Пара вводных слов – нанеси мне пользу
На любую ситуацию нужно смотреть минимум с двух сторон, а еще лучше во всех плоскостях и системах координат. Как руководителю ИТ увидеть, что решение носит явно положительный характер и идет вместе с целями и видением всего бизнеса и, в частности, Заказчика? При этом, предлагаемое решение не наносит «непоправимую» (читать как – никому не нужную в итоге) пользу бизнесу? Это сложно и достигается путем многолетней практики и «полевыми» наблюдениями и, конечно же, множеством сломанных копий в жестких переговорах ИТ и бизнеса.
С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ БИЗНЕС
Любой бизнес начинается с идеи, которая потом трансформируется в миссию, стратегию, видение, цели. Тот, кто стоит у ее истоков, знает и видит, как художник свою картину, все крупно и в целом, включая окружение, реакции извне, и, несомненно, также понимает детали. Однако, чем больше бизнес, тем многограннее он становиться, и в какой-то момент он становиться большой архитектурной системой, внутри которой могут находится подсистемы, которые являются по сути своей самодостаточными, но работают в единой связке со всем другими. Такой подсистемой является и ИТ-отдел.
За последние несколько лет, роль ИТ-отдела не то, что возросла, а кардинально изменилась. Если ранее в штате мог быть один программист, который решал и вопросы сетевой архитектуры (протянуть Интернет, подключить принтер…), мог и производить инсталляцию программ, да и в коде что-нибудь поправить, то сейчас ИТ-мощности настолько растут, что в штат сотрудников не просто набирают непосредственно системных администраторов, программистов, но и консультантов, аналитиков, методистов, методологов и других. И если раньше были попытки автоматизировать «кусочно» определенные блоки, то сейчас вырастают уже целые ИТ-ландшафты и экосистемы, поддержание которых требует определенные трудовые и финансовые ресурсы.
Так получается, что ИТ-подразделение, это уже не просто полнофункциональный отдел, но и самостоятельная бизнес-единица, которая наравне со всем бизнесом имеет стратегическое развитие, направленное на бизнес, и, как следствие, свою ИТ-стратегию.
РЕАЛЬНАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ
Сейчас очень модны слова – автоматизация, цифровизация, и еще возможные на «…зация» (сразу созвучные – канализация, приватизация и другие в этот ряд не ставим ). И под час реальная цель бизнеса путается с понятием или подменяется понятием «автоматизация», ну или еще хуже – «цифровизация».
Почему так происходит? – Все очень просто.
Если Заказчик говорит – я хочу увеличить оборачиваемость склада на 40%, то ему тут же предлагают установить систему WMS (!). А если он еще и сам произнесет, что-то созвучное с «необходимо автоматизировать складские процессы», то тут уже сразу понимается – внедрение (читать как установка) программы по автоматизации складского учета.
Но действительно ли это то, что нужно? И кто реально может понять и оценить, при заданном условии, что требование увеличить оборачиваемость склада на 40% – это внедрение какого-либо программного продукта, а не реинжиниринг существующих бизнес-процессов фирмы, оптимизация организационной структуры, проведение инвентаризации на складе (правильной, своевременной, верной) и приведение в порядок существующей нормативно-справочной информации и корректности ее введения и ведения оперативного учета?
Вот это и ложится на плечи ИТ-отдела, в частности CIO (англ. Chief Information Officer, директор по информационным технологиям или ИТ-директор). А кем он будет в этом процессе? Простым исполнителем по задачам, которые не имеют взаимосвязи и не исполняют стратегических целей, или будет полноценным партнером, кто может реально дать совет, сопоставить различные варианты решений и дать наиболее выгодный из них? Вот это уже большой вопрос.
Смотреть на бизнес глазами бизнеса при этом являясь ИТ как таковым – это трудно, возможно и нужно.
