Как увеличить на 30% эффективность работы сервисных подразделений компании

Публикация № 898549

Методология - Управление проектом

Многие компании работают над повышением качества и эффективности сервиса техподдержки. Своим опытом в этом направлении на конференции INFOSTART 2017 поделился замдиректора по ИТ группы компаний «Агат» Алексей Тапилин.

Меня зовут Алексей Тапилин, я представляю группу компаний «Агат», где работаю заместителем директора по ИТ. Я расскажу, как мы повысили эффективность нашей техподдержки на 30% – и что такое 30%, тоже поясню.

Группа компаний «Агат» – это крупнейший в России автомобильный холдинг, который имеет представительства в 12 регионах, 31 дилерский центр, обслуживает множество разных брендов, самые популярные из которых – Toyota, Huindai, и даже немного недвижимостью занимается. Еще у нас есть дополнительные смежные бизнесы типа кузовного ремонта и trade-in.

Все рынки конкурентные, и нет такого региона, где присутствовал бы только «Агат», поэтому компания вынуждена развиваться, постоянно идти в ногу со временем и как-то бороться за клиента.

 

Какие проблемы надо было решить

В 2013 году, когда я только пришел в компанию, руководство озвучило нам свои потребности, которые должны были помочь бизнесу выжить в условиях конкурентного рынка. Для руководства было важно:

  • чтобы все решения в ИТ и других подразделениях принимались оперативно;
  • чтобы была постоянная обратная связь от клиентов и от сотрудников компании;
  • чтобы у нас была одна большая команда – одна семья, одна группа компаний;
  • чтобы изменения происходили быстро, применялись сразу во всей группе компаний;
  • чтобы мы могли быстрее работать и легче идти в ногу со временем,

Но в реальности на тот момент у нас преобладало ручное управление, потому что приходилось управлять подразделениями в 12 регионах. В каждом дилерском центре был свой директор, у него – свои замдиректора, начальник отдела продаж и т.д. И каждый считал себя директором, хотел управлять и что-то решать. Все они между собой не очень ладили, а иногда и вообще «шли в разные стороны». И никакого процесса обслуживания клиентов, не говоря уже о сервисе, у нас на тот момент не было.

Такие же проблемы были в ИТ-подразделениях, которые оказывали техподдержку 1С. Разработчики 1С у нас присутствовали в трех регионах, причем в различных регионах одни и те же задачи реализовывались по-разному.

Кроме этого, каждый директор звонил и требовал немедленного выполнения именно своей задачи. Такие конфликты интересов приводили к тому, что наблюдалась абсолютная непрозрачность работы сотрудников. Было непонятно кто, чем в данный момент занимается, кому нужна эта задача, какой бизнес-процесс она улучшает.

  • Было не исключено, что это же задание параллельно выполнялось другим сотрудником по заказу другого директора.
  • При этом мотивация сотрудников страдала, потому что на них со всех сторон давили разные директора.

Все это приводило к некому хаосу, который выражался в низком качестве выполнения задач – работа делалась плохо и медленно. Например, задачу могли реализовывать 2 месяца и 2 дня. При этом могло оказаться, что 2 месяца кто-то что-то согласовывал, утверждал и уточнял, а сделали в итоге за 2 дня. Сделали быстро и хорошо, но решения пришлось ждать долго, и виноватыми все равно остались ИТ-шники, как это часто бывает во многих компаниях. Так или иначе, скорость исполнения страдала, и это не нравилось бизнесу. Поэтому у руководства возник вполне логичный вопрос: «На что тратятся деньги?».

С точки зрения сотрудников эта ситуация выглядела по-другому. Они считали, что они молодцы, выполнили все задачи, которые им поставили директора всех подразделений, но суть задачи при этом не решалась.

Сотрудники жаловались на большую нагрузку, но для бизнеса и управленцев эта нагрузка в целом была непонятна, и простои в работе из-за постоянного переключения между задачами тоже непонятны.

Также была непонятна мотивация сотрудников – люди просто выгорали, потому что не хотели делать то, что они не понимают (мы все хотим делать то, что понимаем, а не то, что нас заставляют).

Первые идеи, как устранить проблемы, появились сразу после конференции Инфостарта 2013 года. Помогли кейсы по управлению, по организации техподдержки и по ITIL. Эти идеи нашли поддержку со стороны главного принимающего лица, что было очень важно, иначе изменения не были бы такими результативными. Но при решении всех проблем и при внедрении каких-то изменений нам в первую очередь нужно было решить психологические и организационные проблемы, которые я кратко описал на слайде:

  • Во-первых, это были проблемы при взаимодействии между сотрудниками;
  • И, во-вторых, проблемы в организационной структуре – это, наверное, было самое сложное.

 

Состояние сервиса техподдержки в 2013 году

Подытожим, с чего все началось.

Сотрудники техподдержки 1С присутствовали в трех регионах – в общей сложности их было 16 человек. К ним можно еще приплюсовать 20 системных администраторов.

Задачу принимали в работу любым доступным способом – по телефону, по почте, лично (где-то кого-то в коридоре встретили). Все это нужно было сделать срочно, и, если что-то было сделано не так, найти виновного было очень сложно.

Происходило дублирование функций в различных программах. Front-line в группе компаний был реализован на разношерстных конфигурациях, основанных на «1С-Рарус: Альфа-авто». Для каждого бренда конфигурация была своя. Одни и те же задачи в разных конфигурациях решались разными людьми из разных регионов, и, так как люди между собой не общались, эти задачи были реализованы разными способами.

  • Все это приводило к абсолютному хаосу – поддерживать такую систему было очень тяжело.
  • Кто и чем занимается, было непонятно.
  • И, как следствие, бизнес оценивал ИТ очень плохо. Постоянно задавал вопросы: «Где деньги? Чем вы занимаетесь? Давайте всех уволим и т.д.»

 

Какие шаги по преодолению проблем сделали

Шаг 1. Стандартизация

 

С чего мы начали? Со стандартизации!

Мы описали все бизнес-процессы, которые присутствовали в компании на front-line – это продажи, сервис, кузовной ремонт, CRM и прочие вещи (все, что связано с обслуживанием клиентов). Все эти документы прошли утверждение, и было решено, что компания будет обслуживать клиентов именно по этим документам.

После этого предстояло подвести все бизнес-процессы под новые требования. Начали с инфраструктуры. Чтобы было проще поддерживать всю инфраструктуру, решили сосредоточить разработку в одном регионе – свести все к какому-то единообразию. В итоге вся инфраструктура со всех 12 регионов слилась в один центр – в Нижнем Новгороде, где у компании находится центральный офис.

