Закупки по контрактам "Время и материалы" и "С возмещением затрат". Закрытие закупок. Курс по управлению проектами, часть 24

Публикация № 1077080

Методология - Управление проектом

Другой тип контрактов – “Time and materials”, почасовка: есть ставка в час, сколько поработал, столько и получил. Для вас, как для заказчиков, это хороший тип контракта или плохой? На самом деле это самый рисковый тип из всех. Потому что, как известно, «солдат спит – служба идет». И тут может быть и затягивание сроков, и раздувание затрат.

Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера

Управление закупками проекта:

 

 

Контроль закупки – Time and materials контракты (Время и материалы)


Контракты Time and materialsВ предыдущих статьях мы рассмотрели весь алгоритм управления закупками на проекте, планирование закупок и контроль закупок при помощи контрактов с фиксированной ценой, “Fixed price”.

Другой тип контрактов – “Time and materials”, почасовка: есть ставка в час, сколько поработал, столько и получил. Для вас, как для заказчиков, это хороший тип контракта или плохой? На самом деле это самый рисковый тип из всех. Потому что, как известно, «солдат спит – служба идет». И тут может быть и затягивание сроков, и раздувание затрат.
 
Где чаще всего такой тип контрактов встречается? Там, где, например, дешевые исполнители. Допустим, у вас есть склад, и туда нужен вахтер. Вы находите человека, платите ему за час работы, к примеру, 50 рублей. Человек просто приходит на склад и 10-11 часов там сидит, «охраняет» склад.
 
Другая ситуация, когда используют контракты “Time and materials”, – работа консультантов, консалтеров. Почасовка – это их любимый тип контрактов. Но здесь бывает и такое: допустим, вы покупаете консалтерский проект. Вам присылают резюме консультантов, чтобы вы выбрали, кто к вам придет. Когда читаешь резюме, понимаешь, что все это крутые ребята. Но когда доходит до дела, часто приходится работать с людьми с невысоким уровнем подготовки. Бывает, что присылают стажеров, и это печально. Общий принцип, как с этим бороться, – фиксировать, кто к вам приезжает уже в ходе реализации проекта. Если большая часть приезжающих к вам консультантов - не те, кого вы отобрали в ходе предварительного обсуждения, а незнакомые вам люди - отказывайтесь от проекта. Иначе может так случиться, что вы напрасно потеряете деньги.
 
Другой вопрос: как заказчик может бороться с затягиванием сроков – естественной проблемой в таких контрактах? Во-первых, скажу, что контракты Time and materials в чистом виде редко применяются, чаще используют их подвиды. Например, вы платите 1 000 долларов в час, но не больше 10 000 долларов суммарно. Во-вторых, есть другое решение – контролировать исполнителей. Контракты Time and materials для заказчика плохи именно тем, что исполнителей надо постоянно держать на контроле. Мой опыт работы, в том числе с микроконсалтинговыми компаниями, показывает, что каждый день, к сожалению, должен начинаться с контроля. И контролировать должен именно тот, кто платит. Перепоручить контроль не удастся, слушают подрядчики только тех, кто платит им деньги.
 
Но если этот тип контрактов обладает таким количеством недостатков, может, вообще не стоит их заключать? Почему они вообще существуют? Если говорить про дешевую работу, то контракты Times and materials очень удобны. А почему дорогостоящие консультанты тоже его предпочитают? Подумайте. А я пока расскажу одну байку про консалтеров. Представьте, у вас атомная станция. Что-то у нее барахлит, какое-то оборудование не работает, приборы показывают, что скоро все взорвется. Вы понимаете, что приборы показывают неправильно, ничего не взорвется, но есть какая-то проблема. И чтобы решить ее, вы берете консультанта. Он будет какое-то время ходить, искать проблему, может лечь спать. У вас с ним оговорена почасовка. Почему его нельзя посадить на контракт Fixed price, не написать ему подробное ТЗ? Ответ прост - вы не можете четко сформулировать задачу. Когда вам непонятно, что просить у человека, так не получится.
 