Увидь во мне партнера
Существует два варианта развития событий:
- ИТ-подразделение является просто сервисным подразделением, закрывающим текущие операционные задачи, и не имеет «вес» при принятии стратегических решений по оптимизации (включая автоматизацию) бизнес-процессов, и не имеет возможности влияния на развитие бизнеса. В этом случае ни о каком партнерстве диалога быть не может. Необходимо переосмысливать все понимание ИТ в данной конкретной организации.
- ИТ-подразделение – это локомотив всей автоматизации и цифровизации бизнеса. ИТ-стратегия неразрывно связана со стратегией самой фирмы и в какой-то момент времени идет на опережение.
Я думаю, первый вариант знаком многим, однако второй вариант, так же вполне популярен. Я надеюсь на это. Но в какой момент и при каких условиях бизнес увидит в своем ИТ-отделе и CIO партнера, которому доверит свои задачи и развитие?
Партнером можно быть, если есть доверие на всех уровнях, начиная от простого межличностного, заканчивая сугубо профессиональным. И самое важное для ИТ-партнера – это понимание, что поставленная задача (проект) и ее решение принесут ценность бизнесу, т.е. не просто видеть цели бизнеса и понимать их, а именно решать стратегические задачи на уровне взаимосвязи всех компонентов бизнеса.
Умение формулировать цели самим бизнесом – это не обязательный их атрибут. Бизнес может «чувствовать», что процесс где-то буксует. И вот формулировка конкретной, и что самое-самое важное, – измеримой цели – это совместная задача ИТ и бизнеса.
Измеримость цели – сложное понятие. Измеримость может быть выражена качественными или количественными показателями.
Примерами количественного измерения целей можно назвать:
- увеличение дохода на <показатель> за счет …;
- сокращение брака производимой продукции на <показатель>;
- сокращение производственного цикла на <показатель>;
- ускорение разработки и вывода нового продукта на рынок с <показатель> на <показатель>;
- и др.
Например, одним из критериев будет такой количественный показатель – «сокращение времени выставления счетов на оплату клиентам с 5 часов до 10 минут». Тогда после проведения мероприятий по выполнению проекта будет сравнение этого показателя ДО и ПОСЛЕ. Другой пример, показатель: «сокращение времени формирования финансовой отчетности с 28 часов до 6 часов», то сравниваться будет уже этот показатель.
Примерами качественного измерения целей можно назвать:
- простота и удобство ввода первичных данных в систему сотрудниками;
- понятная и интерактивная пользовательская документация (инструкции) по работе с учетной системой;
- расширение количества аналитических показателей, используемых для формирования управленческой отчетности;
- и др.
Как количественные, так и качественные критерии характеризуют изменения в бизнес-процессах фирмы, которые произошли благодаря внедрению этих изменений. Если критерии сопоставимы, то проект можно считать успешным, главное – составить перечень этих критериев и сделать их сопоставление.
Соизмерить реальную ценность для бизнеса, и не поддаться волне нововведений, хайпа, советов «соседей» и новомодным «непроверенным технологиям» – сложно. Умение CIO сказать «нет» и обоснованно – важное качество. Если нет ценности для бизнеса, если нет реальных измеримых показателей цели, то все последующие действия и полученный или не полученный результат сыграют на понижение рейтинга ИТ-отдела и CIO, в частности.
Есть еще один очень важный фактор – это бюджет. Для бизнеса бюджет – это тот фактор, который они рассматривают для снижения, тогда как ИТ данный фактор рассматривает на повышение (и не потому, что хочется, а потому что надо). ИТ-бюджет – это бюджет инвестиций минимум. Оперируя финансовыми понятиями, мы знаем, что есть такие центры, как центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций и другие. ИТ-отдел – это какой центр?
ИТ-отдел – это центр затрат? Во-первых, если это так, то это плохо, во-вторых, если это не так фактически, но в целом бизнес воспринимает его как центр затрат, то это тоже плохо. Такую ситуацию нужно в корне менять.