Следующий этап – консолидация отдела разработки и поддержки. Тут был, конечно, психологический момент, потому что не все люди захотели переезжать в Нижний Новгород. Я из Волгограда переехал, но некоторые сотрудники от работы в компании отказались или поменяли должности. Этот этап нужно было пройти. Мы от него никуда не делись.

Было решено перейти на единую конфигурацию информационных баз, причем, реализовать ее на «тонком клиенте». Это вызвало первую проблему, поскольку сначала мы работали с «1С-Рарус: Альфа-Авто», но в 2013 году она, к сожалению, еще не успела перейти на режим «тонкий клиент». А так как все свои бизнес-процессы мы уже описали, все свелось к тому, что мы от этой конфигурации отказались и реализовали полностью свою систему на основании тех бизнес-процессов, которые были описаны.

Получилось все очень удачно.

Пользователи стали работать в «тонком клиенте». Инфраструктуру развернули в большом дата-центре Нижнего Новгорода – к нему на местах подключаются клиенты во всех остальных регионах. Удалось сэкономить на лицензиях и на обслуживании базы. Это был первый эффект, который был понятен бизнесу – дальше стало проще работать.

Поскольку для всех информационных баз появилась единая конфигурация, техподдержка упростилась. Появилось хранилище, обновление стало релизным – 1 раз в неделю. В итоге стало проще обновлять конфигурацию, добавлять в нее новую функциональность, которая действительно нужна бизнесу.

 

Шаг 2. Оптимизация

На втором этапе, после того как мы все стандартизировали, появился оптимизм – мы перешли к оптимизации.

ИТ-подразделение разделили по ITIL на два отдела – отдел внедрения и отдел технической поддержки, про который, собственно, и идет речь.

Сделали единый центр принятия всех задач – все заявки, задачи, проекты, звонки стали приниматься «в одну воронку». Появился единый номер телефона технической поддержки.

Для ведения истории принятых задач мы самостоятельно написали систему заявок, потому что не нашли на рынке решения, которое бы нас устроило. И, поскольку регионы находятся в разных часовых поясах, было организовано дежурство, чтобы техподдержка по телефону работала круглосуточно.

 

Поскольку все задачи стали приходить «в одно окно», это дало огромный толчок к тому, чтобы разобраться, сколько времени сотрудник техподдержки тратит на конкретную задачу, чем именно он занимается. Был организован каталог сервисов подразделения. На нем надо остановиться подробнее.

Есть такое мнение, что невозможно оцифровать деятельность ИТ, но у нас это получилось. Понятно, что все ИТ-задачи оцифровать нельзя – например, отдел разработки очень тяжело оцифровывается, там задачи такого характера, которые оцениваются больше эмпирическим путем, в зависимости от квалификации сотрудника. Но оценить задачи технической поддержки, где большинство сервисов прозрачные – возможно.

Например, задача – дать сотруднику доступ к программе. Как ее можно оценить?

С точки зрения сотрудника техподдержки, чтобы ее выполнить, нужно открыть программу, найти нужную группу доступа и добавить в нее пользователя (если его нет, то завести). При наличии должной квалификации это займет у человека 5 минут. Вот и первый норматив.

А вторая сторона вопроса – сколько бизнес готов ждать выполнения этой задачи. Сошлись на том, что день может подождать. Если человек сегодня просит доступ в программу, максимум завтра он его получает. Таким образом, мы получаем максимальный срок выполнения задачи.

После того, как мы оцифровали все те вопросы и задачи, которые приходили к нам по телефону, получился список из примерно 420 сервисов. Это не так много, я думал, что будет больше. Зато вся техническая поддержка первой линии получилась оцифрованная – появился норматив и максимальный срок выполнения задачи.

На основании этого мы смогли составлять очередь заданий, что дало нам очень большой эффект на первом этапе.

Но осталась проблема с затягиванием сроков выполнения, потому что норматив периодически, по той или иной причине, превышался. Тогда было решено посмотреть на выработку сотрудников, чтобы узнать, кто, чем занимается, у кого какая эффективность.

Оказалось, что многие сотрудники превышают норму выполнения задач, но их вины в этом нет, потому что они ждали какого-то комментария от смежного отдела, либо подтверждения начала работ, либо что-то уточняли по задаче. Тем более, что большинство проблем, которые требуют помощи ИТ, должны быть согласованы с руководителем – например, мы не можем просто дать доступ человеку для работы с деньгами без согласования с финансовым директором.

Поэтому в систему были добавлены счетчики, которые позволяли отследить время согласования, уточнения каждой задачи. Это дало умопомрачительный эффект. Грубо говоря, та задача, которая выполнялась 2 месяца и 2 дня, из которых 2 месяца кто-то что-то согласовывал, а потом за 2 дня все было реализовано, сразу стала согласовываться за 2 дня, потому что первый же отчет генеральному директору показал, что ИТ не всегда виноваты. Это – первый эффект.

После того как мы все это посчитали, и время работы по заявкам стало уже более точным, сразу стали понятны лидеры и неэффективные сотрудники:

Люди, которые реально хорошо работают, и ими все довольны, на слайде выделены зеленым. Это – лидеры.

Но есть люди, которыми тоже все довольны, они выполняют свою работу качественно, но делают при этом пять не очень сложных задач в месяц, а в остальное время у них простой в работе. Раньше это не было так заметно, а теперь мы это увидели.

Поэтому следующим этапом оцифровки подразделения для нас стало построение системы мотивации.

Надо было мотивировать сотрудников работать над задачей, потому что 5 задач в месяц для квалифицированного сотрудника, который качественно выполняет свою работу – это очень мало.

В первую очередь была введена коллективная ответственность, которая возникала при нарушении SLA. Иными словами, мы договорились с бизнесом, что мы должны выполнять задачу в минимальные сроки, и, если мы их превышаем, бизнес может нас за это оштрафовать. Причем штрафуется не конкретный сотрудник, который превысил выполнение какой-то задачи, а весь отдел. Это было сделано для того, чтобы люди помогали друг другу, и если у кого-то начинается запарка и превышение по каким-то показателям, коллеги начинают помогать, чтобы не допустить этой ситуации.

Кроме этого были введены персональные коэффициенты по работе над задачами – тот человек, который выполняет больше задач, получает больше зарплату. Можно сказать, что это подобие сдельной оплаты труда, только у нас были введены более интересные коэффициенты. Суть в том, что у тебя два стимула – помочь коллеге, чтобы в целом выполнялся SLA, и твоя персональная работа. Если человек работает и хочет зарабатывать, он может брать больше задач, больше делать и больше получать.

