gifts2017

Схема повышения качества работы с клиентами

Опубликовал boris nuraliev (nurpoz) в раздел Управление - Управление проектом

Схема позволит комплексно взглянуть на процесс работы с клиентом с точки зрения создания качества оказания услуг в самом широком понимании этих слов. Подразумевается, что читающий является квалифицированным специалистом или как минимум стремится им быть. Тех же, кто качает обработки с инфостарта и выдает их за свои, просьба не беспокоиться.

Последние 10 лет я отдал тому, что внедрял и запускал различной сложности проекты на 1С. Уже в самом начале моего пути в этой сфере я понял, что качество работы это одна из важнейших составляющих. Будучи наемным сотрудником, потом вольнонаемным, а позднее и в роли нанимателя, я все время совершенствовал свои методы работы с клиентами на проектах и в сопровождении. Оглядываясь вокруг, я вижу тотальное пренебрежение качеством работы, проекты «в стол» и дискредитацию сферы 1С. Это попытка борьбы с растущей энтропией в отрасли, продиктованной легким входом в сферу большого числа неофитов, а так же деятельностью различных компаний, которым только акты бы подписывать.

Это часть достаточно большой схемы, которую я использую для систематизации своего опыта. Сама схема родилась спонтанно. Однажды появилась потребность зафиксировать накопленный опыт, формализовать его. Часть этого процесса вылилась в оформленные регламенты для сотрудников. Другая часть процессов влилась в личную методику работы с клиентам и работает рефлекторно. На всякий случай продублировал схему в файлы, не уверен, что в отображении статьи не будет изображено превьюхой.

Я понимаю, что я не уникален и что многие в нашей сфере думают о клиенте больше, чем о разработке, деньгах или других аспектах. С удовольствием почерпну для себя что-то новое, если кто-то поделится.

Саму схему смотрите внизу.

П.С. это моя первая публикация, надеюсь, пинки будут не сильными ;)

 

 

Часть 1. До реализации

Фундамент качественной работы закладывается в самом начале работы с клиентом. Основным компонентом такой работы является тотальная прозрачность процесса. Вы можете встретить огромное количество людей, которые собственноручно напускают туман на свою деятельность. В сериале «Интерны» есть отличная серия, где Фил, жалуется Купитману на то, что его (Фила) пациенты не воспринимают всерьез, как врача. Купитман советует Филу создавать иллюзию значимости и загадочности, замалчивая, двусмысленно выражаясь и т.д. Естественно, пациенты, немного потерпев такой подход, через некоторое время начали отказываться от него, уходя к другим врачам.

 

 fil

типичный 1с-ник

 

Основная идея, которой я пользуюсь очень много лет, - это абсолютная прозрачность во всем. Все, что будет написано далее, это лишь нюансы, и различные проявления этой прозрачности в работе. Несмотря на простоту идеи, практическая реализация дается очень не легко и очень не дешево. Как у каждого хирурга-профессионала есть свое кладбище пациентов, так и у каждого профессионального внедренца есть кладбище заваленных клиентов. Они есть и у меня. Надеюсь материал будет кому-то полезен и позволит минимизировать потери со стороны тех, кто нас кормит. ;)

Модель взаимодействия

Важно с самого начала объяснить клиенту форматы работы, которые возможны при взаимодействии с вами. Очень часто в головах у людей есть только один путь реализации проекта. Они не знают его названия, но они видят, как строят дома. И этот способ лежит на бытовом уровне понимания, как строится все в этом мире. Это классическая водопадная модель (waterfall model),  которая была описана Ройсом еще в 70е годы прошлого века. Мы с вами понимаем, что это не единственный и далеко не всегда самый оптимальный способ решения проблем клиента. И если это необходимо, то надо предложить альтернативные способы решения его проблемы. Научите его. Расскажите про итеративные подходы, про их плюсы и минусы.

Более подробно ознакомиться с самими подходами можно тут: http://www.rsdn.ru/article/Methodologies/SoftwareDevelopmentProcesses.xml

Или на просторах интернета.

Вы встретитесь со множеством возражений на этом этапе. Люди с трудом отдаются неопределенности. На первом евенте я познакомился с Александром Беловым и я был заворожен тем, как он легко отвечал на вопросы о неопределенных вещах, таких, как конечные сроки и конечная стоимость разработки. Не вдаваясь в технические нюансы такого подхода, это способ, который позволяет продавать предпроекты для водопадных проектов. Предпроекты продаются очень тяжело, многие компании идут на серьезное удешевление услуг на предпроектных работах, ради того, чтобы заполучить сам проект. Грамотное преподнесение, как минимум двух подходов – водопада и итераций, может как дать возможность хорошо отработать итеративно или как минимум так же хорошо продать предпроектные работы.

