gifts2017

SIPOC - метод формализации бизнес-процессов

Опубликовал boris nuraliev (nurpoz) в раздел Управление - Бизнес-процессы

В этой статье рассматривается незаслуженно редко используемая модель SIPOC, которая легка в освоении и позволяет формализовать бизнес-процессы «на лету».

Модель SIPOC используется в шести сигмах и управлении качеством для определения границ проекта, обзора процессов «с высоты». В силу нашей детализации задач, эта модель отлично сработала и на более «низких высотах». К некоторым выводам о «высоте» обзора процесса я еще вернусь ниже.

Эта модель может служить поставщиком материала для формализации бизнес-процессов в общепринятых нотациях. Во многих случаях эта модель может полностью описывать процессы компании, если придерживаться методики, в этом случае модель может ложиться в основу ТЗ по доработкам или внедрению типовых конфигураций 1С.

У этой модели есть свои плюсы и минусы, поэтому я не настаиваю на всеобщем применении, но думаю, что альтернативный взгляд всегда полезен. В том числе и мне. Пишите, что думаете в комментариях.

 

Прежде чем начать

Суть идеи формализации процесса по методу SIPOC заключается в том, что мы:

  1. Особое внимание уделяем «масштабу» процесса или, как я еще это называю «высоте точки обзора».
  2. «Разматываем» процесс, как клубок, начиная от потребителей конечного результата процесса, заканчивая его инициатором. Не наоборот!
  3. Особое внимание уделяем «стыкам» этапов процесса.
  4. Особое внимание уделяем читабельности карты процесса.

Как это ни странно, но, не смотря на очевидность этих пунктов, практически все карты процессов, которые я встречал в своей жизни, нарушали минимум два пункта из этих четырех. Если эта статья поможет вам осознать эти принципиальные моменты, то я буду считать, что достиг своей цели, не зависимо от того, какой нотацией вы пользуетесь.

 

 Что такое SIPOC

Итак, SIPOC - это акроним от английских слов Supplier (поставщик), Input (вход), Process (процесс), Output (выход), Customer (заказчик) [upd: пока готовил материал, встретил вариацию Client (клиент), что ничего не меняет, но все же]. Эта модель позволяет описывать процессы с точки зрения последовательности действий, движения информации/товаров/услуг между этапами процесса, а так же взаимоотношений, возникающих в результате процесса между различными участниками. Модель позволяет проследить бизнес-логику процесса, с высоким, но управляемым уровнем абстракции.

Сразу же наглядный пример описания процесса. На нем можно посмотреть основы.

(S) ООО «Рога и копыта» -> (I) Требования к информационной системе -> (P) Формализация требований -> (O) Техническое задание -> (C) 1С:Франчайзи

Читаем слева направо: Заказчик озвучивает требования к информационной системе, которые формализуются, в результате чего появляется техническое задание для 1С:Франчайзи.

Визуально отображаем:

 sipoc 1

Теперь разберем, что это вообще такое и для чего нужно.

S – Supplier (поставщик). В нашем примере это некоторая организация. В этой роли может быть любой элемент процесса, который дает на вход процесса какую-то информацию, документы, материалы, продукцию, товары, услуги и пр. В общем, это поставщик всего чего угодно, того, что обязательно участвует в процессе.

I – Input (вход). В нашем примере это требования к информационной системе. Эти требования могут быть в виде электронного письма, описаны устно на переговорах или запротоколированы в предыдущих интервью. Здесь описывается все, что необходимо для процесса. К этому описанию применяются требования (requirements), поэтому акроним SIPOC можно увидеть в некоторых источниках, как SIRPORC. Эти требования, как видно из акронима применяются как к входу, так и к выходу.

Обычно мы не отображаем требования к входу или к выходу визуально, если этого не требуют условия (в нашей практике такого еще не встречалось, но всякое возможно). Но эти требования мы описываем в приложении к визуальному отображению бизнес-процесса. Продиктовано это возникающим неудобством применения карт SIPOC для последующего использования в проектной документации из-за их возрастающей объемности. Но, чтобы визуально закрепить методику в голове, мы ее нарисуем так:

 sipoc 2

Требованиями к входящим в процесс объектам могут быть любые условия, которые необходимы для успешного выполнения процесса. Стрелка направлена от процесса к поставщику, потому что именно поставщик должен соблюдать требования. Это может быть измеримое качество или количество материалов, если это производство, или это может быть требование «наличие SMART анализа для целей внедрения информационной системы», если это предпроект и т.п.

