Серые кардиналы автоматизации: не можешь победить явно – возглавь тайно

Поговорим о том, как устранять сложности при взаимодействии внутри компании – с командой, с руководством, с подчинёнными и с нашими любимыми заказчиками. Можно ли влиять на эти неприятные моменты, вне зависимости от того, занимаете вы какую-то должность или нет.

Коротко расскажу о себе. Меня зовут Мария Серёгина. Я работаю в компании Инфостарт на позиции методиста-аналитика.

Последние восемь лет тесно взаимодействую в 1С. За это время побывала на различных позициях – как на исполнительских, так и на руководящих.

Последний год активно выступаю на конференциях и в свободное от работы время преподаю в университете.

Начнем с определения

Для начала давайте определимся, кто такой серый кардинал, чтобы у вас возникла взаимосвязь с названием доклада и тем, что будет дальше происходить.

Это не кто-то такой коварный, кто приходит в наш коллектив и пытается реализовать какие-то свои нехорошие замыслы. Это просто человек, который в силу своих компетенций и жизненного опыта способен влиять на процессы изнутри. Вне зависимости от того, поставили его на какую-то должность или нет.

О чем мы сегодня не будем говорить?

• мы не будем говорить про манипуляции;

• про провокации;

• и про нейролингвистическое программирование.

В общем, про эту темную сторону мы говорить не будем.

Она существует и про нее тоже нужно знать, как минимум, чтобы не попадаться на все эти уловки. Но мы это рассматривать сегодня не будем.

О чем поговорим?

• Как правильно определить наши цели, когда мы вступаем на путь саморазвития?

• Какие средства для их достижения использовать?

• Какие существуют источники информации?

• И с какими трудностями мы можем столкнуться?

Первый и самый главный шаг – выбрать, на какой ты стороне

Если делить очень грубо, есть два типа людей, которые становятся неформальными лидерами – понятно, что есть какие-то промежуточные варианты.

• Самый грустный для меня вариант – это тот, что слева. Это такие классные коммуникабельные люди, которые сразу в коллективе занимают комфортное положение – им со всеми легко договориться. Их очень часто могут поставить на руководящую должность, но при этом, когда доходит до дела, они чаще всего начинают проседать. Но за счет своих коммуникативных навыков они могут надолго задержаться в компании – они могут стать хорошими менеджерами по продажам, хорошими переговорщиками. Но если человек окажется на должности, где необходимы какие-то hard skills, с ним, скорее всего, будет работать очень некомфортно.

• Но если мы хотим оставаться не просто специалистами, но и неформальными лидерами, способными влиять на процессы и менять их в лучшую сторону, нам необходимо равномерно развивать в себе и soft skills – они потребуются для изменения процессов, и hard skills – они потребуются для выполнения повседневных задач. Иначе этот баланс нарушится, и мы просто станем человеком, который классно разговаривает, но при этом неэффективно решает свои задачи.

Определяем намерения

Итак, мы с вами задумались о том, чтобы начать как-то менять процессы. Возможно, нас что-то не устраивает – у нас неэффективно идут совещания, или как-то не строятся коммуникации в команде, или с заказчиком не можем найти общий язык.

Когда мы задумываемся о том, чтобы что-то поменять, нам нужно определить – зачем нам что-то менять? Какая в этом глобальная цель?

• Цель важно определить хотя бы для того, чтобы не угаснуть в процессе. Потому что мы будем сталкиваться с большим количеством трудностей, нам придется их преодолевать. Сформулировав для себя цель, мы будем помнить о том, что вот она моя цель, моя путеводная звезда, ради которой я работаю над собой и преодолеваю трудности.

• А еще – потому, что наша классная идея может начать вдохновлять кого-то еще. И здесь уже просыпаются зачатки неформального лидерства. Когда мы много и от души рассказываем о том, что, например, прочитали классную книгу и хотим ей поделиться или хотим поделиться интересными идеями из неё, это будет заряжать других тоже.

Наши глобальные цели могут быть абсолютно разными.

• Они могут быть как о высоком, например, об общем благе для коллектива.

• Так и о чем-то личном, например, о личностном росте – чтобы стать более востребованным специалистом, выполнять более сложные задачи, работать с более серьезными клиентами.

Мотивация может быть абсолютно разная. Здесь важно, чтобы наша цель не противоречила интересам нашей команды, наших коллег и бизнеса, в котором мы работаем.

Варианты достижения цели – на интуиции или по плану

Для достижения этой цели у нас есть два варианта – действовать по интуиции или по плану. В любом из этих вариантов важно учитывать, что информация, которой с нами делятся другие люди для развития этих навыков, должна быть нами критически оценена.