Здесь важна даже не сама модель разработки, а важен момент перекладки рисков за результаты проекта на клиента. Если вы видите, что итеративный подход для проекта очень хорошо подходит.  Если вы видите, что бизнес заказчика склонен меняться, а он все равно настаивает на том, чтобы с самого начала были известны стоимость и сроки проекта. Смело уступайте, продавайте предпроект, но в протоколе встречи обязательно напишите, что представители заказчика уведомлены о различных вариантах реализации проекта и соответствующих рисках. Протоколы следует писать максимально детально. Это отнимает время сейчас, но экономит кучу нервов потом. Обязательно все протоколы подписываем. Часто случается, что уже после встречи, на холодную голову люди читают, понимают, что могут прогадать и возвращаются к разговорам об итерациях, просят более детально объяснить, что и как будет происходить.

Бонусами тут является то, что обучая клиента, вы так же создаете диалог с ним. Это позволяет выявить на ранних стадиях структуру принятия решений, на которую потом можно будет ориентироваться в различных ситуациях. Особенно это актуально для больших компаний, где далеко не сразу становится понятно, кто принимает решение и какими мотивами пользуются. У меня бывали ситуации, когда клиент категорически отрекшись от итеративного подхода со словами «в нашей компании это не возможно в ближайшие годы, будем работать по старинке», через месяц пересмотрел свое видение и вернулся к этому вопросу. Оказалось, что не он принимал решение, но т.к. протокол дошел до нужных людей, то эти люди подумали, взвесили, увидели здравое зерно и повторно инициировали переговоры на счет модели разработки.

Еще вы услышите еще на этой стадии, чего больше всего боится клиент, за что радеет.  Выслушивая возражения клиента против какого-либо из подходов, вы узнаете причины этих возражений. Практически все возражения будут дублировать возражения, которые возникнут на этапе торгов. Это прекрасная возможность познакомиться с ними заранее. Тем более в такой отвлеченной форме, когда вы еще даже о деньгах не говорите.

Техническое задание


tz

классика жанра

 

О технических заданиях уже много чего написано в других статьях, у Фарита есть курс по проектам, ГОСТы опять же. Мы все это используем, но всегда есть место для творчества.

Во-первых, мы склоняем клиентов к тому, чтобы ТЗ писалось не в стол. Мы избегаем воды и заранее предупреждаем, что наши формализованные мысли могут уложиться на несколько листов бумаги и они будут полностью отражать их требования и будут понятными всем. Мы старательно уходим от непонятных и никем не используемых томов на 300-500 листов, которые устаревают уже ко второму этапу проекта.

Во-вторых, мы достигаем понимаемости ТЗ клиентом. Мы пишем на языке пользователя. Например, если со стороны клиента есть ИТ-отдел, который будет курировать наш проект и человек понимает язык объектов конфигурации, то мы пишем ТЗ языком объектов конфигурации. Если же, перед нами бухгалтер, который видит только названия форм, кнопок и пр., то мы пишем ТЗ в его терминах, в терминах того, чем она пользуется. Это очень важный момент.

В-третьих, при формализации бизнес-процессов мы уходим от сложного описания. Практически любой бизнес-процесс можно разложить до линейных составляющих. Какие-то сложные циклы и ветвления бизнес-процесса, всегда можно укрупнить до более высокого уровня абстракции и расписать отдельно и детально каждый этап. Это позволяет внедрять управление процессами поэтапно, рассеивать риски внедрения всего проекта в целом. Мы стараемся придерживаться той нотации, которую предпочитает клиент. Здесь снова мы отталкиваемся от клиента.

Основное чего стоит добиваться, это чтобы ТЗ для клиента было понятно без пояснений. Если к вашему ТЗ нужны устные комментарии специалистов, то это плохое ТЗ, которое в дальнейшем имеет большие риски. Подписывая ТЗ, убеждайтесь, что клиент действительно понимает. Спрашивайте, понятно ли ему. Заверяйте, что если не понятно, то вы перепишете и достигнете понятного для всех формата описания.

Сценарий приемки


test

отказ от освидетельствования приравнивается к опьянению!


Этим принципом я бы рекомендовал пользоваться всем и везде. Отказ от формализации сценария тестирования должен приравниваться к сознательному саботажу на этапе сдачи-приемки работ.

Не смотря на кажущуюся необходимость, все почему то избегают формализации сценария тестирования. Но на самом деле это крайне необходимая вещь. Сценарий позволяет вам и клиенту комплексно взглянуть на то, что должно будет получиться в конце.

Даже куцый сценарий это всегда лучше, чем его отсутствие. В процессе сдачи вы столкнетесь с тем, что люди придумают способ, как завалить тестирование. Нажать не туда, не провести документ и смотреть потом отчеты и пр. Вам нужна последовательность действий, на которую вы будете ориентироваться при тестировании.

На небольших проектах или на задачах сопровождения сценарий обычно становится частью технического задания. В больших водопадных проектах это может быть отдельным этапом функционального моделирования с соответствующими документами на выходе.

Если заказчик упирается и избегает сценария тестирования, не хочет участвовать в его составлении, то это тревожный звонок. Мы обычно не двигаемся дальше, если этот этап не реализован. Если сделка из-за этого сворачивается, то это означает, что мы избежали очень больших проблем.

Управление изменениями

change

и вдруг заказчик захотел, чтобы все стали красненькими

 

Вы неизбежно столкнетесь с тем, что клиент что-то забыл сказать, по ходу проекта придумал новую идею. Это нормально. Но так же вы столкнетесь с тем, что бюджет проекта гораздо менее эластичен, чем требования заказчика.