Помимо этого, была введена система рейтингов – лидеры в отделе, которые вырабатывают больше всех, получают зарплату плюс надбавки.

Также была предусмотрена программа развития сотрудников. Это очень важно в техподдержке, потому что люди, которые изо дня в день выполняют одни и те же задачи, очень часто выгорают – им просто надоедает каждый день заниматься только выдачей доступов, или настройкой отчетов, или еще чем-то рутинным. Поэтому все сотрудники были мотивированы на сертификацию, которая дает бонус к зарплате, и на выполнение проектных задач. В качестве примера таких задач можно привести интеграцию с планшетом: из 1С выводится на планшет картинка, сотрудник на ней расписывается и присылает эту картинку назад. Другой пример – интеграция с телефонией. Или автоматизированное тестирование. Даже если сотрудник этого пока не умеет, мы даем ему время, потому что для бизнеса эти задачи не очень важны (например, автоматизация тестирования больше интересна для ИТ, чем для бизнеса), а сотруднику этим заниматься интересно и очень полезно. В итоге, занимаясь этими задачами, сотрудник получает бонус к зарплате, бонус в своем развитии, и, как максимальный эффект – переход в отдел внедрения на полностью проектную деятельность. То есть, с мотивацией сотрудников у нас все стало хорошо, потому что, даже занимаясь рутинной работой, можно найти время и желание заниматься другими вещами.

Что мы получили в результате:

  • сокращение сроков работы. Все стали ответственно и оперативно разбирать задачи;
  • рост удовлетворенности сервисом, потому что бизнес увидел, что дело не в ИТ – если задача поставлена корректно, то отдел техподдержки укладывается в договор SLA и все свои обязательства перед бизнесом выполняет;
  • объективная оценка труда – стали сразу видны эффективные и неэффективные сотрудники.
  • сотрудники получили стимул для развития.

 

Шаг 3, 4… N. Автоматизация

После того как мы полностью оцифровали деятельность подразделений, мы перешли на следующий этап – решили, что любую повторяющуюся задачу нужно автоматизировать, потому что те задачи, которые приходят к нам изо дня в день, это – одни и те же задачи.

 

Начали с автоматизации получения обратной связи от пользователей.

Очень часто бывает, что звонит какой-нибудь директор и сообщает, что вчера его оскорбила сотрудник Маша, назвала его человеком низкого интеллектуального развития. Идешь разбираться к Маше, а она говорит, что ничего такого ему не говорила, хотя, конечно, он человек низкого интеллектуального развития. В итоге непонятно, кто прав, а кто нет. Конечно, все звонки записываются, но когда в день поступает примерно 700 звонков, найти конкретный, если пользователь не помнит время, бывает довольно тяжело.

Тогда реализовали следующее: когда пользователь звонит, ему на e-mail автоматически приходит письмо с текстом: «Ваш звонок в техподдержку очень важен для нас, если вы хотите оценить наш сервис, нажмите ссылку». Мы не заставляем всех пользователей оценивать звонки, потому что это занимает определенное время – незачем людей зря отвлекать. Но тот, кто недоволен и хочет высказать какие-то претензии, нажмет на ссылку. Перед ним появится окошко, где написано, что звонок обработала Ольга Еремина, и ее можно оценить. И сразу в системе появится заявка, где будет видно, кто звонил, кто принял звонок, и будет приложена запись звонка, по которой можно уже оценить, в чем суть конфликта и кто виноват.

Какой эффект это дало? Теперь каждый сотрудник техподдержки понял, что любой его звонок может прилететь обратно, поэтому самодисциплина сотрудников на высоте.

 

Что еще можно было автоматизировать из рутины? Конечно, допуск к программам.

Чтобы получить доступ в программу, пользователь должен был дождаться согласия (разрешения) от ответственного лица. И проблема заключалась именно в том, как этого разрешения дождаться.

Теперь, когда человек создает заявку на доступ к какой-то программе, эта заявка проходит согласование и, как только разрешение на доступ получено, в 1С автоматически создается пользователь, и ему добавляются нужные группы доступа (у нас внедрена последняя БСП, там доступ реализован через профили).

У нас в день обычно подается порядка 200 заявок на доступ, и ранее на каждую из них у сотрудника уходило примерно 5 минут. Можете себе представить, сколько времени удалось освободить. Очень рекомендую автоматизировать этот процесс, если он у вас еще не автоматизирован.

Еще один успешный опыт – это внедрение автоматизированного тестирования.

Как я уже говорил, релизы у нас выпускаются раз в неделю, и сначала тестирование производилось вручную. В воскресенье садился сотрудник, проводил по чек-листам какие-то тесты – проверял, сломали программу в отделе внедрения или нет. Часто оказывалось, что сломали, он ее возвращал на доработку, ему опять присылали, и он опять тестировал. На то, чтобы единожды прогнать всю программу по чек-листу (при том, что это всего лишь 10-15% от всей конфигурации), уходило минимум 8 часов.

После того, как в 2015 году на конференции Инфостарта я узнал про Vanessa-Behavior, все стало намного проще. Мы реализовали тесты для Vanessa-Behavior, которые автоматически раз в неделю проверяют релиз. Если все хорошо, то на почту приходит письмо. А если все плохо, то в нашей системе заявок создается задача с описанием и скринами ошибок. И уже ответственный сотрудник по этому описанию проверяет, что не так.

В итоге удалось высвободить примерно 8 часов времени работы сотрудника.

На автоматический режим перевели и контроль над оборудованием.

Эта задача, конечно, касается больше системных администраторов, а не 1С-ников, но суть в том, что на всех серверах установили датчики, которые в случае каких-то критических проблем (например, повышение температуры) отдают команду на Zabbix, и из Zabbix в нашу систему задач отправляется заявка, которая также быстро рассматривается.

Контроль за оборудованием позволил организовать журнал отказов. Зачем он нужен? Например, где-нибудь в Ухте, в 8 часов вечера не обслужили клиента, потому что кассир ушел домой. Клиент на следующий день звонит, жалуется, что его вчера в автосервисе не обслужили, закрылись раньше срока. На что кассир говорит, что им пришлось закрыться, т.к. 1С не работала – не было доступа к серверу или еще что-нибудь. Теперь при рассмотрении таких случаев можно реально проверить, работала система или нет. После того, как это внедрили, оказалось, что в 92% случаев с системой все было в порядке, и проблема заключалась именно в сотрудниках.

 

Каких результатов удалось добиться

А теперь результаты в цифрах.

