывает влияние на это внешнее событие.

Так вот смотрите. Мы с вами – внедренцы. Внедряем, поддерживаем, разрабатываем и т.д. Давайте задумаемся, на что мы можем влиять? На заказчика? Да вряд ли. На внешние события? Ну… как-то можем. Но не сильно.

В итоге, фокус внимания в нашей работе должен быть сконцентрирован на информационной системе и на пользователе. Пользователь является ключевым элементом, который работает с системой. Потому что именно он с ней работает, и от того, как хорошо он будет с ней взаимодействовать, будет удовлетворен наш заказчик.

Работа в программе не должна быть обузой

Информационная система для пользователя должна быть другом и товарищем.

Здесь изображена форма документа «Поступление товаров и услуг» из демо-версии последнего релиза УПП.

Как вы думаете – сколько на этой форме элементов управления?

  • 22 поля ввода либо галочки – это те поля, в которые потенциально я могу внести какую-то информацию,
  • 32 кнопки, на которые можно нажать.

Я ни в коем случае не хочу сказать, что это плохо. Это функционал, который позволяет нам отразить множество операций. Но: это то, с чем общается пользователь. Фигурировал тезис, что «Право выбора давать нельзя». Вот здесь, как раз, пограничное такое состояние – что «давать или не давать».

Это касаемо интерфейса. Это то, с чем работает наш пользователь.

Кроме того, что у нас такой перегруженный интерфейс, есть еще пара немаловажных моментов:

  • «Молчаливость» работы. Сейчас в управляемом интерфейсе при длительных операциях хотя бы крутится индикатор – идет заполнение книги покупок. Чаще всего, пользователь просто видит эти «часики», про которые – он уже знает, что нажми <Ctrl + Alt + Esc> (сними задачу) и запусти заново, и, может быть, все получится.
  • Ну и неинформативность сообщений тоже. У вас где-то там не хватает остатка… Где не хватает? Почему не хватает? Зачем?

То есть, вы понимаете, у нас есть такая система. Казалось бы, все плохо. Но мы же работаем. Мы же делаем удачные проекты.

Как пользователь узнает систему?

Например, у нас есть проект. Мы на этом проекте пользователя обучаем. Мы даем пользователю рекомендации. Мы проводим тестирование. Мы помогаем пользователю на этапе поспускового сопровождения.

А теперь, смотрите, вот мы научили кладовщика. Проходит четыре месяца. На предприятие приходит новый кладовщик. Этот кладовщик как-то с учетом в программе смог разобраться. Еще через четыре месяца приходит новый кладовщик. Как вы считаете, от кого он и что узнал?

Правильно, чаще всего – от коллег. И очень хорошо, если коллега, который передавал ему свои знания, обучался. Еще ладно, если забыл. Но, все равно, главное, чтобы он обучался.

Иначе получается сломанная цепочка, в которой вообще ничего хорошего.

  • Смотрим описание во встроенном помощнике: «Документ «Поступление товаров и услуг» служит для отражения различных операций по поступлению товаров. С помощью этого документа можно отразить такие операции, как покупка товаров, прием товаров на комиссию, поступление товаров и материалов в переработку, а также покупку оборудования».
    А теперь представьте, что я – новый кладовщик. И у меня приехала фура с чем-то. Мне это описание поможет?
  • Да, есть описание системы УПП. Год или два назад в этом описании было пять книжек. Причем содержание этих книжек примерно такое же, как и встроенная справка.

Так вот, если вдуматься и посмотреть со стороны, – какие пользователи бывают и что они делают?

Обычный пользователь, который вводит первичную информацию,в своих взаимоотношениях с системой вводит 5-7 видов типовых операций ввода данных. Причем, эти операции изо дня в день практически одни и те же. Отличаются только наименования контрагента, наименование номенклатуры, количество, сумма.

Есть, конечно, 20% времени – когда он, действительно, отражает нестандартные операции, от них никуда не деться. Есть такие пользователи, как главный бухгалтер, например, у которых нестандартные операции встречаются еще чаще (например, выгрузка отчета – там постоянно надо какой-то анализ проводить).

Но все равно – 80% информации в системе дают пользователи, которые в своей жизни используют 5-7 видов операций.

Как нам упростить им жизнь? Ответ банальный. Для них нужно написать инструкцию.

Но какие инструкции мы пишем? Чаще всего мы пишем инструкции по доработкам – то, что мы доделали. Либо инструкции, очень похожие на описание.

Какими бывают инструкции

В целом, я хочу разделить инструкции на два типа: техническая инструкция и функциональная.

