Архивы одного проекта: 1-сезон «Иерархия целей компании»

Опубликовал Evgen.Ponomarenko в раздел Управление - Управление проектом

А.В. Суворов «Наука побеждать» "Каждый воин, - писал он, - должен знать свой маневр".  Александр Васильевич видел в солдате соавтора победы и всячески поощрял инициативу.

Бизнес – это война. Не сложно развить данную тему до объёма книги. Каждый думающий человек сможет при желании самостоятельно найти множество доказательств данного изречения. Достаточно вспомнить принципы единоначалия, иерархичности, принципы властных отношений, все они прошли испытание временем на полях сражений, где любая ошибка могла стать роковой.

 

 

Аналогия между войной и бизнесом скорее носит закономерный характер: "Бизнес - это война. Все законы войны распространяются на искусство ведения бизнеса." любил говорить основатель компании Matsushita Electric - Коносуке Мацусита.


Александр Васильевич Суворов -  великий русский полководец, не потерпевший ни одного поражения в своей военной карьере, считал, что каждый воин (в нашем случае, сотрудник) должен понимать свое место и роль в общем строю. Только так достигается синергетический эффект, когда сумма целого больше, чем сумарный потенциал отдельных частей.


Иерархия целей компании

  Иерархия целей компании определяет, каким образом стратегические цели компании трансформируются на оперативные цели функциональных подразделений вцелом и каждого сотрудника в частности. Между стратегическими и оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь. 

Для того чтобы иерархия целей внутри компании обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом движения целей компании, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности компании: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей компании.

Сотрудники компании в такой ситуации получают представление не только о том, чего им необходимо достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования компании, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей компании.

Дерево целей представляет собой упорядоченную иерархию целей, выражающую их внутренние взаимосвязи и соподчинение. Дерево целей является нормативным методом выявления функций системы, основное содержание которого заключается в способе перехода от глобальной цели к совокупности более мелких подцелей.

Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней компании, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

  1. конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
  2. горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
  3. достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
  4. непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1. 

 

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

  1. общая цель должна содержать описание конечного результата;
  2. при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
  3. при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
  4. подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
  5. фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Закон синергии: любая сложная динамическая система стремится получить максимальный эффект за счет своей целостности; стремится максимально использовать возможности кооперирования для достижения эффектов.

Для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов(технологий, персонала, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше.

Но важны не только и не столько сочетания потенциалов, а их согласованное поведение и взаимоподдерживающие связи.

Даже при четком разделении труда и хорошей специализации часто бывает так, что какую-то часть индивидуального задания одного специалиста может более профессионально выполнить другой специалист. Согласованный обмен такими частями обшей работы может устранить взаимное «наползание» потенциалов, дать положительную синергию и повысить суммарную эффективность. Поэтому повышение общего потенциала организации эквивалентно приобретению нового ресурса, а понижение общего потенциала — эквивалентно фактической потере организацией части прежнего ресурса.

Таким образом, эффект синергии — это не только благоприятное сочетание ресурсов, но и согласованное поведение, связи, отношения; одним словом, весь набор параметров, характеризующих сложную развивающуюся систему.

С позиций теории организации этот закон можно было бы назвать законом кооперации; кооперация — это организация сил, процессов, агентов, ресурсов и прочего для совместного выполнения общего дела.

Синергизм — это умение оценивать совместные эффекты, связанные с новым продуктом или рынком. Функциональная структура любой эффективной организации обусловливает такое взаимодействие ее членов и разнокачественных потенциалов, которое максимально реализует положительные комбинированные (синергические) эффекты и исключает отрицательные эффекты взаимодействия. 


Выводы: Иерархия целей компании, пронизывая предприятие сверху до низу - является наглядной картой с помощью которой сотрудники определяют свое место в системе связей организации. Таким образом формируется единство целей в единой системе функций подразделений, в рамках которых каждый сотрудник самостоятельно выполняет свои задачи нацеленные на общий результат. В дальнейшем иерархия целей компании позволяет выполнить оцифровку эффективности коммерческой деятельности предприятия в виде KPI (Key Performance Indicators)

Таким образом разработка Ключевых показателей эффективности подразделения (предприятия) без привязки к стратегическим целям компании не имеет смысла.


Всем, кому интресны простые и понятные определения рекомендую:

Архивы одного проекта. 1-сезон:

1-я серия: «Начало»

       эпизод 1-й: Бизнес процессы
       эпизод 2-й: Определение сделки
       эпизод 3-й: Этапы сделки
       эпизод 4-й: Классификация сделок
       эпизод 5-й: Ресурсы

2-я серия: «Три принципа оптимизации бизнес-процессов»

       эпизод 1-й: Первый принцип оптимизации бизнес-процессов
       эпизод 2-й: Типичные ошибки
       эпизод 3-й: Второй принцип оптимизации бизнес-процессов
       эпизод 4-й: Типичные ошибки
       эпизод 5-й: Третий принцип оптимизации бизнес-процессов
       эпизод 6-й: Типичные ошибки

 

 


См. также

Комментарии

1. CeHbKA 31.10.2013 14:16
Как всегда - отлично!
# Ответить
2. apextrofimov 10.12.2013 11:03
Написано красиво, но на мой взгляд не хватает привязки к жизни.