В 2014 году, на момент, когда мы начали заниматься централизацией техподдержки, мы имели примерно 4 300 заявок в месяц, из них просроченных – 55. Средняя зарплата по подразделению была 36 700 рублей – для нашего региона это вполне достойные деньги, но нам, конечно, хотелось большего. А полный фонд оплаты труда подразделения составлял 552 тысячи рублей.

А уже в 2015 году, после того как мы внедрили эту систему и автоматизировали многие процессы, количество заявок увеличилось в 1,5 раза, а количество работников сократилось наполовину. При этом средняя зарплата каждого сотрудника выросла.

Почему, сравнивая показатели этих двух периодов, я говорю, что эффективность нашего подразделения поднялась на 30%? Потому что эффективность считается от бизнеса. Бизнес сэкономил 30% на техподдержке, при этом ее качество повысилось, отрицательных оценок практически нет.

30% экономии на деньгах – это для бизнеса очень показательно. После того как мы эту цифру посчитали, бизнес посмотрел на ИТ совершенно другими глазами, и теперь с ним можно разговаривать на одном языке – на языке денег.

Что в итоге получилось?

  • Мы научились правильно оказывать услуги техподдержки.
  • Стали управлять своими ресурсами технологически. Мы видим загрузку сотрудников, соблюдаем SLA, оцениваем деятельность всего подразделения – все это объективно и прозрачно. В любой момент по запросу мы можем показать учредителям и директорам всю деятельность подразделений в цифрах.
  • Удалось повысить удовлетворенность качеством работы подразделений. Отрицательных оценок практически нет.
  • Исполнительская дисциплина контролируется, и дополнительно мы высвободили 30% времени персонала.

 

Что бы еще автоматизировать?!

Поскольку мы высвободили 30% времени персонала, следовательно, у сотрудников техподдержки появилось свободное время, которое надо было чем-то загрузить.

И тогда было решено отобрать сервисы по контролю документов у бухгалтерии. Всем пользователям запретили вносить изменения в документы за прошлый период. Теперь это можно сделать только по запросу в ИТ через нашу систему заявок. Это позволило увидеть те наиболее часто повторяющиеся проблемы, про которые бухгалтерия молчала. В частности, пользователи очень часто при заполнении документов ошибаются – неправильно проставляют какие-то реквизиты, а бухгалтеры все это вручную исправляют. Все это приводит к тому, что данные в другую систему перегружаются неправильно, документы после исправления требуют перепроведения и т.д. Мы это увидели и сделали шаблоны заполнения документов в зависимости от настроек пользователя. Проблема ушла в принципе.

Таким образом, мы высвободили 30% времени, загрузили его и тут же высвободили опять на 20%, сэкономив при этом компании 62 миллиона рублей в год на бухгалтерии (бухгалтерию сократили на 20%).

После этого был разговор с гендиректором, который предложил провести еще какие-то изменения. Сейчас речь уже идет про отдел юристов – оказывается, они долго согласовывают договоры. Решили, что сервис по согласованию договоров тоже можно сделать через ИТ. Наверное, этот проект нам тоже удастся.

Таких кейсов применения можно придумать очень много – например, можно автоматизировать получение справок 2-НДФЛ и т.д. Все, что касается зарплаты, приема на работу и увольнения, поиска вакансий – все это интеграционные вещи. Любое сервисное подразделение можно автоматизировать, любой бэк-офис.

Я постарался рассказать о нашем опыте применения тех практик, о которых впервые услышал на конференциях Инфостарта. Благодаря им мы смогли начать разговаривать с бизнесом на языке денег. Это очень полезно, если вы хотите, чтобы ИТ в компании ценились. Потому что тогда любые инициативы, которые исходят со стороны ИТ, воспринимаются очень хорошо.

 

****************

Данная статья написана по итогам доклада, прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2017 COMMUNITY. Больше статей можно прочитать здесь.

В 2020 году приглашаем всех принять участие в 7 региональных митапах, а также юбилейной INFOSTART EVENT 2020 в Москве.

Выбрать мероприятие.

Специальные предложения

Комментарии
В избранное Подписаться на ответы Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. vasilev2015 1848 21.09.18 15:01 Сейчас в теме
Интересная арифметика: экономия 62 млн за счет сокращения бухгалтерии на 20%.

Если оценить зарплату каждого бухгалтера 1 млн в год, то получаем - сокращение 60 бухгалтеров человек.

А всего в бухгалтерии до сокращения было 300 человек.
3. Vyatcheslav 19 26.09.18 17:37 Сейчас в теме
(1) Да, подумал то же самое. Фот бухов получается 62 / 0,2 = 310 млн (!).

с точки зрения экономической эффективности, можно было вообще не заморачиваться с реинжинирингом техподдежки, там экономия получилась меньше 2 млн. в год!
Столько движений ради экономии в год 2 млн., лучше бы сразу автоматизировали бухов - 62 млн. в год + юристов уже бы успели, там, думаю, будут все 100 млн. экономии )) а техподдержкой уже потом заняться от нечего делать.
По автоматизации юристов просто поле не паханное, дела обстоят еще хуже, чем у бухов.

Просто напомню из недавнего: "Сбербанк внедряет робота-юриста, который может сам писать исковые заявления, сообщил зампредседателя правления банка Вадим Кулик. По его словам, запуск системы в первом полугодии 2017 года может «высвободить» около 3 тыс. рабочих мест"
То есть сидели просто 3000 "обезьян" и делали с утра до вечера обезьянью работу. Тут вся надежда только на ИТ с их автоматизацией )
4. Sfairat 24 27.09.18 11:35 Сейчас в теме
(3) Суть в том, что обоснование оптимизации бухов появилось как раз после реинженеринга техподдержки. Когда работа бухов стала прозрачной. Иначе тяжело было обосновать необходимость их оптимизации. До этого они как-то доказывали необходимость полного штата в 300 человек, как казалось вполне аргументировано. И только когда вся их деятельность стала оцифрованной, тогда уже аргументы по необходимости штата условно в 300 человек стали ставить под сомнение. Также и с юристами.
6. Sfairat 24 27.09.18 11:46 Сейчас в теме
(1)
Математика такая:

Сократили около 80 сотрудников (включая часть руководителей)* средняя з/п 50 000 руб.*12+налоги (26%)
7. vasilev2015 1848 27.09.18 12:35 Сейчас в теме
(6) Здорово, когда одно удачное решение позволяет так экономить.
2. vaskomain 26.09.18 14:45 Сейчас в теме
Статья отличная, но почему начали реформы в отделе не со второго этапа. Получилось ведь, что первый этап выполнялся неоптимизированной и неэффективно работающей командой. Если бы второй этап был запущен сначала, то первый в итоге можно было бы выполнить быстрее
5. Sfairat 24 27.09.18 11:39 Сейчас в теме
(2) Изначально структура была разрозненной. То есть не было одной точки поступления задач, не было единых алгоритмов выполнения (очень разнородные решения в разных регионах и участках бизнеса использовались). Поэтому да, первый этап прошел бы быстрее, но при этом второй скорее всего шел бы дольше. Тут так получилось, мы имеем такой опыт, рассказал про него.
Оставьте свое сообщение

См. также

Ошибки управленцев: как топ-менеджеров убивает перфекционизм Промо

Управление проектом Бесплатно (free)

В преддверии онлайн-конференции «Гнев и слезы руководителя» мы решили заранее познакомить нашу аудиторию со спикерами, причем сделать это через видео-истории. Начнем с видео-приглашения от Миланы Джиджоевой и ее виденья диджитализации рекрутинга в России.

