Я бы хотел рассказать про систему мотивации, которую мы разработали для нашей компании. Изначально она, конечно, была придумана не нами, но для нашей команды это было в новинку.
Как первоначально стимулировали программистов
Коротко о нас:
- Мы занимаемся разработкой и внедрением систем управления производством на базе 1С и не только (большая часть не на 1С);
- По численности нас – 9 человек, включая руководителя отдела.
- Команда оформлена по слабоматричной структуре – есть 3 программиста, а остальные сотрудники в разных проектах занимают разные роли: в одних они выступают как аналитики, в других – как инженеры по внедрению (выполняют какие-то вспомогательные функции). Это зависит от специализации – если люди преуспели в каких-то областях, то в проектах по этим областям они становятся экспертами, аналитиками, а в остальных проектах их роли могут меняться – они могут заниматься и установкой систем, и обучением пользователей на местах.
Какая система мотивации была первоначально и была ли она вообще?
Обычно под системой мотивации понимают любое положение об оплате труда в организации – банальный документ, где прописывают порядок выплат, размер зарплаты, премиальные составляющие и так далее. У нас тоже был аналогичный документ, но такая система никого не мотивировала – люди просто приходили, выполняли свою работу и получали за это зарплату.
- Был фиксированный оклад, у каждого – свой. Он назначался как компромиссный вариант, удобный как работодателю, так и работнику.
- Были премии по результатам выполнения работы. Они были “стихийными” – выплачивались без четкой привязки к периоду года, к завершению работы над проектом или к другим факторам. Предугадать поступление этих премий до их выплаты было нельзя, поэтому никто к ним особого интереса не проявлял.
- Самое печальное в этой системе мотивации было то, что сотрудник мог по нескольку месяцев не выдавать результата по работе, но получать при этом зарплату. Вроде он работает, что-то делает, к заказчику приезжает, но эти встречи заканчиваются безрезультатно – заказчик работу не принимает, и процесс зацикливается.
С одной стороны, сотруднику было от этого хорошо. С другой – он начинал терять интерес к работе. Ведь можно просто сидеть, делать вид, что работаешь, выполняешь какую-то задачу, и при этом еще и денежку получать.
Из-за этого эффективность работы сильно падала – большинство проектов завершались с большим опозданием, бюджеты проедались неоднократно. Зарплата выплачивалась, но премий и дополнительных бонусов, естественно, не было…
Мотивация – это то, чего ждут сами работники
Руководство компании задумалось о том, как можно улучшить ситуацию. Приглашали консультантов, организовывали тренинги, перенимали опыт других компаний.
Но самое главное – мы проводили беседы с сотрудниками, спрашивали, каким образом им можно помочь, чтобы повысить их эффективность.
Как бы банально это ни звучало, но практически у всех ответ был один: «Мы хотим зарабатывать больше, но поскольку оклад у нас фиксированный, и ничего больше не выплачивается, стараться не имеет смысла».
Лично я считаю, что мотивация – это нормальное желание приходить на работу и выполнять свои обязанности, и, помимо материальной составляющей, она предполагает что-то еще (рейтинг, признание, право бесплатного прохождения курсов повышения квалификации и т.д.), но у нас в компании, как оказалось, все банально упиралось в деньги. Поэтому мы решили, что в первую очередь нам надо пересмотреть систему мотивации с точки зрения материальной составляющей.
Задачи, которые должны были решать нововведения
Что руководство хотело получить от новой системы мотивации?
- Повысить эффективность выполнения задач. Чтобы сотрудник мог более эффективно и четко исполнять свои обязанности, и все это отражалось на проектах – чтобы мы могли закрывать проекты в срок или хотя бы могли приблизить момент закрытия проекта к тем плановым срокам, которые были озвучены заказчику в момент подписания договора (технического задания).
- Повысить ответственность сотрудника. Чтобы он, выполняя свою задачу, понимал, что от ее исхода зависит весь проект целиком, потому что результат его работы будет использоваться в следующей задаче, которая будет выполняться другими сотрудниками.