Техническая инструкция – очень полезный документ. Я ни в коем случае не умаляю его достоинства. Потому что когда мой консультант с поддержки пытается разобраться, что и как работает в системе, его спасает только техническая инструкция. Но когда пользователь, которому нужно что-то сделать, смотрит техническую инструкцию, для него то, что там написано, - «ни о чем».

Я приведу пример. У нас на предприятии внедряется новая HR-система (не 1С), и она перешла ко мне в отдел на поддержку. Плюс (у нас изменился немножко процесс) я должен забивать теперь два раза в месяц табель учета рабочего времени. Я честно, как самый обычный пользователь, прогулял все обучения. Я же айтишник, я же ого-го сколько этим занимаюсь!!! Что ж, я не разберусь, как табель завести?

Приходит чудный момент «Ч», когда мне нужно забивать табель. Думаю, хм, ну я же умный айтишник, я возьму инструкцию. В общем, в инструкции на заведение табеля было отведено семь листов. Я их все честно прочитал, но табель я не смог забить.

Служебное положение позволило мне позвать консультанта, который сидел в соседнем ряду. Она мне все показала – вроде бы как научила.

На следующий месяц ситуация повторяется. Но, только если в первый месяц я запнулся где-то на третьем шаге из десяти, то во второй месяц – на шестом. Просто встаешь в ступор от этой инструкции. Потому что там для формы описана каждая галочка, каждая кнопочка – что она сделает, зачем она нужна… Но я, честно, не понимаю, что мне надо сделать. К тому же и интерфейс (не буду называть систему) не совсем понятный.

В итоге я заставил написать функциональную инструкцию. Она заняла два листа. Эта инструкция отвечает на простой вопрос: как завести табель в систему – без каких-либо отклонений. Просто десять шагов: открыть/ввести/закрыть. Я ее беру, по пунктам делаю – и все получается!

Вот в этом сила функциональной инструкции. Очень удобно, когда мы доступно на языке пользователя представляем ему только ту информацию, которая ему нужна. И ничего лишнего.

Требования к функциональной инструкции

Я выписал, как я понимаю требования к функциональной инструкции:

  • Функциональная инструкция должна быть понятна и доступна пользователям минимального уровня подготовки (базовые навыки компьютера и возможность осуществлять процесс в действительности)
  • Функциональная инструкция должна начинаться с вопроса: «Как мне это сделать» либо «Что мне делать в такой-то ситуации?» Например: «Как оформить поступление машины абрикосов в кондитерский цех?», «Как оформить заказ покупателя на спальные матрасы?»
  • Чаще всего сперва уточняется, какая информация уже должна быть изначально. То есть, я же табель забиваю на основании того, что я знаю – кто у меня как работал. Если я, например, только что вернулся с отпуска и мне еще ничего не рассказали, документов/журналов никаких не предоставили – я табель не забью. Мне нужно сначала посмотреть, кто как являлся (получить сначала эту информацию).
  • По шагам необходимые действия в системе с минимальной вариативностью и описание, как еще можно сделать то же самое. Главное - в функциональной инструкции вариации не нужны. Да, она покроет не все 100% случаев. В лучшем случае – она покроет 10% случаев. Но это будут именно те случаи, которые чаще всего используются в рамках вашего бизнеса.
  • Обязательно указание, как проверить, что все корректно. Важно, что пользователь должен сам себя проверить. Иначе, проверять за него будете вы.
  • Разбор возможных ошибок лучше в конце, по тексту только наиболее вероятные ошибки, с указанием, что делать. Все отклонения и работу над ошибками лучше сместить на конец инструкции. То есть, когда мы берем инструкцию от СВЧ-печи – у нас там в конце табличка: «У вас не зажегся индикатор? – сделайте вот это», «У вас не открылась крышка? – отвезите ее в сервис».

Функциональная инструкция – гарантия корректной работы пользователей

Вот смотрите, сейчас кто-то скажет: «Сейчас нам еще один вид документа писать… Это долго». На самом деле, это три листа максимум. Даже двух листов будет достаточно. Обычно написание подобной инструкции занимает не более 2-х часов. 20 функциональных инструкций (кейсов) на достаточно крупное предприятие, я вас уверяю, – это хороший, более чем достаточный объем. В итоге – это 40 часов. Это не такой большой бюджет для гарантии того, что пользователи будут делать все единообразно, и будут вводить информацию единообразно. 