P – Process (процесс). Здесь мы описываем процесс, который будет происходить. В нашем примере это формализация требований. Как правило, в этом блоке описывается, кто отвечает за процесс, возможно, его роль. Описывается сам процесс производства того, что будет на выходе. Рисую изображение только для того, чтобы было визуальное представление процесса.

 sipoc 3

Это описание, мы, как правило, приводим в приложении к визуальному отображению бизнес-процесса. [Не обращайте внимания на диагональные стрелки, я рисую по ходу написания статьи]

O – Output (выход). Здесь мы описываем то, что должно было получиться из предыдущего этапа. В нашем примере это техническое задание. К техническому заданию как к «выходу» из процесса предъявляются свои требования, которые формулируются заказчиком (customer'ом). Например, 1С:Франчайзи имеет стандарт оформления технического задания. Требование «техническое задание должно соответствовать стандарту» описывается нами в приложении. Но, чтобы закрепить визуально, дорисуем:

sipoc 4

С – Customer (заказчик).  В нашем примере это 1С:Франчайзи, которое получает техническое задание в результате проведенной формализации требований.

Это очень упрощенный пример. Он нужен только для того, чтобы пробежаться по верхам и увидеть картинку в целом.

 

Тонкости

Это описание процесса с высоты совсем уж «птичьего полета». Естественно, что сам процесс гораздо сложнее. Поэтому сначала начнем с возможностей детализации в рамках процесса.

Если у нас несколько поставщиков «входящих» объектов или несколько самих «входящих» объектов, то их можно отобразить вот так:

 sipoc 5

То же самое касается и «исходящих» объектов и заказчиков:

 sipoc 6

Теперь, если представить, что нам потребуется бОльшая детализация процессов, требований, то рисунок будет все менее и менее читаем. Чего мы, кстати, хотим избежать.

У нас уровень детализации находится эмпирическим путем индивидуально с каждым заказчиком.

Для того, чтобы сохранить читабельность процесса, мы начинаем дробить процесс на этапы. Каждый этап является копией модели SIPOC со своими входами и выходами. Например, предпроект можно разбить на два и более этапов, в зависимости от требуемой детализации. Я нарисую первые два.

 sipoc 7

Если внимательно рассмотреть эти два этапа, то можно заметить, что первые три элемента второго этапа «Консультант-Протоколы-ИТ-директор» дублируют последние три элемента первого этапа. Это стыки этапов процесса. К ним мы еще вернемся в дальнейшем.

 

А как же цикличные процессы? А как же параллельные процессы? А как же ветвления?

 

Отвечу на все вопросы по порядку.

Циклические процессы всегда рассматриваются с «высоты», которая позволяет циклический процесс определить, как отдельный единичный этап. Например, в последнем рисунке, мы видим, что протоколы передаются ИТ-директору на согласование. Мы знаем, что согласование может быть затянуто по времени, т.к. кто-то что-то забыл или наоборот вспомнил и протоколы будут ходить туда-сюда пока не будет получен «выход» процесса - подписанные протоколы.  Если циклический процесс содержит принципиально важные блоки для автоматизации, то одна итерация такого цикла описывается отдельной картой SIPOC.

Параллельные процессы, если позволяет ситуация, описываются отдельными картами SIPOC. Если взаимоотношения параллельных процессов во времени сложные, то SIPOC используется только для описания процессов, сами взаимоотношения процессов во времени описываются другими инструментами. Это выходит за рамки применения карт SIPOC.

Теперь то, что касается ветвлений. Если процесс содержит ветвления, то картами SIPOC описываются этапы процесса до и после ветвлений. В этом отношении SIPOC совсем не удобный инструмент. Если ветвлений много, то это означает, что либо выбран не тот «масштаб», либо необходимо использовать другие инструменты.