Для того, чтобы обезопасить себя необходимо подписать соглашение об изменениях. Это может быть отдельный документ или быть частью договора, ТЗ. Конкретный вариант выбирается в зависимости от ситуации.

Вторая задача, которую решает этот документ, это опять же прозрачность. Вы еще на берегу с клиентом договариваетесь о том как будете работать. Что будет происходить, если вдруг они что-то забыли. Как будет обсчитываться сроки и стоимость. Мы всегда пишем, что в стоимость будет включаться расходы на все виды работ по возникающим изменениям, включая формализацию требований.

Дополнительная ценность

podarki

Если вы только начинаете работать в этой сфере, то этот пункт можно не выполнять. Но если вы в отрасли заказчика не первый раз или разбираетесь в предметной области, то необходимо это использовать.

Корректируйте, предлагайте другие варианты решения, оптимизируйте процессы и т.д. Как правило, это гораздо легче делать именно со стороны, т.к. у всех остальных участников уже давно глаз замылен. Люди могут не замечать совершенно простых вещей по разным причинам.

Но тут есть эмпирически обнаруженный нюанс. Создание ценности гораздо лучше воспринимается клиентом после выдержки некоторой паузы. Например, можно интервьюировать собеседника и в процессе вы вдруг видите возможность, которой они не пользуются. У вас есть два варианта: первый – тут же фонтанировать идеями и второй – взять таймаут. В первом варианте есть риски. Возможно, человек потратил много времени на задачу, не додумался или поленился. Вы не всегда знаете, кто перед вами. Далеко не всегда люди хотят видеть кого-то умнее себя.

Второй риск связан с тем, что вы размоете встречу. Т.е. вместо того, чтобы сконцентрироваться на потребностях клиента, вы начнете корректировать каждую идею клиента.

Я собрал на этом пути все возможные грабли. И мой рецепт таков: вы тихонько фиксируете все свои идеи на бумаге, молчите, выдерживаете паузу, а потом пишете письмо или делаете звонок. Где не навязчиво говорите о том, что вам что-то пришло в голову и это что-то может оказаться полезным и может сделать работу эффективнее, дешевле или принести какие-то другие полезности.

Даже если это не будет потом использоваться, то вы автоматически начинаете повышать свой статус в глазах клиента. Вы уже не просто исполнитель за деньги, вы думаете о клиенте, о том, чтобы ему было хорошо. И клиентам это нравится.

Но необходимо помнить, что самую благую идею можно испортить неправильным подходом.

Смета

Если вы подошли к этому этапу, то не стоит обольщаться. Иногда цену хотят знать сразу по телефону, это не означает, что люди готовы купить.

Здесь есть свой набор методик работы.

Важно придерживаться основного правила – прозрачность и понятность. В этом контексте смета должна быть максимально детализирована до логических элементов. Иногда люди просто пишут в коммерческих предложениях 1 млн. и все. За что? Что получит клиент в итоге? Это реальный пример наших конкурентов. Это реальный пример моих партнеров. Т.е. в голове у людей почему-то такая картина мира, где для клиента все это так же понятно, как и нам – специалистам. Это совсем не так.

Люди считают деньги. И для достижения прозрачности мы детализируем смету до элементарных составляющих. В нашем случае элементарная составляющая это логический элемент, который не всегда совпадает с объектом конфигурации, оценка которого не превышает 100 у.е.  (для Москвы и Санкт-Петербурга - 250 у.е.)

Смета в этом случае получается довольно объемной, и требует времени на такую детализацию. У логических элементов бывают и исключения, например сложный отчет или сложная печатная форма, которая заранее превышает стоимость 100 у.е. эти элементы описываются с примечаниями.

Самые главные вопросы, на которые должна ответить смета: почему так дорого, это так сложно что-ли?

Детализируя до элементарных составляющих вы можете легко доказать, что это не сложно, вы все это делали, вы понимаете из чего будет состоять проект, вплоть до винтиков, но на все требуется время.

Т.е. одной из задач сметы является преодоление типовых возражений. Забудьте про свой уровень квалификации. Люди обращаются к суперспециалистам, только когда выбора нет. Если ваш рынок, это решение узкоспециализированных проблем, то вы можете бравировать этим. Это нормально. Во всех остальных случаях надо говорить, что это не сложно, это типовая для нас задача, мы понимаем весь процесс, но на все требуется время, это трудозатратно.

С таким подходом я не раз продавал проекты с ценой в три раза дороже по сравнению с оценкой конкурентов. Люди понимают, что дороже, но видят и могут сравнить подходы. При качественной работе с клиентами деньги становятся побочным эффектом.