- Увеличить заработок сотрудника.
Новые правила расчета зарплаты
Система мотивации строилась на двух показателях.
- Первый – это тот гарантированный оклад, который прописывался в трудовом договоре с сотрудником. Это – те деньги, которые сотрудник получал в любом случае, независимо от результата своей работы. По сути, этот показатель был у нас всегда, но его в любом случае необходимо было оставить, поскольку понижать оклад было нельзя. Особенно для давно работающих сотрудников, с которыми у нас были заключены долгосрочные контракты.
- И мы ввели второй параметр – это выработка. С ее помощью задачи, закрытые сотрудником, оцениваются в денежном выражении.
По итогам работы за месяц работник получал либо свой гарантированный оклад, либо выработку, либо выработку с дополнительной премией. По каким критериям принималось решение о поощрении, я объясню чуть позже.
Встал вопрос, какими показателями оперировать при расчете выработки для сотрудника. Понятно, что любую задачу можно оценить либо в нормо-часах, либо в деньгах.
- Раньше, когда сотруднику давали какую-то задачу, он мог видеть нормо-часы на ее выполнение и ориентироваться на них. Но работнику, в принципе, было без разницы, сколько стоит разработка того или иного модуля в часах – ему гораздо важнее видеть, сколько он получит денег в итоге. Поэтому трудозатраты были оставлены только для определения длительности проекта, для расчета его планового бюджета.
- А сотрудникам оставили такой показатель, как деньги, поскольку им так было проще и удобнее.
- Кроме того, когда работник набирает пул задач, он видит ориентировочную величину той выработки, которую он потенциально получит за месяц, если все выполнит. И мог уже приблизительно понимать, какую зарплату получит.
Появился еще такой термин как внутренняя «продажа» работы. Что он означает?
- Всем пулом задач в любом случае управляет руководитель проекта. Он решает, кому какую задачу дать, контролирует сроки и управляет бюджетом.
- Когда задача направляется сотруднику – из описания видно, что необходимо сделать, в какой срок, и сколько это стоит. По сути, руководитель проекта «продает» задачу конкретному сотруднику по той стоимости, которая обозначена на начальном этапе.
- Эту стоимость сотрудник вправе оспорить и пересмотреть, если у него имеются на то основания (обоснования).
Все задачи и проекты у нас ведутся в системе управления проектами – Redmine. Но для выдачи заданий, учета выработки и формирования отчетов Redmine не очень подходит. Поэтому мы написали для себя небольшую конфигурацию на 1С и интегрировали ее с Redmine.
По кнопке из Redmine задачи выгружаются в нашу самописную базу 1С, где с ними производятся уже все дальнейшие действия – они назначаются на конкретных специалистов, и производится дальнейший подсчет выработки.
Основной документ, который получает сотрудник для выполнения работы, – это наряд-заказ. Его основные параметры:
- Описание задачи – здесь на слайде я его не указал, но обычно мы сотруднику задачу расписываем очень подробно.
- Стоимость этой задачи;
- Срок выполнения;
- И дополнительный показатель – коэффициент сгорания. Что это такое и зачем нужно – я дальше покажу.
Когда сотрудник принимает этот наряд-заказ (соглашается со сроками и стоимостью выполнения работ), на него начинают действовать три правила, которые он должен соблюдать:
- Нужно предупреждать руководителя проекта, если задача не укладывается в сроки. Например, сотрудник получил задачу, ему на первых порах вроде бы все понятно, но через пару дней обнаруживаются какие-то трудности. Раньше можно было несколько недель искать решение или ждать, что задача сама разрешится, но сейчас сотрудник знает, что о возможной задержке руководителя нужно предупреждать вовремя, иначе это снизит стоимость работы. А если сотрудник предупредил и обосновал, почему не успевает, тут уже руководитель проекта принимает решение – либо пересматриваются сроки по согласованию с заказчиком, либо находятся какие-то дополнительные ресурсы для выполнения задачи в срок.