С одной стороны я понимаю, что у SIPOC есть свои плюсы и минусы. С другой стороны, опыт автоматизации различных процессов показывает, что самые правильные, устойчивые и рабочие процессы на одном уровне (если процессы разноуровневые, то они рисуются на разных картах) практически всегда линейные и стремятся в идеале к чек-листу. Сложные процессы либо были нарисованы консалтинговой компанией «в стол», либо являются плодом фантазии на тему «как может быть». Редко, но встречается, что процесс действительно сложный и по-другому действительно нельзя. Как только мы встречаем сложные процессы, то мы заранее ставим вопрос о том, что, скорее всего, процесс выстроен не оптимально или описан некорректно. Чаще всего это встречается, когда кто-то захотел на одном листке бумаги, пусть и очень большого формата описать сразу все.

Это очень похоже на процесс программирования. Мы используем тот уровень детализации в процедурах и функциях, который позволяет нам легко ориентироваться. Представьте, что было бы, если бы в 1с был только один модуль, который отвечает за все, и не было бы процедур и функций, которые повышают уровень абстракции алгоритма.

Есть разные уровни управления и соответствующие им разные уровни масштаба.

 sipoc 8

На этой карте мы не видим солдат, технику, отряды. «Высота» обзора не позволяет. Если брать в качестве аналогов оперативное управление: ветвления, циклы и пр., то мы эти винтики с такого расстояния не увидим. По сути, им здесь и не место, эта карта – инструмент стратегического и тактического планирования. Оперативное управление требует применение иных средств визуализации.

Нельзя одновременно видеть все и в деталях. Должны быть разные карты для разных точек обзора. Если соблюдать это требование, то практически все процессы, соответствующие детализацией «высоте» обзора, можно описать моделью SIPOC. Из этого я в свое время сделал такой вывод: если процесс описывается методом SIPOC, то «высота» обзора процесса соответствует уровню детализации. Возможно, это покажется спорным утверждением. Надеюсь на то, что если я не прав, то более компетентные товарищи меня поправят в комментариях. Я всегда готов к совершенствованию. Но пока опытным путем не удалось столкнуться с обратным.

 

Как рисовать карту процесса?

Теперь, после того, как мы рассмотрели саму методику описания процессов, необходимо научиться ее рисовать.

Прежде всего, мы должны определить уровень детализации. Как я уже написал выше, мы определяем уровень детализации верным тогда, когда выделяется линейный процесс. «Высота» обзора при этом должна быть не ниже уровня операций, необходимых учету. Т.е. описывать процесс до уровня «исполнитель взял ручку и начал писать» не имеет смысла, т.к. эта информация никак не отражается на учете.

Когда консультант  приходит на интервью, которое посвящено обследованию процесса, он придерживается следующих рекомендаций.

Если процесс мы читаем слева направо сверху вниз, то рисовать процесс мы начинаем справа налево снизу вверх! То есть:

 

Costumer: Мы сначала определяем, кто будет потребителем результатов процесса. Это могут быть другие подразделения, конкретные должности, возможно внешние контрагенты.

Output: Далее мы определяем, что именно должен получить каждый потребитель результатов процесса и определяем требования к ним. Напомню, что требования мы не рисуем на карте, а описываем приложением к процессу. 

Process: Потом мы описываем сам процесс, как последовательность действий и ответственного за исполнение этого этапа.

Input: Описываем, что необходимо для выполнения этого этапа и требования к этому.

Supplier: Описываем, кто будет поставлять процессу необходимые компоненты.

 

Это мы описали самый нижний, результирующий этап процесса. И дальше мы начинаем разматывать клубок, переместившись на один этап вверх. Так последовательно описываются все этапы.

Теперь, если вспомните, чуть выше я писал о стыках этапов процессов. Пришел их черед. Как правило, на обследовании (это свойственно вообще этапу обследования) вскрываются различные нюансы. Вдруг выясняется, что для выполнения этапа процесса необходим был какой-то документ, но оказывается, что его никогда не было и этап процесса выполнялся до этого без учета этого документа. Более того, т.к. документа никогда не было, то не понятно, кто должен его поставлять для этапа процесса. Или выясняется, что на каком-то этапе выдается «выход» (output), который оказывается никому не нужен, т.е. когда мы просматриваем процесс позднее и видим «потребителей» (costumers), которые потребляют «выходы» (outputs) и нигде потом больше не участвуют, то вполне возможно, что что-то делается зря. Это не всегда так, например, выходом может быть печатная форма, которая позднее уходит в бухгалтерию, а в рамках автоматизации бухгалтерский учет не присутствует. Для описания процесса такой «выход» будет лишним, но в рамках ограничений процесса это допустимо. В любом случае проверить никогда не будет лишним.