24.01.2019    9678    user809424    11    

Управление в стиле Догвилль

О жизни Управление проектом Бесплатно (free)

Как и почему жизнь на работе становится всё хуже. Или всё лучше.

26.06.2020    3869    1c-intelligence    15    

Есть ли жизнь после внедрения, или упрощаем работу в сопровождении

Управление проектом Бесплатно (free)

Из-за отсутствия грамотных правил разработки на этапе внедрения сильно усложняется работа по поддержке и развитию типовых доработанных конфигураций. О некоторых правилах и подходах в разработке, которые помогут специалистам сопровождать внедренное решение, на конференции Infostart Event 2019 Inception рассказал разработчик компании «Инвестиционная группа Абсолют» Алексей Степаненко.

08.06.2020    4433    stepan96    12    

Добрый великан

Управление проектом Бесплатно (free)

Руководители проектов определяют наше настоящее, каким оно будет?! Ответ прост - таким, каким и сам РП.

25.05.2020    5106    sapervodichka    1    

Проблемы внедрения 1С:ERP на крупном предприятии Промо

Управление проектом Бесплатно (free)

В ходе публикации предыдущих статей о проектной технологии ВЦ «Раздолье» и системе мотивации в фирме-франчайзи 1С, читатели попросили поделиться опытом реальных проектов, поскольку парадные рапорты о нескончаемых успехах всех утомили и не несут пользы для профессионалов. Мы попросили руководителей проектов ВЦ «Раздолье» поделиться такой непростой информацией. И сейчас представляем Вашему вниманию очередную статью по этой теме. Автор – Пикурен Вера – руководитель проектов ВЦ «Раздолье».

29.06.2017    34003    1СERP    79    

Почему Scrum не работает в проектах 1С

Управление проектом Agile (XP, SCRUM, Канбан) Бесплатно (free)

Более точная формулировка заголовка, пожалуй будет такой -  Почему Scrum в чистом виде плохо работает в проектах внедрения продуктов 1С.

18.05.2020    10275    MariaTemchina    33    

Кто здесь? Или как проводить онлайн-совещания

Управление проектом Управление командой Бесплатно (free)

На самом деле, переход рабочей жизни в онлайн обладает некоторым количеством плюсов. В частности хочется верить, что формальный контроль “отслеживаем кто сколько часов проработал, проверка, что сотрудники на месте и все чем-то заняты” заменится фактической отчетностью “по результатам”.

23.03.2020    5273    MariaTemchina    24    

4 причины, почему проекты никогда не завершаются в срок

Управление проектом Бесплатно (free)

Все, кто когда-либо работал в проектах, знают, как важна точность даваемых оценок длительности выполнения каждого задания. При этом, достаточно лишь одному заданию опоздать, чтобы поставить под угрозу выполнение сроков всего проекта. Стараясь подстраховать выполнение своих обязательств, мы закладываем в оценку длительности каждого задания изрядное количество резервов времени. Однако, как бы мы не старались, проекты все равно не завершаются в срок. И тому есть свои причины … четыре основные причины, почему проекты никогда не завершаются в срок.

03.03.2020    5944    VLikhobabin    44    

История одного неуспешного проекта Промо

Управление проектом Бесплатно (free)

В ходе публикации предыдущих статей о проектной технологии ВЦ «Раздолье» и системе мотивации в фирме-франчайзи 1С, читатели попросили поделиться опытом неуспешных проектов, поскольку парадные рапорты о нескончаемых успехах всех утомили и не несут пользы для профессионалов. Мы попросили руководителей проектов ВЦ «Раздолье» поделиться такой непростой информацией. И сейчас представляем Вашему вниманию первую статью по этой теме. Автор – Пикурен Вера – руководитель проектов ВЦ «Раздолье».

09.06.2017    30882    1СERP    175    

7-ой PMBoK - конец классического проектного управления? Часть 1-ая

Управление проектом Waterflow Бесплатно (free)

В новой версии PMBoK традиционные рекомендации по управлению проектами перевернуты с ног на голову. В этой статье расскажу свою точку зрения, в чем, на мой взгляд, основные изменения, и как это может сказаться на проектах внедрения…   

23.01.2020    12088    MariaTemchina    8    

1С СППР, как инструмент по внедрению, разработке и сопровождению информационных систем

СППР Управление проектом Бесплатно (free)

Система проектирования прикладных решений (СППР) – инструмент от фирмы «1С», который позволяет проектировать конфигурации, вести по ним полную документацию в разрезе объектов системы, собирать требования на реализацию и выдавать на их основе детально описанные задачи программистам. Как правильно использовать СППР при работе с многосоставной командой, на конференции Infostart Event 2019 Inception рассказал генеральный директор компании «Иритум» Роман Кальмансон.

09.01.2020    6226    roman72    0    

Про одну Тётю

Управление проектом Бесплатно (free)

Суровое челябинское распределение ресурсов

24.12.2019    6551    1c-intelligence    32    

Такие разные франчайзи. Часть вторая: Особенности реализации крупных проектов, Глава 1. О людях Промо

Управление проектом Бесплатно (free)

Продолжаем публикацию цикла статей о бизнесе франчайзи 1С. В предыдущих статьях мы рассказали о наиболее распространенном мнении о фирмах франчайзи 1С, об истории развития франчайзинга. Поставили вопрос о выборе системы мотивации. Предыдущие публикации вызвали оживленное обсуждение. В продолжении темы расскажем о том – как выглядит работа проектного подразделения фирмы-франчайзи. Расскажем на примере проектного офиса ВЦ «Раздолье». Предложим обсудить проблемы, с которыми приходится сталкиваться в проектном бизнесе. Автор статьи Андрей Мироненко.