Следующее, что необходимо помнить при оценке, это то, что до оценки нельзя допускать технических специалистов. Классическая ошибка, которую допускают 99% всех франчей – это работа технического специалиста или консультанта напрямую с клиентом. К этому вопросу мы еще вернемся на этапе разработки. Но здесь это тоже не маловажный фактор. Дело в том, что технический специалист по большому счету не заинтересован в проекте, как бы вы его не мотивировали. У денег слишком ограниченный ресурс воздействия на специалиста. У специалиста есть свои личные потребности, он может закладывать больше чем надо по деньгам и по срокам. Он может не понимать, что это имиджевый проект и деньги тут не главное. Он может не видеть всей картины в целом. Поэтому, да, необходимо получить сырую оценку от специалистов, но на эту оценку надо ориентироваться, но нельзя ей буквально следовать.

Опять же возвращаясь к А.Белову, мне понравился его подход к оценке сроков и стоимостей. Можно использовать и его, если сможете внедрить. Как альтернативу можно использовать экспертную оценку, т.е. оценку специалистом, который материально не заинтересован в растягивании сроков и стоимостей. Мы используем по большей части такой подход.

Детализация сметы до элементарных логических блоков здесь дает большое преимущество. Если в пункт «контур учета затрат» в смете можно зашить все что угодно и это будет тяжело оцениваемо, то детализируя до элементарных блоков, не нужно быть экспертом, чтобы спрогнозировать трудозатраты по каждому из блоков. Когда заказчики понимают за что именно они платят, они платят с гораздо большей уверенностью.

Очень часто можно встретить ситуацию, когда в оценку не входят этапы исследования, формализации требований. Это часто встречающаяся проблема. Чаще всего причина этого кроется в том, что вы не до конца обучили вашего клиента до этой оценки. Естественная реакция клиента будет такой: «я вам должен заплатить за то, чтобы вы поняли, как вам правильно выполнить свою работу?». Со стороны это выглядит действительно смешно. И мне часто задают этот вопрос и так же часто потом платят за исследовательскую часть. Здесь все просто с одной стороны и не просто с другой. С той стороны, где просто, необходимо иметь наглость и не бояться, понимая логически, что все фазы работы это труд и весь труд должен быть оплачен. С той стороны, где не просто, все зависит от того, на сколько конкурентно ваше потенциальное предложение. Если ваше предложение не отличается ничем от того, что может предложить рынок и оценка зашкаливает, вам придется подвинуться. Если вы только начинаете, то вам значительно дороже придется «покупать» ваших клиентов, чем если вы уже опытный игрок с отличным портфолио. Аналогично, если проект пилотный, то не надо драть втридорога.

Очень важно правильно защищать смету перед заказчиком. Опять же правильный подход автоматически выводит вас на правильную защиту. Мало продать проект, важно продать цену проекта. В отличии от тренингов по продажам, я скажу одно, если все делать правильно на предварительной работе до создания сметы, то ваша цена будет автоматически выше, чем в среднем по рынку. Связано это с тем, что чем глубже вы внедряетесь в проблемы заказчика, тем больше вы выясняете, тем больше первоначальные требования расширяются и тем больше становится стоимость проекта в целом. По моим наблюдениям наша цена, как правило, в 3-5 раз превышает аналогичные коммерческие предложения. Разница в том, что мои конкуренты не потрудились поработать с клиентом, прежде чем дать оценку, а дали ценник из своих представлений или из ТЗ, которое клиент разослал всем, чтобы собрать ценники. Мы же никогда не даем оценку на проекты удаленно, мы встречаемся, работаем и только потом называем цену. К моменту обозначения стоимостей, шансы, что проект будет нашим, очень высоки. Вопрос остается в цене. Детализированная смета позволяет легко парировать попытки сэкономить на элементарных блоках. Я просто предлагаю вычеркнуть, то, что заказчик считает нецелесообразным. Обычно логические блоки взаимосвязаны и мизерность стоимости элементарного блока (напомню, это максимум 100 у.е.) относительно стоимости всего проекта целиком делает такое вычеркивание бессмысленным.

Но здесь есть и другая сторона. У заказчика, возможно, действительно нет денег на все это удовольствие. Поэтому мы делаем из сметы три варианта: бюджет, стандарт и все включено. Элементарные блоки остаются теми же, но мы отказываемся от тех или иных контуров учета, сервисных возможностей и т.д. При этом стоимость на вариант «все включено» отличается от стандарта в 2-5 раз и на него действует специальное предложение.

Чем хорош такой вариант, он позволяет проекту начаться, а потом, зная о том, что есть более широкие возможности, заказчик сам докупает все необходимое. Или просто покупает «все включено» и вы сразу получаете крупный заказ.

При оценке так же важно закладывать риски. Обычно за кулисами мы считаем риски как +30% к срокам и стоимости от первоначальной оценки. Но эти риски надо куда-то деть. Детализированная смета не позволяет взять и придумать элементарные блоки с названием рисков. Это будет затруднительно продать. Но детализированная смета оперирует многими элементарными блоками, которые ниже максимальной стоимости блока, поэтому эти 30% размазываются на элементы нижнего ценового диапазона, добавляя по чуть-чуть к каждому элементу. Психологически это не вызывает дискомфорта, цена все равно низкой за каждый элемент. Дилемму этичности, которая может преследовать этот вопрос, мне так решить и не удалось. Если кто-то опишет свой подход к оценке и продаже рисков, буду очень признателен.