Эти стыки иногда приводят к расширениям требований. Например, однажды обследуя процессы клиента, мы задавали вопрос о некоторых стыках. Оказалось, что была потребность выставления сводных актов и счетов-фактур по договору и бухгалтера сводили все вручную. Первоначальных требований по этому контуру не было, но выявив этот момент в процессе обследования именно на этапе анализа стыков и их необходимости, мы выработали концепцию решения, предложили ее руководству заказчика и получили дополнительный бюджет для этого контура.

В результате такого интервьюирования консультант рисует процессы, составляет протоколы обследования процессов, согласовывает и передает их вместе с аудиозаписями интервью своему руководителю для дальнейшего анализа.

 

Не явные бонусы

Методология SIPOC представляя собой простой инструмент, позволяет получать не совсем явные бонусы. Вы можете, имея навык, использовать этот инструмент в различных ситуациях.

Сами карты SIPOC легко читаемы и легко воспринимаются ЛПР. Это позволяет создавать «продающие» обследования. Часто встречали на средних и крупных проектах, что ЛПР, не умел читать нотации серии IDEFх. В этом случае мы переводили их на более понятный уровень, если это было возможно, т.к. иногда был откровенный бред. Если мы работаем с ИТ-отделом, то дальнейшее описания в проектных документах мы согласуем с ними, если они не высказываются «против», то мы продолжаем придерживаться нотации SIPOC. Но бывает, что требуют другие нотации, как правило, IDEF0 и/или IDEF1, это бывает очень редко. Пока, что весомого аргумента в пользу этих нотаций, кроме того, что это привычный стандарт, а SIPOC они в глаза не видели, я не услышал. За исключением проекта, где требовалось автоматизировать процесс маршрутизации клиента по отделам в зависимости от того, что он закупает, в каком объеме и пр., там было очень много ветвлений. Фактически это автоматизация сложного оперативного управления, картам SIPOC там не место.

Еще одним бонусом, является навык определения «высоты» обзора процессов. Часто общаясь с руководителями различных структур, уже в разговоре по косвенным признакам становится понятно, что «высота» обзора процессов выбрана не верно. И только из-за этого в компании управление находится на практически нулевом уровне. Я в этом случае перехожу к, в некотором роде, консалтингу. Помогаю разобраться с высотой обзора и с этапами процессов. Как правило, это позволяет получить более плотный контакт для дальнейшего общения и повысить уровень доверия, как к эксперту. Не смотря на длинное описание, все это может происходить в рамках одного бизнес-ланча.

Ну и, наверное, последнее, что хотелось бы рассказать. Иногда клиенты либо не имеют средств на обследование, либо просто не понимают за что собственно они платят и как следствие жадничают. В этом случае я им предлагаю вариант, когда они самостоятельно заполняют и детализируют процессы. Получается такой поверхностный консалтинг, который иногда приводит к проектам. Это происходит в переписке, где я им скидываю уже готовые брифы, а они их заполняют. Мы созваниваемся, когда возникают вопросы. Такой подход позволяет не прерывать отношения, поддерживать диалог и при этом не тратить времени, если клиент жадный до денег, находится в ситуации вынужденной экономии или просто не понимает за что платить консультантам. Вкусив горечи консалтингового труда, он либо выдает результат, с которым можно начинать работать, либо соскакивает, квалифицируя себя как нецелевого клиента, либо покупает нормальное обследование. В любом случае, при таком подходе мы остаемся в сильной позиции. В первом случае мы помогли, не затрачивая своего времени, нам это зачтется потом. Во втором случае мы сэкономили кучу времени и нервов на нецелевых действиях. И в третьем мы заработали на обследовании.