18.04.2017    31720    1СERP    189    

20 мыслей об ИТ-проектах. Мысль №3. "О правильных требованиях к системе"

Управление проектом Бесплатно (free)

Очередной темой серии статей “20 мыслей об ИТ-проектах” будут требования к системе. По результатам голосования был вариант про карьеру проектных ИТ-специалистов, но ее я коснулся в докладе на Воронежском митапе, немного изменив и сделав акцент в сторону аналитиков. В ближайшем выпуске сделаю небольшую выдержку по теме.

14.10.2019    5890    chavalah    16    

Незакрытый проект на 1000 часов

Управление проектом Россия Бесплатно (free)

История о незакрытом проекте, о бессонных ночах, о попытках его выгрести, о бесплатной работе, о вселенской боли.

19.09.2019    12063    ogroup    163    

Стратегия выживания в корпоративных войнах

Управление проектом Бесплатно (free)

Айтишникам сложно строить карьеру управленца. И все потому, что в их «техническое ДНК» не заложено умение справляться с окружающими их интригами. Однако, поскольку это навык, это можно исправить, считает ИТ-директор в ПАО «Светлана». На конференции Infostart Event 2018 он поделился с коллегами, что и как надо делать, чтобы не погрязнуть в корпоративных интригах и сделать так, чтобы они не мешали выполнению основной работы.

16.09.2019    9445    GSoft    15    

Такие разные франчайзи, или как мы делаем большие проекты на 1С. Часть первая: ты помнишь, как всё начиналось Промо

Управление проектом Бесплатно (free)

Недавно была написана статья о том, как работает мотивация персонала. Материал получил активный отклик у читателей Инфостарта, на форуме развернулась дискуссия, которая в итоге была достаточно далека от содержимого исходной статьи и свелась к критике самой идеи работы во франчайзи. Чтобы как-то ответить на эту критику, хотелось бы более подробно рассказать о том, что такое современный франчайзи и как он устроен. Но начнем мы с истории этого вида бизнеса, глазами рядового специалиста. Автор статьи Андрей Мироненко.

10.04.2017    31615    1СERP    107    

Мастер-класс СППР

Управление проектом СППР Бесплатно (free)

Сергей Наумов, в прошлом разработчик подсистемы бюджетирования в конфигурации «1С:ERP», на мастер-классе конференции INFOSTART EVENT 2018 EDUCATION поделился опытом управления проектами с помощью «1С:Системы проектирования прикладных решений» и показал, как использовать эту программу в работе над разными задачами: для сбора, классификации и хранения требований; для управления разработчиками и консультантами; в качестве системы документирования; в качестве баг-трекера на этапе опытно-промышленной эксплуатации.

30.08.2019    11437    SergeyN    6    

Эволюция пользовательской документации 1С в производственной компании

Пользователю системы Управление проектом Бесплатно (free)

В идеале пользовательскую документацию надо создавать под каждый отдельный проект, менять и актуализировать ее, если в функционале что-то изменилось. Но чаще всего в организациях документацию считают неэффективной, поэтому даже не разрабатывают ее, либо документация имеется, но ее никто не использует, так как она устаревшая. Какие шаги надо предпринять, чтобы заинтересовать пользователей документацией и одновременно снизить нагрузку на консультантов 1С, рассказал руководитель службы технической поддержки в ГК «Доброфлот» Арсен Сазандрашвили.

20.08.2019    8523    KoldunOne    7    

Быстрый старт: минимальный набор автоматизации типовых процессов

Управление проектом 1С:Франчайзи, автоматизация бизнеса Бесплатно (free)

Автоматизация дает множество преимуществ бизнесу, но в то же время ее выгода может быть настолько несущественной, что процесс принесет компании больше убытков, чем прибыли. С чего начать эффективную автоматизацию, какие процессы стоит автоматизировать на первом этапе, а какие – лучше оставить на потом, рассказала руководитель разработки систем учета компании «Едадил» Екатерина Золотарева.

16.08.2019    8184    Hissin    18    

Мотивация персонала в фирмах франчайзи: а она работает? Промо

Управление проектом Бесплатно (free)

Думаем, что практически любого работающего человека интересует вопрос мотивации. Этой проблемой в одинаковой степени озабочены работники и работодатели: как мотивировать людей, сколько платить, как платить, какая часть оплаты должна быть фиксированной, а какая зависеть от результата работы, как это всё повлияет на результаты работы, стоит ли быть строгим и дотошным руководителем или нужно активно делегировать полномочия подчиненным. ВЦ "Раздолье" провело небольшое исследование на тему мотивации и вот его результат. Автор статьи Андрей Мироненко.

03.04.2017    42282    1СERP    231    

Управление проектами по автоматизации бюджетирования

Управление проектом Финансовый учет и бюджетирование (FRP) Финансовый учет и бюджетирование (FRP) УУ Бесплатно (free)

Автоматизация бюджетирования позволяет максимально эффективно планировать ресурсы предприятия и управлять масштабированием компании. Как учесть особенности бюджетирования, встроить его в процессы стратегического планирования, чтобы получить гибкий инструмент управления и аналитики, рассказал Сергей Наумов на конференции INFOSTART EVENT 2018 EDUCATION.

28.06.2019    7847    SergeyN    1    

Внедрение решений: как выполнять все обязательства в срок в условиях ограниченных ресурсов

Управление проектом Бесплатно (free)

Многие менеджеры вынуждены работать в условиях многоклиентской среды с ограниченными ресурсами. И вовремя сдавать проекты в таких условиях сложно. Как добиться того, чтобы поставки делались без нарушений сроков, рассказал гостям и участникам конференции Infostart Event 2018 управляющий партнер BIPULSE.RU Алексей Васильев.

24.06.2019    6656    sbase    9    

Цифровая трансформация. Будущее учетных систем

Управление проектом Россия Бесплатно (free)

О цифровой трансформации слышали все, но немногие в этом разбираются. Что она собой представляет, какие несет изменения, на что надо обратить внимание айтишникам и 1С-никам, рассказал на конференции руководитель департамента автоматизации строительных организаций компании «Первый БИТ» Иван Аверьянов.

19.06.2019    10075    FB_10160810658600104    62    

Про спагетти, или как исследовать бизнес-процессы организации Промо

Техническое задание Управление бизнес-процессами (BPM) Управление проектом Бесплатно (free)

Многие руководители предприятий не обладают полной картиной происходящего в собственных производственных подразделениях. Они знакомы с организационной структурой, направлениями деятельности, общими экономическими показателями. Если по результату получилась прибыль, то наступает уверенность успеха. Но есть ли на рынке предприятия, которые длительное время удерживаются в "слепом" режиме управления?