Как-то так.

 

[upd]: я задумал вести рассылку, если вам понравился материал, то можете подписаться на рассылку тут. Я и дальше буду публиковать материалы на ИС, в рассылку войдут материалы, которые не подходят ИС по формату, но которые жизненно необходимы нашему брату.

См. также

Подписаться Добавить вознаграждение

Комментарии

1. Дмитрий Макаров (pro-rok) 18.10.13 08:46
Спасибо автору за статью, очень близкие для меня идеи.
Обычно за кулисами мы считаем риски как +30% к срокам и стоимости от первоначальной оценки.

Я в своей смете обычно показываю эти 20-30% клиенту и говорю, что это незапланированные расходы и все ваши идеи, которые появятся в процессе мы подпишем к этому пункту. Если отклонений не будет, то и платить не надо. СРАБАТЫВАЕТ ОТЛИЧНО.
2. boris nuraliev (nurpoz) 18.10.13 15:53
(1) pro-rok,
Согласен, тоже вариант.
Наверное, все зависит от того как и с кем договариваться.
Как я уже сказал, это дилемма. С одной стороны, благодаря этому я могу создавать заоблачное качество для клиентов, с другой стороны, это нарушает ту самую прозрачность, которая стоит во главе угла. Выход я нашел только такой: т.к. в ценообразовании я не опираюсь на себестоимость, то я просто зашиваю риски в саму стоимость.
Саму идею я почерпнул из автобизнеса. Когда вы покупаете хороший статусный автомобиль, то момент покупки сопровождается созданием феерического настроения. Вам "дарят" коврики, зонтики с символикой, доп.опции, вам звонят, о вас беспокоятся. Естественно, логически я понимаю, что все это удовольствие за мои деньги, но никто в автосалоне вам не скажет: "знаете, если не хотите всего этого, то подпишитесь вот тут и это сразу минус 100т.р." )) У вас просто нет выбора, вы платите и получаете сразу все.
3. Ирли Бёрд (EarlyBird) 19.10.13 20:00
Отличная статья, спасибо!
4. Дмитрий Макаров (pro-rok) 21.10.13 08:27
(2)
Вам "дарят" коврики, зонтики с символикой, доп.опции, вам звонят, о вас беспокоятся
Согласен клиентам всегда это нравится. Тормозит меня мысль о том, что это прямое завышение реальной цены, и если клиент захочет сравнить цены на рынке, то сможет запросто увидеть стоимость без рисков, и это будет не студент фрилансер, а довольно хороший специалист. Как вы поступаете в данном случае?
5. boris nuraliev (nurpoz) 21.10.13 09:49
(4) pro-rok,
На этапе торгов есть множество уровней переговоров. Где самый нижний это смета, самый верхний это личные выгоды участников торгов и компании заказчика в целом. Надо уходить от цены.
Тема продаж очень обширная. Попробую привести пример.

У нас был небольшой заказ на разработку отраслевого контура управленческого учета. Конкуренты дали ценник Х руб. и даже как то детализировали смету. Мы же начали с углубленного обследования. И выявили кучу глубинных проблем, о которых даже сам заказчик не подозревал. В процессе общения консультанты выяснили, что директор уже три раза инициировал это проект и три раза он заваливался по различным причинам. Наш ценник в итоге составил 3.5х руб. И когда на торгах был задан вопрос "а почему так дорого? вот у нас есть предложение конкурентов", то помимо логического обоснования выросших объемов, я дал гарантию на 100% возврат денег, если мы не уложимся в срок или если им не понравится качество нашего продукта. Этот клиент уже несколько лет, как работает с нами после той сделки.
6. Юлия Кузьмиченко (kuzmichenko) 21.10.13 16:42
Интересно с вами пообщаться вживую. 7-8 ноября в Питер?
7. boris nuraliev (nurpoz) 21.10.13 16:48
(6) kuzmichenko,
К сожалению, на этот эвент я не поеду, хотя оба предыдущих эвента мне очень понравились во всех смыслах.
8. Василий Казьмин (awk) 21.10.13 18:42
Отказ от формализации сценария тестирования должен приравниваться к сознательному саботажу на этапе сдачи-приемки работ.


За то и плюс. Мало кто понимает, что клиенту надо донести "Что умеет программа", и уж почти никто не понимает, что надо доносить "Чего программа не умеет и уметь не будет". Почему-то все считают, что это и так интуитивно понятно, а когда клиент возмущается: "Почему программа пролила кофе?", то у внедренцев глаза по пять копеек "Мы же вам программу учета на складе делали...".
Rustig; Артано; Odinas; p1l1gr1m; RomanUzmov; PAVI; pro-rok; +7 Ответить
9. Дмитрий Макаров (pro-rok) 22.10.13 08:41
я дал гарантию на 100% возврат денег, если мы не уложимся в срок или если им не понравится качество нашего продукта.

А вы не боитесь нарваться на хитрого клиента, который получит нужный результат и найдет десяток причин что бы не платить.