В сумме всех факторов: простота метода, легкость в обучении и широкие возможности для консалтинга, это все плюсы, которые заставляют нас применять метод снова и снова. На текущий момент такого сочетания полезности для обследования и повышения качества коммуникации с клиентами я не встречал пока ни в одном методе. Опять же, повторюсь, коллеги, делитесь своими наработками, я с удовольствием учусь.

 

Что почитать

Пока готовил этот материал, решил поискать, что же есть в рунете на эту тему, довольно не много. Но это позволит вам расширить представление по этой теме:

http://business-digest.livejournal.com/515682.html

http://sixsigmaonline.ru/load/22-1-0-155

http://ru.wikipedia.org/wiki/SIPOC

http://alexstoma.com/2013/08/02/kak-opisyvat-biznes-processy-metodika-sipoc/

в яндекс.картинках лежит куча примеров карт SIPOC

6 сигм, бережливое производство…

… и пожалуй все.

 

Во вложении лежит пример кусочка реального технического задания, в который вошла карта небольшого процесса и приложение к ней. Это для наглядности, как мы это используем на реальных проектах.

 

П.С. Как я уже писал, я решил вести рассылку. В данный момент рассылка находится в спящем режиме. В рассылке еще не много, но уже и не мало подписчиков. Сейчас уже 143 человека и еще 9 не подтвердили подписку (проверяйте папку «Спам», иногда письмо подтверждения попадает туда). Это всего за 15 дней существования рассылки, что меня сильно вдохновляет. В ближайшее время я буду проводить небольшой бесплатный онлайн тренинг. Я не профессиональный тренер и это скорее хобби, но думаю, что он будет интересен вольным стрелкам и руководителям организаций, занимающихся автоматизацией на базе 1с. В данный момент готовятся все технические элементы тренинга. Если вам понравился этот материал, то подписаться на рассылку можно тут. Я и дальше планирую публиковаться на ИС, в рассылку попадут материалы, которые не подходят ИС по формату (например, как тут провести тренинг я так и не придумал).

Скачать файлы

Наименование Файл Версия Размер
Кусочек ТЗ с использованием SIPOC 79
.pdf 283,81Kb
07.11.13
79
.pdf 283,81Kb Скачать

См. также

Подписаться Добавить вознаграждение

Комментарии

1. Роман Романов (romansun) 10.11.13 20:56
поставил бы еще плюс за пример

всё ж методологий, нотаций великое множество и порой не всегда просто понять каким образом их использовать в конечном виде

приложенный пример - это ТЗ же? Это конечный документ для разработчика? Или еще как-то детализируете?
2. boris nuraliev (nurpoz) 10.11.13 21:30
(1) romansun,
Спасибо.
Нет, приложение - это только часть довольно большого ТЗ по проекту. Из-за того, что вырезал, нумерация пунктов сбилась.
3. Евгений Пономаренко (Evgen.Ponomarenko) 12.11.13 02:00
По поводу стандартов IDEF0, IDEF1 и еже с ними, я вами полностью согласен: не прижились они у нас. На самом деле меня очень беспокоит тот факт, что 1С до сих пор не предложило им достойной замены. Зато нам досталось непаханое поле. Лично я считаю, что идти на крупные и средние проекты без более-менее формальной методики обследования – верх безрассудства. Лично мы используем модернизированную под особенности 1С методологию IDEF1х, однако она лишь отражает физическую модель данных.
Для графического описания бизнес процессов хорошо подходит http://infostart.ru/public/143668/
eEPC.
Практические рекомендации по оптимизации бизнес-процессов я постарался осветить в статье http://infostart.ru/public/197212/ Не сочтите за рекламу - просто в тему.
Gotcha; VVi3ard; RayCon; wunderland; nurpoz; Теософ; +6 1 Ответить
4. Евгений Пономаренко (Evgen.Ponomarenko) 12.11.13 02:00
Конечно же, было бы хорошо, если бы в статье указали условные обозначения ромбиков, прямоугольников, плакатов и так далее, но в принципе не фатально. Хотя создается впечатление, что обозначения в статье и в примере суть разные вещи.

В принципе, пример рулит! Рекомендую «Кусочек ТЗ» скачать всем. Если статья это оболочка идеи, то пример – это её жемчужина. Чуток отшлифовать, дополнить описание согласно IDEF1х – и бомба готова! Лично я беру на вооружение. Давно искал методику описания б/п которая хорошо ложится в табличные формы.