Плюс – когда мы вносим в систему изменения, про которые мы точно знаем, что вот эта инструкция перестает быть актуальной – это самый легкочитаемый индикатор того, что с пользователями надо что-то сделать. Скорее всего, пользователей нужно обучить.

ServiceDesk – служба поддержки пользователей

Наша служба и опасна и трудна, и на первый взгляд как будто не видна. 

  • ServiceDesk предназначен для решения вопросов пользователей, связанных с работой в ИТ системах. Давно слышал такую поговорку: самый лучший айтишник – это тот, которого никто не знает. На самом деле, так оно и есть, потому что призвание службы ServiceDesk (службы помощи клиента) – это помочь пользователю. Это, как у скорой помощи, либо как у пожарных. Например, мы курим в кровати, и из-за нас случился пожар. И да, мы знаем, что это мы виноваты, но мы звоним в пожарную службу, чтобы нам помогли.
    И пользователь точно с таким же настроением обращается в поддержку.
    Поэтому, когда поддержка начинает говорить: «У-у-у… Что ж вы тут наделали!» Пользователь начинает думать: «Слушай, ну я и так знал, что я тут что-то наделал! Я тебе что позвонил-то, что обратился?»
    Вот здесь очень важно понимать, что любой ServiceDesk предназначен для того, чтобы помочь. Потом скорректируем. Потом расскажем, где он был не прав. Потом там все сделаем. Но вначале – помочь.
  • Это книжный тезис: основной показатель качества работы службы – отношение количества запросов пользователей, выполненных в срок, к общему поступившему количеству запросов.
  • На предприятиях с числом активных пользователей более 100 имеет смысл делать организованную службу поддержки (штатные специалисты либо отдельный контракт с аутсорсером). То есть, я рекомендую большим предприятиям иметь свой ServiceDesk – не обязательно штатный, можно заключить договор с франчайзи. Но тут есть особенность. Я, насколько понимаю, здесь большая часть франчайзеров. Вы, когда с клиентом договариваетесь о поддержке, вы не просто в договоре пишите, что будете оказывать поддержку, – вы хоть что-то пообещайте. Пообещайте, что вы зарегистрируете его запрос и хоть какой-то ответ дадите хоть в какой-то срок. Когда мне приходит шаблонный договор на ИТС, я его читаю и плачу.  Я понимаю, что я заключаю договор банальной доставки дисков к себе на предприятие. Хотя, казалось бы, ИТС – это информационно-технологическое сопровождение.
    На самом деле я кланяюсь фирме 1С, потому что сейчас содержание диска ИТС – это просто конфетка. Но я ведь договор заключаю не с фирмой 1С, которая так хорошо потрудилась и сделала такой диск, а с франчайзером, который мне его привозит. Поэтому, когда вы заключаете договор поддержки, не надо так поступать с клиентами – им это не нравится.

Организация работы службы сервис-деска

На что обратить внимание при создании сервис-деска

  • Обязательно, при любом построении процессов поддержки, зафиксируйте и стойте с кровью в руках (в зубах) над точкой входа: телефон или e-mail. И с самого начала требуйте обращаться именно по этому интерфейсу.
    Когда вы сделаете службу поддержки – один человек, два, телефон – все, что угодно. Когда вы сделаете такую службу, в которой один человек звонит, другой пишет письмо, третий – обращается через директора, а четвертый подходит сам – вы не сможете этим управлять. Вы не сможете зафиксировать время начала отсчета. При оказании поддержки это очень важно. Договоритесь с заказчиком, как вы принимаете запрос. Потому что именно по этому параметру вы будете фиксировать время начала отсчета.
  • Далее необходимо определить метод хранения запросов пользователей (Дата обращения, Инициатор, Содержание вопроса, Дата передачи ответа, Исполнитель, Краткое содержание ответа).
    Когда я два года назад пришел в компанию – сервис-деск работал на Outlook. Отлично работал. Ничего не надо было. На сервис-деске было пять специалистов, и количество запросов в день не превышало 20-50. Обычный Outlook с системой флажков работал идеально. Плюс один запрос, который это все вытягивал в базу данных.
    На самом деле Excel тоже будет работать хорошо. Соизмеряйте инструмент с объемом обрабатываемой им информации. Не нужно сразу вдаваться в поиск инструмента.
    Когда будет большой объем, посмотрите на хорошие системы с префиксом ITIL, еще что-то…  Да, там есть много вкусного, много хорошего, но не нужно начинать с них сразу. Там может случиться такая же ситуация, что открываешь форму документа – и теряешься.
  • Договоритесь с Заказчиком о SLA (нормальный срок от 1 дня, если это не вопрос доступности).
    Никогда не поддавайтесь, и заказчики – никогда не требуйте от исполнителя моментальный срок реакции. Принцип SLA, описанный в ITIL, звучит так: мы гарантируем, что 95% ваших запросов будут решены в срок. Допустим, срок один день. То есть,я гарантирую, что в течение одного дня решу 95% запросов. Но, когда мы начинаем требовать, что все запросы должны решаться за один час – это может привести к тупиковой ситуации. Например, у нас на поддержке 100 пользователей и у нас есть 10 консультантов – и тут, по не зависящим от техподдержки причинам, все эти 100 пользователей нам послали запрос. 10 консультантов не хватит. Поэтому со стороны исполнителя абсолютно нормально выдвигать несоизмеримые бюджеты под требование срока решения 1 час. Просто об этом нужно разговаривать. Это понимают. Кто не сталкивался – понимает не сразу. Но, тем не менее, это аргументировано.
  • Служба поддержки существует для того, чтобы помогать пользователям решать их вопросы.