ИТ-отдел – это центр инвестиций? Это уже хорошо, однако, это может быть следующей ступенькой развития ИТ-отдела при переходе от центра затрат. И останавливаться на этом не стоит. Да, центр инвестиции фирмы, самого бизнеса – правильно, но инвестиции должны давать обратный эффект, т.е. быть направленными на стратегическое развитие.
ИТ-отдел – это центр прибыли? И вот когда ИТ-отдел становится уже не центром инвестиций, а центром прибыли, т.е. такой структурной единицей, осуществляющей набор таких видов деятельности, которые не только сопровождают внутреннего клиента, но и могут воздействовать на доходы и расходы по видам деятельности, то это уже и можно назвать полноценным партнерством бизнеса и ИТ.
СМОТРЕТЬ В ОДНОМ НАПРАВЛЕНИИ
Быть ценным в глазах бизнеса и приносить прибыль – это ближайшая и необходимая перспектива ИТ. Слова Lean, Scrum, Agile – уже не хайп, эти технологии используют, и они потихоньку перетекают и в повседневную жизнь и коммуникации. Ресурсная база для бизнеса остается, но только люди и ИТ, в частности, уже не рассматриваются как ресурс. ИТ – это уже не просто даже ответственное лицо, это долговременный партнер, который берет на себя обязательства и ответственность.
Бизнес очень чувствителен как к внешним изменениям, так и ко внутренним, если бы не было бы такой чувствительности, не было бы конкуренции и стремления к развитию.
Бизнес формулирует цель – хочу выйти на IPO, хочу новую модель, хочу изменить текущую модель сделать ее цифровой, хочу… Т.е. бизнес формулирует не задачу, а глобальную цель, цель стратегического развития. Тогда ИТ может предложить варианты цифровизации/автоматизации, которые уже можно декомпозировать на измеримые и исполнимые задачи (уровня – внедрить Битрикс24, увеличить парк компьютеров, поставить WMS и т.д.). Т. о. бизнес говорит на языке бизнеса – куда он хочет двигаться, а ИТ – как это можно реализовать оптимальным вариантом (текущая экономия и эффект будущей отдачи).
Не важно, что это будет – команда, проект, бизнес. Первичны будут люди. А ими движут мотивы. Мотив собственника бизнеса может быть разным, от реальной цели развития и видение за горизонты, до «у моего партнера по гольфу это есть, и я хочу так же». Понимание мотивов, поможет скоординировать ИТ-стратегию и бизнес-стратегию, для движения в общем направлении. Понимание, что движет бизнесом, даст ценность ИТ в глазах этого бизнеса.
Вернемся к сформулированной выше градации. Если ИТ-отдел – это центр затрат, то все его действия – это «костыли» в ИТ-ландшафте бизнеса. Если ИТ-отдел – это центр инвестиций, то это уже драйвер развития не только самого отдела, но и бизнеса в целом. А если ИТ-отдел – это центр прибыли, то это уже полноценный партнер, который не просто принимает решения, а полностью за них отвечает. И в его целях, не просто существование, а развитие и ИТ, и всего бизнеса.
СлучаЙ на практике
Итак, попробуем разобрать на примере случай. Рассмотрим кейс гипотетической фирмы, как собирательный образ некоторого набора проблем и задач. Данный пример демонстрирует то, как скоординированные действия бизнеса и ИТ-отдела и грамотный анализ ситуации, и предлагаемые решения ИТ-отдела могут принести реальную и измеримую пользу всему бизнесу в целом.
Запросы от бизнеса:
- Сократить время комплектации товаров клиенту до 1 дня (не считая день заказа);
- Увеличить ликвидность складских остатков на 30%;
- Увеличить вместимость существующих складских территорий на 15%.
Вводные данные (портрет клиента):
- Оптовая и розничная торговля керамогранитом, керамической плиткой, мозаикой, декоративной сантехникой.
- На складе используется следующая техника: штабелер (2 единицы), погрузчик (2 единицы).
- В учетной системе склад не является ордерным, но фактически на складе используются ячейки.
- Корректность складских остатков вызывает сомнение.