У меня был пример в практике, когда мы делали работу клиенту по настройке учета стоимость работ 120 т.р. Была проделана колоссальная работа нашими сотрудниками, с чем кстати заказчик был согласен, но он нашел десяток причин и устроил постановочное шоу для меня, что бы не заплатить 20 т.р., хотя судя по оборотам заказчика для него эти деньги были "капля в море", как и для нас, но сам факт кидалово на такую мелочь очень разозлил.

Так что, я мало надеюсь на добросовестность заказчиков и давать подобные гарантии, на этапе когда мало знаком с клиентом. Хотя в вашей ситуации это был стратегический ход, который позволил заполучить работу.
10. boris nuraliev (nurpoz) 22.10.13 10:07
(9) pro-rok,
Мы баним хитрых клиентов. Все, как в жизни, не надо продаваться за деньги, сохраняйте лицо. Потери возможны, но это всего лишь деньги, а вот честь надо беречь смолоду. Профессиональная этика дает в долгосрочной перспективе плоды в виде авторитета, который очень тяжело оспорить. Когда у вас серьезное портфолио, отзывы, рекомендации, избыточный сервис, человеческое отношение, очень невыгодно клиентам выставлять себя в плохом свете.
И наоборот, если накосячили, возьмите ответственность и переделайте, чего бы это не стоило. Нет более преданных клиентов, чем те, где вы накосячили, исправили, а потом еще и извинились. Если вы не косячили на клиенте, то он не знает чего от вас ожидать в случае появления проблем. На этот счет у клиента всегда существует фоновое напряжение. Здесь же они полностью отдаются в наши руки, ощутив в реальности, что их не бросят, не кинут с проблемами. В последней части этой статьи я напишу, как генерировать неуводимых клиентов.
RayCon; Rustig; SaperVodichka; +3 Ответить
11. Артём Шумкин (Temniy) 22.10.13 11:39
Познавательная статья. Очень интересно
12. Ирина Павленко (PAVI) 22.10.13 12:10
Статья неплохая, но читается сложно: надо обращать внимание на разбиение текста на видимые блоки.
13. boris nuraliev (nurpoz) 22.10.13 12:33
(12) PAVI, спасибо, постараюсь.
14. Юрий Липовский (Юрий ЛЛ) 22.10.13 12:33
по логу качества 1С, слишком много "С",
оставьте только 1С. imho.
15. Дмитрий Макаров (pro-rok) 22.10.13 12:47
Мы баним хитрых клиентов.
А как вы выявляете хитрых клиентов?
они полностью отдаются в наши руки
в плане качества выполнения работ, но и мы отдаемся в их руки в плане адекватного принятия работ и своевременного финансирования. Так же, и мы не знаем чего ждать от клиента в случае появления проблем, пока собственно они не появятся. Там то и открывается истинное лицо исполнителя и заказчика.
16. boris nuraliev (nurpoz) 22.10.13 13:03
(15) pro-rok,
Все в процессе. Хитрость, как вы уже заметили, проявляют в острые моменты работы.
Здесь почти что адвокатская работа, мы собираем материал по проблеме, выясняем причину и если причина спровоцирована не нами, то выносим этот вопрос на обсуждение. Если клиент становится в позу даже в случае аргументации, то мы разрываем отношения. Такое бывает, когда клиент мнит себя крутым заказчиком и думает, что в его руках бразды правления нашим взаимодействием.

Во всем остальном, мы на 100% постоплату переходим только когда отношения уже сформировались, во всех остальных случаях либо 100% предоплата, либо 50/50.
17. Дмитрий Кеба (Fenicss) 23.10.13 06:57
Спс за советы но кое какие мне кажется только мечты. Это конечно показан идеальный сервис но обычно когда фирма вырастает и там работает несколько десятков программистов результата такого никак не добиться.
18. DAnry (DAnry) 23.10.13 13:32
Интересная статья. Нестандартная.
19. Саша Безымяный (help1Ckr) 23.10.13 18:07
Очень хорошая статья. Как раз ищу свой путь к качеству) Отдельное спасибо за ссылку.
20. boris nuraliev (nurpoz) 24.10.13 07:48
(17) Fenicss,
Все очень сильно зависит от того КАК делать. Вы ведь знаете, что бардак можно и автоматизировать и масштабировать. )) Прежде чем начинать рости, необходимо отладить внутренние процессы и наладить регулярный менеджмент. Мы как раз на этой стадии. Был неудачный количественный скачек в персонале, бардак увеличился, проблем стало больше, произошло естественное схлопывание коллектива до рабочих объемов. Сейчас процессы постепенно отстраиваются и мы уже не спешим снова распухать, с тех пор взяли только 2 стажеров на вырост, а вот КПД за счет повышения технологичности работы выросло.
21. Алексей Карвацкий (AVK_Alex) 25.10.13 03:34
Спасибо, интересная статья!
Хочется подробнее услышать про сценарий приемки, если можно...
22. Дмитрий Кеба (Fenicss) 25.10.13 10:06
(20) Ну желаю вам в этом удачи, что бы и дальше держали сервис на таком уровне. А так вообще молодцы если не гонитесь за количеством,а следите за качеством)
23. Николай Шилкин (RayCon) 27.10.13 14:14
Спасибо автору за статью! Респект! :)
Думаю, многим будет полезно почитать - такому не учит ни семья, ни школа.