Еще пример. Допустим, у вас какая-нибудь клиника, и вы теряете клиентов, но почему – не знаете. То ли у вас хамский персонал, то ли оказываются не все востребованные услуги, то ли конкуренты прижимают - непонятно. И вы берете консультантов, которые будут разбираться, искать причину. Написать им ТЗ, сразу объяснить, что именно надо делать - невозможно. Консультант в течение 2-3 недель (оговоренного срока) ходит, смотрит, с людьми разговаривает. А в конце выдает результат: например, есть две проблемы. Первая – хамский персонал, действительно. Вторая – кабинеты плохо оснащены, если их оснастить лучше и начать оказывать комплексные услуги, клиентов станет больше. Эту работу - по выявлению проблем - вы и оплачиваете по контракту “Время и материалы”.
 
В тот момент, когда вы поняли, что именно надо делать, и можете написать подробное ТЗ и заключить контракт с фиксированной ценой - надо спрыгивать с контракта Time and materials. Но пока этого не произошло, пока вы не можете с него спрыгнуть, единственный вариант – это микроменеджмент, проверки каждый день, а то и несколько раз в день – утром, в обед и вечером. Потому что консалтеры, особенно опытные, – это люди, которые умеют еще делать следующее: они могут прийти к вам, запросить у вас документы, которые нужно долго получать и согласовывать, ждать согласования за ваши деньги, а потом сетовать, что так долго пришлось бездействовать.  Но за время ожидания вам тоже придется заплатить.
 
Повторю: когда вы поняли, что именно надо делать, закрывайте контракт Time and materials, пишите ТЗ и заключайте контракт Fixed price. Либо с этим же исполнителем, либо с другим.

 

Контроль закупки - Cost reimbursable контракты (С возмещением затрат)

 

Контракты Cost reimbursableПоследний тип контрактов. Пример таких контрактов: бригадир у вас дома делает ремонт, покупает необходимые материалы, и вы по чеку рассчитываетесь за них. Какие угрозы есть для заказчика при заключении контракта такого типа?
 
Конечно, здесь может быть завышение потраченных ресурсов. Например, вам говорят, что ушло 300 кг цемента, гвоздей – 100 кг, какое-то количество других материалов. Проверить, на что были потрачены эти материалы, сложно. Один бывший одноклассник как-то рассказывал, как он делал ремонт. Он смету называл «сказкой» для заказчика. Потому что заказчик сам не сможет разобраться, что и куда было потрачено.
 
Кроме того, исполнитель может завысить цену. Если у него в магазине есть знакомые, он может попросить чек на большую сумму, а разницу они потом разделят между собой.
 
Как с этим бороться?  

Бороться с обманом исполнителя при заключении контрактов  практически невозможно. Но если у вас есть система аудита каждого чека, вы будете контролировать каждый чек, можно себя немного уберечь. То есть вы должны проверять, на самом ли деле ушло столько гвоздей (условно), а также смотреть на цену материала – столько ли стоят гвозди или вас обманывают. Если у вас нет такой понятной системы отслеживания затрат, то вас, скорее всего, обманут.  Поэтому общая рекомендация – не заключайте контракты, которые невозможно проконтролировать. 

 

Закрытие закупки

 

Закрытие закупки по смыслу похоже на закрытие проекта. Это значит, что вы собираете воедино все наработки – ТЗ, контракт, переписку с поставщиком, допсоглашения, еще что-то. Надо собрать все вместе, чтобы ничего не потерялось. Это то, что называется файл закупки, то, что не позволит вам «профукать» совокупность материалов.
 
Зачем это нужно? Если у вас оговорен гарантийный срок, то вам могут понадобиться все эти документы. Может быть, документы понадобятся для каких-то судебных разбирательств, для других целей.
 
Но самое главное – наработки по закупкам вы можете использовать в будущем, если будете закупать что-то похожее. У вас будет «рыба» контракта, примерное ТЗ, останется доработать под ситуацию и можно будет все это использовать. Так вы используя предыдущий опыт сэкономите некоторое время.
 
Вообще, если вы сохраняете документы, потом их используете повторно, это сильно сокращает количество ошибок в будущем. Таким образом у вас формируется некая база знаний, о которой мы поговорим подробнее в конце нашего курса. 

 

Предыдущая часть курса: Закупки по контрактам Fixed Price - с фиксированной ценой. Курс по управлению проектами, часть 23

Следующая часть курса: Управление рисками – алгоритм. Курс по управлению проектами, часть 25

Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера

 

Если вас интересует тема "Управления проектами" и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина "Подготовка к экзамену РМР"

Специальные предложения

Оставьте свое сообщение