Итак, предлагаю внести некоторые поправки в описание примера:

1) Ввести сквозную нумерацию поставщиков, исполнителей и потребителей. Это позволит облегчить восприятие участников процессов на разных этапах. Мне кажется, что для заказчиков непривычная нотация будет легче читаться. Ведь мы создаем продающую презентацию, а значит нам важно, чтобы заказчик, прочитав первый лист, не выбросил все описание в корзину.

2) Описание нужно начинать со словесного описания бизнес-процеса, так заказчик еще плохо ориентируется в технике SIPOC. Потребителю информации легче отталкиваться от знакомых понятий.

3) Предлагаю в колонке таблицы вместо «исполнитель» применять «исполнитель процесса», а то как-то собственно SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer ) слабо просматривается.

4) Плохо читаются узкие столбцы, для удобства чтения лучше использовать не вертикальное, а горизонтальное расположение полей.

5) Не хватает формального описания полей печатных форм.

6) Полное описание полей печатных форм, позволяет провести анализ входов выходов на полноту еще на этапе согласования объемов и сроков работ.

7) Описание табличных частей плохо структурировано, перенос строк выполняется в самый неподходящем месте, что заметно ухудшает восприятие.

8) В принципе, горизонтальное расположение полей позволит более детально и структурно представлять описание и реквизитов и полей печатных форм.

9) В колонке «Заполняемые реквизиты» следует указывать наименование документа. К примеру в описании этапа №2, в результате копипастинга вместо документа «Описание работ» присутствует документ «Заказ-наряд», а в описании этапа №3 название отсутствует вовсе. Таким образом, во избежании ошибок, поле наименование документа в колонке «Заполняемые реквизиты» следует считать обязательным.

10) Перечень перечислений предлагаю указывать отдельным обязательным пунктом.

11) Перечень статусов также следует указывать отдельной таблицей, ввиду того, что качели по статусам, приводят всегда к значительным переделкам. Часто бывает, так, что точка зрения разных отделов на одно и тоже состояние может отличаться. Иногда статусы могут быть настолько параллельны и перпендикулярны, что лучше в место них использовать даты закрытия этапов.

12) В описании реквизитов указывать конкретные ширину полей и ширину дробной части, лучше эти вопросы сразу согласовать с заказчиком, а не отдавать на откуп программисту.

13) В описании реквизитов указывать признак обязательности заполнения.

14) Для минимизации качелей между программистом и заказчиком полную таблицу правил заполнения реквизитов «по умолчанию» следует считать обязательной.

15) Мелкие очепатки, Этап №1 Печатные формы «Заявка», Этап №4 «Акт приема передачи техники» и т.д.

В целом большой респект автору, получил и удовольствие и практическую пользу. Рекомендую всем скачать пример и разобрать его на винтики. Это как раз тот случай «Лучше один раз увидеть, что сто раз услышать»
donpedro; CratosX; +2 Ответить 1
5. boris nuraliev (nurpoz) 12.11.13 10:46
(4) Evgen.Ponomarenko,
Спасибо за отзыв. Почти все замечания принимаются.
Но с небольшими поправками. Мы никогда не презентуем подобное описание именно как SIPOC. Т.е. и для нас и для клиентов это просто удобный способ отображения проанализированной информации.
Описание всегда словесное, кроме случаев, когда клиент решил сам описать процессы. Т.е. интервьюер слушает, записывает и вопросами направляет диалог по схеме снизу-вверх справа-налево.
6. Евгений Пономаренко (Evgen.Ponomarenko) 12.11.13 11:35
(5) nurpoz,
А чем обусловлено обратное направление? Понятное дело удобнее идти от цели к средствам,
но как показывает практика циклы вперед-назад-вперед-назад-вперед итерационно-последовательно
приближают результат к адекватному. Почему выбрано обратное направление?
7. boris nuraliev (nurpoz) 12.11.13 11:54
(6) Evgen.Ponomarenko,
Это не обязательное требование. Это методика работы.
Можно от нее отклоняться, но тогда будет существовать большая вероятность, что вы опишите процесс с погрешностями по "высоте" (а значит возможно ошибетесь со многими этапами, которые не будут соответствовать "высоте"), т.к. только в конце сможете оценить требуемый уровень "высоты обзора" процесса. А первоначально "высота обзора" задается именно конечным продуктом процесса и его потребителями.
При прямом, а не обратном обследовании есть риск "заблудиться" в последовательности, когда в описании вы начнете уходить в другие процессы (например, когда в процесс продажи разойдется на продажу со склада и продажу под заказ, тогда начинают описывать запросы поставщикам, анализ оплаты поставщику и пр). В обратном обследовании с конца процесса, вы описываете прямую линейную последовательность от конца к началу и вам придется соблюдать линейность путем повышения абстракции этапов процесса (а значит автоматически и корректировку высоты обзора). Это сразу же дает возможность выделять простые служебные процессы, которые описываются в других картах.