Что касается заявленного качества, то о нём как-то было сказано вскользь: ни инструментов, ни технологий. Правда, лейтмотивом прозвучало, что "наше дороже, потому как качественнее". Это здорово! Но хотелось бы, что читатели получили ответ не только на вопрос "Почему дороже?", но и на вопрос "Почему качественнее?". Скорее, статья посвящена выстраиванию отношений с клиентом. Для начала равноправных, а затем и доверительных. Что, безусловно, ничуть не менее важно, чем проблема качественного сервиса.

Добавлю свои 5 копеек - думаю, кому-то тоже может показаться интересным...

О качестве.
В договоре мы прописываем время отклика. По сути, это ничто иное, как элемент SLA (Service Level Agreement) - Соглашение об уровне сервиса. Время отклика мы бьём по двум критериям: критический - неработоспособность программы в целом и некритический - неработоспособность отдельных её модулей и подсистем. В зависимости от задач клиента, используемого ими софта, территориального расположения клиента и т.п. в первом случае отклик составляет 2-8 часов, во втором - 4-24. При этом оговаривается, что время отклика и время решения проблемы - не одно и то же. Как минимум - это диагностика и рекомендации по устранению. Как максимум - полное купирование проблемы. Диагностика без решения, например, бывает тогда, когда проблема завязана на смежников, на персонал заказчика, на отсутствие данных в программе и т.п. В любом случае, оперативность реакции, даже без решения проблемы, а только с её диагностикой, делает отношения с клиентом более прозрачными, и, как следствие, меньше возникает вопросов из серии "А за что же мы вам платим?".


О взаимоотношении с пафосными клиентами.
В этом году, наконец, был заключён договор на внедрение программы RayCon Foreign Trade у одного тяжёлого клиента, переговоры с которым велись более двух лет. За это время он уже успел купить конкурентный софт, поработать на нём и упереться в неустранимые ограничения. Наш софт оказался более гибким (кстати, благодаря платформе 1С), и мы, наконец, вышли на согласование договора. Процесс шёл 2 месяца, ну, о-о-очень тяжело, т.к. заказчик гнул линию: "сделайте нам за 3 копейки и за 3 дня то, что стоит 3 рубля и делается за 3 месяца". Пришлось бодаться практически по каждому пункту. И нам, благодаря грамотной аргументации, удалось-таки заключить договор на наших условиях. Несомненно, свою роль в этом сыграла и "монополька": на рынке 1С нет подобных продуктов. Но всё равно, сам факт того, что клиент согласился со всеми нашими аргументами, говорит о гибкости нашей позиции и разумности наших аргументов. Например... Смета доработок нашего софта под нужды клиента была в районе 1 млн. руб. Клиент сказал, что забюджетировано у него втрое меньше. И тогда, чтобы вписаться в бюджет проекта, мы предложили следующую схему: клиент подключает своего штатного программиста, который по нашей постановке делает валютообменные документы, а мы делаем их выгрузку в пару различных систем "клиент-банк" с помощью нашего инструментария. При этом в договоре были оговорены два момента: исключительные права на разработки программиста Заказчика будут принадлежать нам, а тестирование, как один из самых трудозатратных моментов при работе с клиент-банками, будет выполняться силами персонала Заказчика. В результате мы уложились в забюджетированную сумму. Сейчас проект уже вышел на финишную прямую: переведён в режим опытной эксплуатации по одному клиент-банку и через неделю-другую будет переведен в опытную эксплуатацию по другому.

В заключение замечу, что история имела продолжение с другим (тоже пафосным) потенциальным клиентом, который заявил, что без выгрузки в систему "клиент-банк" ему наш софт не нужен. Сейчас мы "отплясываем танцы с бубнами", чтобы через обслуживающий его банк обеспечить этому клиенту такой сервис, который этот банк пока ещё не умеет предоставлять. Но об этом как-нибудь в другой раз - когда будет положительный результат...
koshak84; awk; Rustig; Sintson; +4 Ответить 1
24. Андрей (AKV77) 29.10.13 10:31
Автор, спасибо, ценная и нужная статья.
25. Андрей (AKV77) 29.10.13 10:36
Несколько лет назад в качестве руководителя отдела ИТ клиента приходилось выбирать фирму-францайзи для внедрения у нас УПП. Так вот, в итоге мы стали работать с компанией, принципы внедрения у которой совпадали с приведенными в статье.
26. boris nuraliev (nurpoz) 30.10.13 22:28
(25) AKV77,
Поделитесь, чем закончилось (или продолжается)? Довольны ли?
27. Вячеслав Хахалев (Vyacheslav56) 01.11.13 07:27
Отличная статья, есть чему по-учиться!
28. Александр Синцов (Sintson) 06.11.13 15:52
Спасибо автору за четкое, последовательное изложение опыта общения с заказчиком.
Некоторые моменты приходили на ум, но формализовать не получалось.
29. Михаил Ражиков (tango) 06.11.13 16:41
(23) RayCon,
1 млн. руб. Клиент сказал, что забюджетировано у него втрое меньше. И тогда, чтобы вписаться в бюджет проекта, мы предложили следующую схему: клиент подключает своего штатного программиста, который по нашей постановке делает валютообменные документы