Если мы подойдем к человеку, который, на наш взгляд, является классным супер-коммуникабельным лидером, и попросим его дать нам совет, вполне возможно, он скажет, что нужно просто быть более открытым – прислушиваться к людям, не волноваться и т.д.

Для него это настолько естественно, что он не задумывается, как это получается. Он действует на интуиции – просто ощущает настроение людей, интуитивно чувствует, что им сейчас нужно и где их подбодрить. Скорее всего, у него хорошо развита эмпатия или есть богатый опыт.

Но если мы попробуем сделать, как он, не факт, что у нас получится так же классно:

• у нас может быть другой опыт;

• могут быть другие обстоятельства, в которых мы развиваем эти навыки;

• могут быть другие цели. Возможно, ему просто нравится этим всем заниматься, а у нас цель другая – мы хотим какого-то саморазвития, движения вперед, хотим организовать работу внутри команды или начать чуть больше зарабатывать.

Если по какой-то причине вы не чувствуете себя от природы классным неформальным лидером, экстравертом, человеком, которому легко заговорить с любым встречным – у нас есть альтернативный путь – самостоятельно сформулировать эту траекторию движения:

• Первый этап – сформулировать цели. Об этом мы уже немного поговорили, здесь расскажу чуть подробнее. Сначала важно сформулировать цели глобально – первая цель вас должна вдохновлять. Но дальше нужно посмотреть чуть глубже, немного декомпозировать – на этом этапе наша цель должна стать чуть более измеримой, чуть более четкой, чуть более понятной, чтобы мы могли разбивать ее на подцели. Почему это важно? Если мы поставили одну глобальную цель и долго-долго-долго к ней идем, мы не получаем никакой обратной связи от мира, мы не получаем маленьких побед. Это – то же самое, что разбивать на этапы большой проект, потому что нам важно понимать, как мы двигаемся к достижению цели. Здесь то же самое – определяем цели и декомпозируем их.

• Еще крайне важно понять, где мы сейчас находимся – в каком контексте, каковы наши текущие навыки. Это то же самое, как когда мы проектируем какую-то систему, мы должны понять AS IS – «Как есть сейчас».

• Дальше – определить целевое состояние «Как нам хотелось бы» – какие навыки мы хотели бы развить, в какой ситуации оказаться. Например, сейчас я не коммуницирую с ключевыми клиентами, а очень хотел бы – это будет наше «Как хотелось бы».

• Четвертый очень важный пункт – это определить ожидания заинтересованных сторон. В данном случае заинтересованная сторона – это наши коллеги, наши подчиненные, наше руководство, наши клиенты. Все люди, которые с нами как-то соприкасаются и взаимодействуют с нами в рамках каких-то процессов. Почему нам важно понять их ожидания? В тот момент, когда мы начнем менять свое поведение, для них начнут происходить изменения в процессах. И чтобы у них не возникало стресса от того, что в процессе что-то резко изменилось, их важно как-то к этому подготовить. Это большая интересная тема – тема работы с изменениями. Я не хочу сейчас в нее погружаться, но я вам порекомендую послушать подкаст «О работе с изменениями», который выложен на канал «Радио Аналитик». Мы его записали с Аленой Ивахновой, с моим сомодератором. Общими словами – когда мы планируем что-то поменять в процессах, очень важно подумать о том, к каким последствиям это может привести, как люди на это отреагируют. И максимально постараться сгладить этот эффект неожиданности, чтобы все себя комфортно ощущали в процессе.

• О следующих двух пунктах буду рассказывать в совокупности – это «Найти взаимосвязи» и «Расставить приоритеты». Почему это важно? Найти взаимосвязи важно с точки зрения того, что, возможно, без выполнения пункта А мы не сможем выполнить пункт B. Или, возможно, выполнение пункта А позитивно повлияет на B, C, D и так далее. Для этого нужно определить взаимосвязи, например, нужно понимание того, что пока мы не прокачаем свои коммуникативные навыки, мы не сможем классно проводить совещания – одно невозможно без другого.

• Расставить приоритеты. Все задачи не могут быть одинаково важными, мы не можем сразу бежать во все стороны – что-то будет важнее. Чтобы нам составить комфортную для себя дорожную карту этих изменений, нам важно понять, в какие сроки чего важнее достичь. Если нам важнее наладить взаимодействие внутри команды, скорее всего мы будем больше инвестировать времени, чтобы развить свои коммуникативные навыки, развить эмпатию и лучше начать понимать контекст, в котором работает наша команда.

Между седьмым и самым последним пунктом может быть бесконечное количество дополнительных – если вы сами посчитаете важным учесть их в параметрах или в подготовке к изменениям. Но самое важное – нужно прислушиваться к своей собственной интуиции.