23.02.2017    27456    Gavrik    10    

Риск - благородное дело!.. Часть первая

Управление проектом Бесплатно (free)

Несколько рекомендаций по управлению рисками в ИТ-проектах.

18.06.2019    7432    MariaTemchina    8    

Мы в ответе за то, чего вовремя не послали. Матрица ответственности в проектах внедрения

Управление проектом Бесплатно (free)

В своей публикации “Устав писать Устав” я много рассуждала о том, как полезно умение договариваться на берегу. Как известно, у каждого человека в голове своя картина мира. В целом, многие конфликты в ходе проектов происходят как раз из-за конфликта ожиданий, и из-за нечетких договоренностей, кто чем должен заниматься.  

31.05.2019    8802    MariaTemchina    23    

Как мы со Стасом завод за 2 месяца автоматизировали

Управление проектом Бесплатно (free)

Мой опыт быстрого внедрения.

14.05.2019    11096    1c-intelligence    121    

10 способов злоупотребления сотрудниками своим служебным положением и методы борьбы с ними с помощью учетной системы Промо

Управление проектом Бесплатно (free)

Не так давно на одном из проектов во время инвентаризации была выявлена очень большая недостача. Как результат, одно из важнейших требований клиента по проекту было: разобраться с тем, что у него происходит в системе, и привести остатки, как он выразился, «в адекватное состояние». А незадолго до этого у меня в практике был случай, когда уже на второй день после внедрения качественной системы учета движения наличных денежных средств (кассы) также была выявлена недостача, но уже в кассе. И в первом, и во втором случае вину за возникновение проблемы представители заказчика попытались возложить на людей, которые занимались внедрением новой системы. И только после долгих и, надо признаться, довольно неприятных и очень эмоциональных разбирательств, удалось доказать клиенту, что система работает правильно, а виноваты в случившемся сотрудники компании, которые намеренно или ненамеренно создали фактическую недостачу товара и денег.

17.06.2016    40031    raiml    37    

Устав писать Устав

Управление проектом Бесплатно (free)

Ответы на вопросы про то, нужен ли Устав для проектов автоматизации, и если нужен, то зачем?

06.05.2019    7420    MariaTemchina    8    

Как сжать время?

Управление проектом Личная эффективность 1С:Франчайзи, автоматизация бизнеса Бесплатно (free)

Как, и зачем измерять задачи в чем-то, помимо часов.

04.05.2019    8899    1c-intelligence    39    

Путь джедая в управлении проектами 1С: умение быть, а не казаться

Управление проектом Бесплатно (free)

Чем руководитель проекта “на бумаге” отличается от “настоящего” руководителя проекта, умеющего направлять команду и выдавать ценный результат?

15.04.2019    11417    MariaTemchina    15    

Практические вопросы внедрения и развития автоматизации склада Промо

Управление проектом Бесплатно (free)

Мне, как одинэснику, не приходилось заниматься какими-то узкими задачами «от сих до сих». Вся моя профессиональная деятельность, как одинэсника, была всегда связана с очень широким кругом вопросов. Наверное, потому, что я работал, в основном, в малых компаниях, где приходилось работать над всем спектром вопросов.

26.12.2014    44478    CheBurator    64    

20 мыслей об ИТ-проектах. Мысль №2. "С какой стороны подойти к новому проекту?"

Управление проектом Бесплатно (free)

Продолжаем серию статей из цикла “20 мыслей об ИТ-проектах”. Сегодня мы поговорим о том, с какой стороны подойти к новому проекту. Такой вопрос возникал у каждого, кому приходилось выступать в роли руководителя проектов, особенно первый раз. Да и для опытных РП некоторые проекты вызывают аналогичный вопрос.

13.02.2019    8164    chavalah    22    

Стыд и скрам - Чему нас учит Scream Guide

Управление проектом Agile (XP, SCRUM, Канбан) Бесплатно (free)

Название "Scream Guide" можно вольно перевести на русский как “Вопль ужаса от того, как Scrum применяют на практике”

12.02.2019    9832    MariaTemchina    20    

Бизнес, не горюй

Управление проектом Бесплатно (free)

Про цели автоматизации.

04.02.2019    10021    1c-intelligence    64    

Практика пуска склада продуктов питания Промо

Бухгалтерский учет Управление проектом Оптовая торговля, дистрибуция, логистика 1С:Франчайзи, автоматизация бизнеса Бесплатно (free)

Описывается опыт пуска склада (охлажденная и замороженная продукция) с точки зрения IT. Со временем из складского подразделения была создана компания, которая оказывает логистические услуги (3PL-оператор) сторонним Клиентам.

1 стартмани

14.09.2015    36177    axxell    15    

Лучший домик для поросенка, или Что нужно знать руководителю проекта внедрения

Управление проектом Бесплатно (free)

Тема управления проектами - популярная, вокруг нее много всего разного накручено. Кто-то считает, что главное - это выучить PMBOK и точно следовать правилам. Кто-то считает, что главное создать комфортную атмосферу, и сразу все как по волшебству заработает. В этой статье я попробую рассказать, какие шаги, по моему скромному мнению, нужно предпринять, чтобы начать более эффективно управлять проектами в организации.

31.01.2019    8222    MariaTemchina    0    

Что немцу хорошо, то русскому... Как минимум, небезынтересно. Продолжаем тему Канбан

Управление проектом Бесплатно (free)

Пользуясь несовпадением рождественских каникул в России и Германии, решила познакомиться с тем, как организована работа разработчиков в одном немецком банке. Сразу оговорюсь: еще давно, со времен совместных яхтенных плаваний с немцами, я противник четких стереотипов из серии "все русские всегда...." или "все немцы обязательно..." (пропущенные места предлагаю читателям заполнить самим в меру своей испорченности).

14.01.2019    10038    MariaTemchina    13    

20 мыслей об ИТ-проектах. Мысль №1. "О незаменимых людях"

Управление проектом Бесплатно (free)

Этой статьей начинается цикл из 20-ти обещанных мыслей об ИТ-проектах. Надеюсь, что по прочтении кто-то посмотрит на проблему незаменимых людей с другой стороны.