я правильно понял - несколько (сколько, кстати?) документов стоят 666 тр?
3762515; Right tech; +2 Ответить
30. Лера (Lerusena) 01.12.13 02:00
Прониклась советами статьи - решила формализовать наш подход к сдаче/приемке проекта. Отсюда вопрос - насколько детально прописываются сценарии тестирования? Как грамотно отразить критерии соответствия, чтобы потом самому не стать заложником "бумажек"?
31. boris nuraliev (nurpoz) 01.12.13 09:56
(30) Lerusena,
Описываются критически значимые действия пользователя и критически значимый требуемый результат.

Например:
Пользователь вводит новый документ РТиУ, выбирает контрагента с договором, в котором указано ограничение дебиторской задолженности, заполняет товары и услуги на сумму, превышающую ограничение дебиторской задолженности. Документ не должен проводиться, но может быть записан не проведенным. При попытке проведения такого документа должно выходить информационное сообщение о превышении ограничения дебиторской задолженности.

Примерно так описывается каждая ситуация, которая будет использоваться.

п.с. для своих подписчиков я в ближайшее время буду проводить бесплатный тренинг по отработке основных навыков взаимодействия с клиентами, где в том числе мы наладим и требуемый документооборот, поэтому если данная тема интересует, то подписывайтесь.
32. Лера (Lerusena) 01.12.13 13:49
(31) nurpoz,
спасибо за развернутый ответ

поэтому если данная тема интересует, то подписывайтесь

уже:)
33. Артем Боровлев (borrman) 15.01.14 18:46
Спасибо! Очень интересные статьи. Вопрос вот какой - везде Вы пишете "тренировать отдельно" - кто составляет тренинги, кто их проводит? Сами?
34. boris nuraliev (nurpoz) 16.01.14 09:30
35. Елена Ситникова (lesenoklenok) 06.02.14 10:10
Спасибо за интересный материал.
36. Илья Боков (ikbokov) 17.06.14 08:13
Спасибо, познавательная статья.
37. Александр (МимохожийОднако) 17.06.14 08:46
По моей практике, даже для небольшой фирмы важно дальнейшее оперативное сопровождение клиента как на стадии внедрения, так и на стадии эксплуатации реализованного проекта. Быстрая реакция на возникающие проблемы, адекватность восприятия запросов ценится клиентами очень высоко и является основой качества работы. Неплохая статья.
38. boris nuraliev (nurpoz) 18.06.14 11:21
(37) МимохожийОднако,
Я бы обозначил ключевыми такие качества, как интеграция в бизнес заказчика и скорость реакции. Сделали в последнее время акцент на быструю реакцию. Сейчас решаю проблему стабилизации и выравнивании нагрузки на сопровождении. А то бывает то густо, то пусто. Думаю над выравниванием.
39. Александр (МимохожийОднако) 18.06.14 12:39
(38) nurpoz, для бухгалтерских программ стабильно густо в зимне-весенний период. "Зима год кормит"©. Выравнивать пиковые нагрузки позволяет воспитание засланного казачка у Заказчика. Т.е. очень желательно наличие более-менее компетентного сотрудника (пользователя) у Заказчика, заинтересованного аккумулировать на себе появляющиеся заявки и своевременно сбрасывать как минимум на почту.
40. Кирилл Кожин (kuril) 16.11.16 16:38
"поэтому эти 30% размазываются на элементы нижнего ценового диапазона, добавляя по чуть-чуть к каждому элементу. Психологически это не вызывает дискомфорта, цена все равно низкой за каждый элемент. Дилемму этичности, которая может преследовать этот вопрос, мне так решить и не удалось. Если кто-то опишет свой подход к оценке и продаже рисков, буду очень признателен.

Как-то так."

в книге Гольдрата - "цель - непрерывное совершенство"
этом момент был решен следующим образом - т.к. сложный проект состоит из множества мелких этапов, и на каждом из них может случится риск срыва сроков то естественное желание - заложить в каждом этапе запас(буфер) прочности, увеличив каждый пункт в цене/сроке.

По факту - важны лишь контрольные точки, и закладывать буфер нужно именно в итоговом сроке (конце проекта)
Переводя на простой язык - думаю если вы на 100% будете честны с заказчиком (и будете уверены что он использует те же принципы порядочного ведения дел что и вы) - то вы ему предложите заложить буфер (10-20-30%) именно в конец проекта - на риски.

При этом и собственная работа будет идти в более собранном темпе, без учета заложенных в каждом этапе рисков. Т.к. если исполнитель знает - что риски учтены везде - то он расслабляется (эффект студента в сессию).

Получится этакий подход - сделай из клиента - менеджера проекта )

Безусловно - пока это очень тонкая грань
Часто проще по-старинке - чтобы не грузить клиента

Для написания сообщения необходимо авторизоваться
Прикрепить файл
Дополнительные параметры ответа