Процесс изменения и эксплуатации должен быть разделен

Самый последний тезис: «Разделяй и властвуй».

Поскольку большая часть аудитории конференции разработчики – я скажу так. Для того чтобы изменения не разрушали систему, процесс изменения и эксплуатации должен быть разделен.

  • Из этого следует простой тезис: С точки зрения владельца бизнеса, изменения – это капитал, а поддержка – это текущая деятельность.
    Это к разговору о том клиенте, с которого я начал, который систему у себя внедрил, год с ней мучился и теперь уже не хочет на ней работать. Мы к нему придем через год и спросим – «А сколько у тебя стоимость владения?» Он скажет – «N-цать сотен тысяч». А начнем разбирать – он из этих десятков или сотен тысяч большую часть потратил на то, что ему там какие-то доморощенные программисты что-то меняли.  Хотя, он-то хотел поддержку, а ему что-то меняли.
    Вот здесь происходит разрыв сознания, и пока мы этот конфликт заказчику не объясним – мы никогда не сможем выстроить ни эксплуатацию, ни изменения. Это постоянно будет «тяни-толкай».
    Я рекомендую разделять поддержку и изменения на уровне бюджетов, на уровне контрактов. Франчайзерам – тоже советую.
  • При эксплуатации 1С изменения не прекращаются практически никогда: новый отчет, новая печатная форма, добавить реквизит, не нравится, как рассчитывается скидка и т.д.

Ключевые факторы изменений

При необходимости изменения программного продукта в процессе поддержки необходимо четко оговаривать следующие ключевые факторы:

  • Договориться с Заказчиком о минимальном сроке появления изменения в продуктиве и завяжите обновление на технологические окна (лучше не брать меньше недели)
  • Определить минимальную трудоемкость разработки, которая должна будет обязательно сопровождаться пересмотром инструкций (количество часов доработок, при достижении которых надо переписывать инструкцию)
  • Договоритесь, хотя бы устно, кто, в конечном счете, будет принимать решение, делать изменение или не делать вообще, и чем он желает аргументироваться при этом решении.

Что учитывать при разработке

При развитии готовой системы следует:

  • Всегда помнить, для кого разрабатываете систему или пишете инструкцию: техспециалист или пользователь
  • Не надо обновляемость возводить на уровень важнейшего принципа (пример с нашими динамично рисуемыми формами в обычном приложении)
  • Не ленитесь привлекать на тестирование стороннее лицо. Внешний тестировщик покажет гораздо больше, чем вы сами могли вообще придумать: насколько понятен разработанный интерфейс, и что можно сделать с вашим документом/регистром/всем остальным.
  • Большая просьба! Прямо от души! Когда разрабатываете и хотите сделать красиво – не нужно делать из программы новогоднюю елку. Если вы решили, что кнопки должны быть розовые – тогда обеспечьте, чтобы все кнопки в программе были розовые. Если используете картинки и цветовые выделения, они должны быть везде одинаковы! Программа – не новогодняя елка, в связи с тем, что разработчики меняются, лучше придерживаться 1С-овских принципов интерфейсов. Если у нас в одной подсистеме кнопки розовые, а в другой зеленые – это разрывает мозг. Лучше не выдумывайте ничего лишнего, а используйте то, что 1С декларирует. В эксплуатации вообще очень важно, чтобы было все одинаково.

Заключение

Вначале я озвучил несколько тезисов, связанных с ожиданиями пользователей. Большинство из них мы подробно разобрали. 