Даже если говорить про KPI. Есть объективные показатели работы сотрудника (выработка, кол-во проданного товара и т.д.), но всё остальное субъективно.

Вот возьмём даже текст:
"Сотрудники компании в такой ситуации получают представление не только о том, чего им необходимо достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования компании, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей компании."

Предположим вы 1С программист. Как количественно оценить, как труд 1с программиста сказался на достижении целей предприятия? Какие KPI должны быть у сотрудников такого типа.
Единственное что я встречал - это штрафы за пунктуальность, конфликты на рабочем месте и т.д. Но ведь это явно не ".. их труд будет способствовать достижению целей компании..".

Тогда что должно лежать в основе KPI "непродуктивного" персонала?
Ответили: (3) (4)
# Ответить
3. Evgen.Ponomarenko 10.12.2013 12:54
(2) apextrofimov,
Написано красиво, но на мой взгляд не хватает привязки к жизни.


Совершенно верное замечание! В принципе, данная статья предполагалась как один из кирпичиков теоретического фундамента, Увы, за недостатком времени не успел выложить на ИС еще пару статей на эту тему о структурном подходе и обратной связи в сетевых структурах.
Предполагалось сначала выстроить фундамент из терминов и определений, а уже после опираться на него в статьях посвященных практике. Увы, невозможно объять необъятное.

Как говорил один из моих наставников, нет ничего практичнее, чем хорошая теория.
На самом деле - данная статья была криком души в ответ "классические грабли", не более того.
# Ответить
4. Evgen.Ponomarenko 10.12.2013 12:58
(2) apextrofimov,
Даже если говорить про KPI. Есть объективные показатели работы сотрудника (выработка, кол-во проданного товара и т.д.), но всё остальное субъективно.
Про KPI лучше вообще не вспоминать ))) Я с вами полностью согласен, когда дело касается факторов второго порядка, начинается полнейший субъективизм.


Я просто хотел обратить внимание, что упорядоченный направленный на достижение конкретных целей субъективизм лучше,чем хаотичный, подчиненный личным целям топ менеджмента.


Вот возьмём даже текст:
"Сотрудники компании в такой ситуации получают представление не только о том, чего им необходимо достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования компании, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей компании."

Предположим вы 1С программист. Как количественно оценить, как труд 1с программиста сказался на достижении целей предприятия? Какие KPI должны быть у сотрудников такого типа.
Единственное что я встречал - это штрафы за пунктуальность, конфликты на рабочем месте и т.д. Но ведь это явно не ".. их труд будет способствовать достижению целей компании..".
Тогда что должно лежать в основе KPI "непродуктивного" персонала?


Ваши замечания как всегда актуальны: структура KPI "продуктивного" и "не продуктивного" фундаментально отличаются.
Во-первых, я бы хотел акцентировать внимание, что попытка оцифровать "человеческий фактор" всегда связана с серьёзным риском получить неадекватную обратную связь. Мне лично известны примеры, когда чрезмерное увлечение управлению по KPI ставило компании на грань банкротства. В большинстве своем это касается культуры управления топ менеджмента, в частности авторитарного стиля управления. Порой бывает так, что повышение управляемости компании, приводит к серьезным "заносам".
Приходится внедрять системы "торможения" типа ABS. Сейчас, глядя на Топов уже видишь, стоит ли акцентировать внимание на управление по KPI, или этот инструмент в эти руки лучше не давать.

Во-вторых: по поводу "не продуктивного" это вторая песня, программисты третья, а 1С четвертая.
Я боюсь, что не смогу дать вам исчерпывающий ответ на ваш действительно актуальный вопрос.

НО скажу точно, я против того, когда внедренцы говорят:
"После внедрения 1С вы сократите затраты, уменьшите потери, увеличите прибыль и окупите систему за три месяца".

Во-первых лучше всего, "экологичнее" говорить об увеличении доходов, а не сокращении расходов.
Во-вторых внедрение автоматизированной системы повышает качество информационной системы предприятия, то есть расширяет возможности его эффективного функционирования, но ни как не повышает его прибыльность.

"штрафы за пунктуальность" - это проявления вопиющей тупости, особенно если это касается мотивации программистов )
# Ответить
Внимание! За постинг в данном форуме $m не начисляются.
Внимание! Для написания сообщения необходимо авторизоваться
Текст сообщения*
Прикрепить файл






IE 2016