- Спрашивать. Если сотрудник столкнулся с какими-то трудностями и не знает, как задачу выполнять – он также спрашивает либо у руководителя, либо у своих коллег.
- Соответственно, если сотрудник считает, что сроки все-таки были несколько занижены, он опять-таки должен обосновать это перед руководителем проекта.
Каким образом производится расчет выработки?
Выработка – это стоимость, которая была обозначена в наряд-заказе, умноженная на коэффициент сгорания в степени количества полных недель, превышающих предполагаемый срок выполнения задачи.
Коэффициент сгорания определяет скорость и снижение стоимости работы для сотрудника:
- Если задача высокорисковая (например, она выполняется в первый раз или имеет определенный риск), то для нее устанавливается коэффициент 0.95.
- Если задача типовая, например, разработка какого-то технического задания или разработка какого-то программного модуля, который уже разрабатывался несколько раз с небольшими доработками, то для нее коэффициент – 0.9. Если сотрудник не успевает выполнить такую задачу в срок, стоимость для него сгорает быстрее.
Расчет оклада (той зарплаты, которую сотрудник получает в итоге), строится по схеме, представленной на слайде. Определяется до трех шагов:
- Если выработка за месяц меньше гарантированного оклада за тот же срок (если сотрудник не выработал норму), он получает гарантированный оклад. По-другому было нельзя.
- Если выработка за месяц больше гарантированного оклада, то рассматривается суммарный показатель выработки нарастающим итогом за все предыдущие периоды, включая текущий. Причем, если раньше мы этот показатель обнуляли, то с того момента, как была введена система мотивации, мы перестали его обнулять, и теперь эта сумма только растет. Так вот, если выработка нарастающим итогом на текущий период меньше гарантированного оклада нарастающим итогом, то также выплачивается гарантированный оклад. В данном случае это некая страховка за предыдущие периоды: если сотрудник раньше не справлялся со своей нормой (по каким-то причинам не вырабатывал ее), то нет смысла выплачивать ему больше.
- И третий вариант: если выработка нарастающим итогом оказалась выше гарантированного оклада нарастающим итогом (сотрудник выполняет и перевыполняет свою норму), то сотруднику вместо оклада выплачивается сумма выработки. А если превышение более чем 20%, то помимо выработки выплачивается еще и разница между гарантированным окладом и выработкой – некая дополнительная премия за переработку, за высокий темп роста. Но эта премия выплачивается хитро: 70% выработки выплачивается сразу, а 30% – по завершении либо какого-то большого этапа проекта, либо проекта целиком.
Результаты после внедрения системы мотивации
На слайде показан примерный график, показывающий, как в среднем у нас теперь меняются выплаты:
- Синяя линия – гарантированный оклад для сотрудника,
- Желтый тренд – это его выработка,
- А оранжевые прямоугольники – это то, что сотрудник получает по факту, его реальный заработок.
Основная задача внедрения системы мотивации была – увеличить доходы сотрудников. На графике можно проследить, как нам это удалось. Наглядно видно, что если у сотрудника высокие темпы, если он выполняет свою работу с высокой эффективностью, то он и получает выше своего гарантированного оклада.
В итоге за 18 месяцев использования новой системы мотивации удалось добиться следующих показателей:
- Процент закрываемых задач и процент выполнения проектов в срок значительно вырос – до 90%.
- Доход сотрудников в среднем увеличился на 60-70%.
- Дополнительный «бонус» – текучесть кадров составила 0%, и те сотрудники, которые работали у нас на момент внедрения системы мотивации, продолжают работать и по истечении этих полутора лет – коллектив остался тот же.
****************
Данная статья написана по итогам доклада, прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2017 COMMUNITY. Больше статей можно прочитать здесь.
В 2020 году приглашаем всех принять участие в 7 региональных митапах, а также юбилейной INFOSTART EVENT 2020 в Москве.