Я не рассмотрел только два:

  • «Я верю отчетам системы»
  • «В программе есть что-то лично для меня».

К сказанному еще хочу добавить:

  • «Нет никакого секретного ингредиента, также, как и волшебной палочки» – полностью к тезису присоединяюсь
  • «Надо любить пользователя и программу», потому что другого заказчика и другого инструмента у нас не будет. И, только если мы примем это событие за данность, у нас все получится. Не бывает нерешаемых проблем.

*************

Приглашаем вас на новую конференцию INFOSTART EVENT 2016 DEVELOPER.

См. также

Подписаться Добавить вознаграждение

Комментарии

1. Inkeeper Inkeeper (Inkeeper) 10.07.15 12:13
Спасибо большое за статью! Сохранил в закладки
2. Павел Васянин (Designer1C) 10.07.15 12:46
Обстоятельно. Полезный опыт. Благодарю !

Поддерживаю в необходимости формировать описания к доработкам. Действительно, занимает немного времени, а польза намного больше.
От себя добавлю :
При написании инструкции в режиме "контрольный пример работы подсистемы" выявляются мелкие ошибки разработки. Мелкие они с точки зрения времени доработки.
Но при этом они крупные с точки зрения целостности восприятия программы пользователем.

Кроме того в сложных проектах, когда пользователи все еще не начинают работать с новой системой, наличие описания на подсистему позволяет получить оставшуюся оплату за разработку.
Для этого говорится ключевая фраза : "Подсистема разработана. Инструкция написана. Правильность работы подсистемы Вы можете проверить, введя контрольный пример, описанный в инструкции." Такой подход выручал несколько раз.

Кроме того, описание на доработку, разработку дает и разработчику и Заказчику ощущение "Готового продукта". Который можно пощупать, даже не начав им пользоваться.
help1Ckr; +1 Ответить
3. sournk (sournk) 15.07.15 10:42
- Как организовано хранение функциональных инструкций?
- Как инструкции доведите до сотрудников? Как тот же новый кладовщик узнает где взять инструкцию по оформлению прихода фуры абрикосов?
- Как сотрудники узнают об и их изменении?
4. Юрий Робышев (UR1) 15.07.15 21:30
Спасибо! Прекрасная статья полезная обеим сторонам.
5. данила (danila_inf) 16.07.15 16:14
Очень хорошая статья.
Мое мнение - не хватает завершенности.
В виде инструкций, и конкретного примера.
Хочется увидеть инструкцию. Хочется конкретный пример по организации ServiceDesk. Как делятся обязанности между людьми, скрипты сообщений и прочее.
Автор поделись конкретикой пожалуйста.
6. Сергей Яковенко (xoxland) 20.07.15 23:44
Коллеги, доклад написан на основе нескольких проектов, из каждого я выносил что-то новое. Целью статьи ставил донести до сообщества важность задумывать об озвученных тезисах.
Из конкретики:
1. Идеального варианта хранения инструкций не нашел. Больше всего понравилось следующая комбинация:
- инструкции выкладываются на портал, сгруппированные по подсистемам
- к функциональным инструкциям прописываются теги и отдельно слова для быстрого поиска
- все функц инструкции также выведены в отдельную иерархию в разделе вопросы-ответы
- специалисты поддержки (авторы инструкций) при получении обращения, на который есть функц инструкция, вначале спрашивают знаком ли с ней пользователь, высылают если нет, только после этого приступают к детальному разбору

2. Про организацию ServiceDesk - это отдельная, бесконечная, дискуссия. На эту тему написано много книжек и большинство из них очень даже ничего. Если есть более конкретный вопрос - задавайте

3. Оповещения об изменениях инструкций. На моей текущей работе сделали следующее:
- сделали обработку, которая открывает описание изменений при каждом первом входе пользователя в систему. Самое сложное было научить программистов писать на понятном языке что изменилось. Там же указывается на обновление инструкций со ссылками на портал
- начали делать рабочие столы пользователя (мы еще на обычном интерфейсе), на них стрелочками отражаем последовательность операций. Пользователям нравится, количество вопросов на поддержку снизилось
7. Александр Отр (ИНТЕГРА) 21.07.15 14:33
(3) sournk, в одном из проектов инструкции выкладывал ярлыками на рабочем столе в терминальном сервере. Обновлялись сами файлы при необходимости. Ярлыки не менялись. Пользователю об этом даже знать не обязательно было.
Для написания сообщения необходимо авторизоваться
Прикрепить файл
Дополнительные параметры ответа