10.01.2019    12746    chavalah    123    

Как теряют бизнес. Реальные истории от бизнес-консультанта. Промо

Управление бизнес-процессами (BPM) Управление проектом Бесплатно (free)

Поговорить о том, какие причины способствуют гибели существующего и часто даже успешного на определенном этапе бизнеса, я планировал давно, но все не доходили руки. Но недавно я услышал о банкротстве моего, теперь уже, клиента. Именно этот факт стал для меня неким толчком. Я осознал, что именно сейчас, в условиях кризиса очень важно понимать, почему бизнес может окончиться крахом и учиться избегать подобных ситуаций. Как известно, когда в экономике кризис, любой бизнес ослаблен. Если сравнивать с человеческим организмом, то кризис для экономики – как ослабление иммунитета. Когда человек здоров, то мелкие болезни проходят незамеченными. Организм сам справляется с проблемами, а в случае ослабления иммунитета, любая инфекция может привести к серьезным заболеваниям или даже стать фатальной. Так происходит и в бизнесе. Если в период подъема экономики какие-то недостатки конкретного бизнеса сглаживаются, остаются незамеченными и даже не слишком мешают работать, то в периоды экономического спада они становятся теми самыми «тонкими местами», которые приводят к снижению прибыли, к определенным проблемам, а иногда даже к полному краху всего бизнеса.

06.04.2015    37613    raiml    14    

Где мы взяли флакон?

Управление бизнес-процессами (BPM) Управление проектом Бесплатно (free)

История появления и развития методики

26.12.2018    9738    1c-intelligence    7    

Озарение после прочтения макулатуры по проектному управлению

Управление проектом Бесплатно (free)

Открываю этой публикацией мини-рубрику "Письма в редакцию". По мотивам очередной статьи на Инфостарте пришло мне письмо на корпоративную почту. Прямо-таки, крик души. С разрешения автора, решила опубликовать публичный ответ. Ибо согласна с автором письма, пишущим: "Я уверен, что не я один такой убогий, кто задается подобного рода "идиотскими" вопросами, но при этом почему-то все молчат, видимо, pmbok с agile-ом поистине творят чудеса молчания..."

19.12.2018    9685    MariaTemchina    24    

20 мыслей об ИТ-проектах, или 20 лет спустя.

Управление проектом Бесплатно (free)

В этой серии из 20-ти статей я готов поделиться своей практикой управления проектами. Примеры, опыт и только то, что проверено лично. Выбираем темы голосованием!

09.12.2018    9089    chavalah    119    

Внедрение программного продукта. Особенности работы бизнес-консультанта. Часть II Промо

Управление проектом Бесплатно (free)

Говорить о внедрении программного продукта можно очень долго, тема это обширная, а нюансов в работе бизнес-консультанта очень много. В статье Внедрение программного продукта. Особенности работы бизнес-консультанта. Часть I я раскрыл только некоторые общие понятия, пояснил, чем работа бизнес-консультанта для малого и среднего бизнеса отличается от работы обычных внедренцев. Также я рассказал о тех базовых принципах, на которых я строю свою работу по внедрению программного обеспечения. Сейчас я предлагаю перейти к подробному обсуждению процесса работы бизнес-консультанта при внедрении ПО.

16.11.2014    28669    raiml    46    

Памятка руководителя: не играйте с деньгами

Управление проектом Личная эффективность Управление персоналом (HRM) Бесплатно (free)

Важная статья о персонале из цикла «Памятка руководителя»: здесь я планирую затронуть один из наиболее острых вопросов – деньги. А также развернуто ответить на некоторые комментарий читателей по двум прошлым статьям.

05.12.2018    16924    andironenko    128    

Шаг назад и ... шаг назад (классификация внутренних проектов)

Управление проектом Бесплатно (free)

Во многих остросюжетных фильмах используется этот трюк. В начале фильма главный герой одиноко скачет по прерии лицом к хвосту лошади, или закопан в пустыне по самое горло, или какие-то не совсем добрые люди собираются отрезать ему то, что отрезать и не нужно. Потом идут титры, потом на весь экран спойлер: двумя неделями раньше... и здесь он хлещет виски в салуне, прикуривает от сто долларовой банкноты, рассекает на яхте с пятнадцатилетней капитаншей. Все то, что так не рекомендует делать Минздрав. И уже весь остальной фильм нам рассказывают, как можно собственно докатиться от такой до такой жизни. Такая же история приключилась и с прошлой статьей.

03.12.2018    8618    capitan    26    

Белая и пушистая рецензия на Чёрную книгу Скрам

Управление проектом Бесплатно (free)

Данный текст является ответом на "Черную книгу Скрам" Ивана Селиховкина. Честно скажу, несмотря на то, что рукопись вряд ли предназначалась моему взору, прочитала ее на одном дыхании.  Публикую рецензию как есть - свое имя автор, к сожалению, не написал.

26.11.2018    10007    MariaTemchina    40    

Бизнес-консультант в малом и среднем-бизнесе. Кто это и зачем он нужен? Промо

Управление проектом УУ Бесплатно (free)

Я не буду здесь давать сухие определения, думаю, они никому не интересны. Бизнес-консультант – это тот самый человек, которого приглашают со стороны, чтобы он помог найти решение каких-то проблем. Также очевидно, что взгляд «со стороны» очень часто помогает выявить то, что вы никогда не обнаружите, будучи сотрудником компании. Я хочу с вами поговорить исключительно о бизнес-консультантах, которые работают с малым и средним бизнесом, т.к. с предприятиями с численностью сотрудников ориентировочно от 5 до 70 человек. Эта работа во многом отличается от того, что делают специалисты, которых привлекают в подобных случаях крупные компании. И, как раз, с этими нюансами есть смысл разобраться.

13.11.2014    27898    raiml    236    

"Черные страницы Scrum", по версии Ивана Селиховкина

Управление проектом Бесплатно (free)

Иван Селиховкин более 12 лет занимается управлением проектами, программами, портфелями. И в статье он расскажет о проблемах использования Scrum, которые могут поставить под угрозу вашу карьеру или ваш проект, если вы неловко неудачно примените этот фреймворк.

23.11.2018    11058    Selikhovkin    8    

Памятка руководителя: Будьте оптимистичным или на крайний случай злым

Блоги Управление проектом Бесплатно (free)

Следующая статья из цикла Управление персоналом - в этот раз предлагаю обсудить вопросы психологии управления и подчинения. Для тех, кто начинает читать этот цикл с этой статьи, вот ссылка на прошлый материал https://infostart.ru/public/937923/, в конце статьи будут ссылки на все статьи из серии «Памятка руководителя» - читатели просили. Итак, продолжаем работать с персоналом.

22.11.2018    12403    andironenko    43    

Создание концепции проекта (project scope statement). Курс по управлению проектами, часть 8

Управление проектом Бесплатно (free)

Что такое концепция проекта? Это понятие, близкое по смыслу к техническому заданию (ТЗ). Одно из определений концепции - детальное, целостное описание работ в удобной для команды форме.

19.11.2018    7984    Selikhovkin    2