Проблемы:
- Необоснованно длительная комплектация заказов «складской программы», по сравнению с конкурентами (2 полных рабочих дня, начиная со следующего дня после подтверждения);
- Длительная комплектация и частая потеря «заказных» позиций по заказам клиентов;
- Низкая скорость размещения поступающего товара на склад (до 2х суток);
- Несоответствие реальных остатков склада учетным данным;
- Невозможность проведения полной инвентаризации склада;
- Невозможность осуществления оптимального управления загрузкой парка автотранспорта;
- Сложность составления плана продаж и плана закупок, а также анализа их исполнения;
- Сложность управления маркетинговыми акциями компании, как следствие – проблема «пролеживания» складских запасов.
Анализ ситуации (анализ причин, которые приводят к текущим проблемам):
- Некорректность существующей нормативно-справочной информации (наличие дублей SKU, разное представление в системе однородных SKU);
- Неполнота существующих аналитик нормативно-справочной информации;
- Отсутствие возможности отслеживания остатков «заказных» позиций товаров;
- Отсутствие утвержденной стратегии размещения товаров в ячейки, а также стратегии отбора товаров из ячеек, что вызывает сильную разнородность наполнения складских ячеек;
- Отсутствие зонирования склада по областям хранения в разрезе разных видов SKU и по областям в разрезе ликвидности (оборачиваемости) SKU.
Предложения от ИТ:
- Осуществить переработку справочников хранения SKU, расширив его требуемыми для учета новыми аналитиками (в том числе по признаку «заказных позиций» для складских остатков), после чего выработать регламент для заведения новых позиций SKU;
- Выполнить программный пересорт складских остатков в пользу новых позиций SKU, там, где это возможно, после чего осуществить полную инвентаризацию складских запасов для приведения остатков в новую структуру хранения;
- Провести анализ и подготовку требований к осуществлению размещения, отбора и хранения складских остатков (разделение склада на зоны по различным критериям, стратегии отбора и размещения товаров);
- Выполнить расширение существующей автоматизации процессов внутрискладского движения товаров по подготовленному перечню функциональных требований и требований к порядку размещения, отбора и хранения складских остатков;
- Повысить эффективность работы сотрудников склада, обеспечив их АРМами/ТСД для оперативного получения информации о необходимости выполнения операции внутрискладского перемещения.
- Осуществить интеграцию с торговым оборудованием (ТСД).
Ожидаемый результат:
- Моментальное увеличение скорости отгрузки товаров со склада за счет возможности анализа места хранения складских остатков на уровне системы на 20%;
- Моментальное увеличение скорости отгрузки товаров со склада за счет увеличения скорости передачи информации исполнителям работ, а также контроля ее исполнения на 30%;
- Постепенное увеличение скорости отгрузки товаров со склада за счет постепенного приведения мест хранения остатков к требованиям учета на 30%;
- Моментальное увеличение скорости приемки товаров на склад за счет автоматизированного расчета возможных мест размещения товаров на уровне системы на 40%;
- Постепенное увеличение скорости приемки товаров на склад за счет постепенного приведения мест хранения остатков к требованиям учета на 50%;
- Увеличение оборачиваемости остатков за счет упрощения анализа неликвидных позиций с целью назначения на них маркетинговых акций;
- Постепенное увеличение эффективности хранения остатков, а следовательно, возможности хранения бОльшего объема складских запасов на 40%;
- Сокращение расходов на хранение остатков за счет оптимизации существующих мест хранения остатков на 30%.
Риски:
- Затраты на закупку торгового оборудования, дополнительных рабочих мест, а также автоматизации бизнес-процессов внутрискладского учета превысят пользу от экономической выгоды по результатам переавтоматизации в длительной перспективе.
ЧТО ДЕЛАТЬ? краткие выводы
Самая сложная задача – получить доверие бизнеса: честное и от крытое, подтвержденное качественной профессиональной экспертизой.
И следующий важный шаг – это найти измеримые цели, которые при последовательном достижении будут приносить ценность бизнесу.