Эту последовательность не обязательно соблюдать, если описываются уже оптимизированные рабочие процессы, но в этом случае они, как правило, уже формализованы кем-то и в каких-то нотациях.

Еще не обязательно соблюдать последовательность, если есть опыт. Тогда интервьюер просто не даст перескакивать с процесса на процесс в ходе интервью, но это уже не методика, это личный опыт и навык.
Evgen.Ponomarenko; +1 Ответить 1
8. Евгений Пономаренко (Evgen.Ponomarenko) 12.11.13 12:30
(7) nurpoz,
Спасибо, за совет. Действительно, со временем многие вещи делаешь мгновенно, на автопилоте.
Двигаясь от конечной цели к первоисточнику легче держать курс:
по горизонтали - не отвлекаясь на посторонние процессы
и по вертикали - не углубляясь в детали.
Пошел ставить обновленную прошивку на автопилот )
9. Саша Безымяный (help1Ckr) 13.11.13 13:35
"Иногда клиенты либо не имеют средств на обследование, либо просто не понимают за что собственно они платят и как следствие жадничают. В этом случае я им предлагаю вариант, когда они самостоятельно заполняют и детализируют процессы. Получается такой поверхностный консалтинг, который иногда приводит к проектам. Это происходит в переписке, где я им скидываю уже готовые брифы, а они их заполняют. Мы созваниваемся, когда возникают вопросы. Такой подход позволяет не прерывать отношения, поддерживать диалог и при этом не тратить времени, если клиент жадный до денег, находится в ситуации вынужденной экономии или просто не понимает за что платить консультантам. Вкусив горечи консалтингового труда, он либо выдает результат, с которым можно начинать работать, либо соскакивает, квалифицируя себя как нецелевого клиента, либо покупает нормальное обследование. В любом случае, при таком подходе мы остаемся в сильной позиции. В первом случае мы помогли, не затрачивая своего времени, нам это зачтется потом. Во втором случае мы сэкономили кучу времени и нервов на нецелевых действиях. И в третьем мы заработали на обследовании." Вот только за это плюс) только я бы написал не иногда, а в большинстве случаев
10. Konstantyn DMAgIC (DMAgIC) 16.11.13 17:41
Автору: не сочтите за рекламу, но моя статья о SIPOC в википедии сильно порезана, поэтому привожу дополнительные материалы по теме:
Примеры SIPOC можно посмотреть в проектах зеленых поясов шести сигм, также опубликованных на сайте. Ссылки не привожу, дабы не вызвать гнев администрации.
s512; Светлый ум; jONES1979; +3 Ответить 1
11. boris nuraliev (nurpoz) 16.11.13 18:15
(10) DMAgIC,
Да я вроде ссылку на ваш сайт в статье дал.
12. Konstantyn DMAgIC (DMAgIC) 16.11.13 18:33
Там ссылка на "SIPOC. Руководство пользователя". Я подумал, что будет уместно привести дополнительные публикации, так как инструмент, не смотря на свою простоту, довольно сложен при первом использовании.

Ну а то, что осталось в вики... тихий ужас. Кстати, поначалу вообще хотели удалить, так как считали, что статья о SIPOC не имеет энциклопедического значения.
13. boris nuraliev (nurpoz) 16.11.13 19:05
(12) DMAgIC,
Пусть будет, мне не жалко
Для написания сообщения необходимо авторизоваться
Прикрепить файл
Дополнительные параметры ответа