И еще – наблюдать за окружением. Потому что мы живем не в статичном мире, вводные меняются. У нас может поменяться половина коллектива – кто-то уволился, кто-то добавился, нас могут перевести на другую должность. Контекст будет меняться и, соответственно, мы должны пересматривать:

• и наши цели – всё ли с ними окей, всё ли ещё они важны;

• и наши приоритеты, и в каком мы положении сейчас оказываемся;

• и актуальна ли та цель, к которой мы хотим прийти в итоге.

Это всё – не статично, это не план, который мы написали и повесили на стене. Это то, за чем мы следим и постоянно обновляем актуальность.

Возможные трудности

Какие могут возникнуть трудности?

На слайде перечислена лишь малая часть трудностей, связанная именно с коммуникациями, с взаимодействием. Трудностей может возникнуть ещё великое множество, поэтому я в самом начале затронула тему, что нужна какая-то вдохновляющая цель.

Относительно этих трудностей мы сегодня поговорим, что с ними можно сделать, с помощью каких инструментов можно снизить риски их возникновения и снизить их воздействие на процессы взаимодействия внутри команды, с нашими коллегами и с нашими заказчиками:

• неэффективные коммуникации – разберём, какие вообще коммуникации есть, какие у них есть критерии эффективности;

• чуть-чуть поговорим про когнитивные искажения;

• и про то, как нам работать с эмоциями.

Базовые компетенции

Чтобы нам уверенно развивать свои навыки, нужен хороший фундамент – надёжный источник информации.

Я для себя открыла материалы Международного института бизнес-анализа (IIBA).

• Схемка на слайде в верхнем правом углу – это модель компетенций.

• Ее дополняет «Руководство к своду знаний по бизнес-анализу».

Модель компетенций на русском языке я не нашла, её не переводили, насколько мне известно.

«Руководство к своду знаний по бизнес-анализу» на русском языке доступно, но так как перевод был фактически дословный, не всегда можно понять, что автор имел в виду.

Тем не менее Международный институт бизнес-анализа выделяет шесть важных аспектов, на которые нам важно обратить внимание. Мы сегодня поговорим только про коммуникативные навыки, но если у вас по другим аспектам будут возникать вопросы, вы всегда можете мне написать. Что знаю – расскажу, что не знаю – уточню у сообщества и тоже поделюсь.

Коммуникативные навыки

Итак, коммуникативные навыки.

Есть такое определение, оно мне очень нравится:

Коммуникации – это процесс передачи информации от отправителя к получателю для передачи смысла.

То есть наша ключевая задача – сделать так, чтобы смысл, который мы вкладываем, дошел до адресата.

При этом не важно, какую коммуникацию мы при этом используем – вербальную или невербальную. Мы просто слушаем человека или мы ему написали.

Вербальная коммуникация. Все эти критерии качественной вербальной коммуникации также приведены в руководстве к своду знаний по бизнес-анализу, там можно подробнее почитать. Поэтому здесь расскажу коротко:

• Мы все с вами находимся в разных контекстах, мы все по-разному видим этот мир, по-разному воспринимаем информацию. Чтобы наша команда и наш заказчик единообразно понимали информацию, нам нужно научиться одно и то же доносить разными словами до того состояния, пока человек не скажет: «Я понял».

• У нас часто бывают неэффективные совещания – они бывают очень долгие, а в конце так ни к чему не пришли. Самое обидное, если такое действие затягивается дольше часа, а нам очень срочно что-то решить. Чтобы нам приходить к продуктивным выводам, помимо вербальной коммуникации, нам потребуется развивать фасилитацию, но это уже следующий блок – здесь все будет взаимосвязано.

• Презентации могут не передавать содержание и цели. Наверняка у вас бывало, что вы видели название статьи и решали ее прочитать. А после прочтения разочаровывались, потому что думали, что будет не об этом. Автор вроде какой-то смысл вкладывал, заявил эту тему, но по итогу вы эту пользу на себе не ощутили. Если мы учимся презентовать наши идеи таким образом, что люди чувствуют этот мэтч – есть идея, есть содержание, и я получил ту информацию, которую ожидал – все, мы получаем огромное конкурентное преимущество, становимся ценными и в глазах коллектива, и в глазах наших заказчиков.

• Последний момент – самый неприятный. Я с этим часто сталкивалась, когда работала и в роли руководителя, и в роли просто сотрудника в большой команде – не все люди готовы открыто говорить о проблемах, которые возникают. Иногда это приводит к очень большим проблемам. Как руководитель я очень долго разговаривала с сотрудниками. Доказывала им, что если они скажут, что не успели, не справились, не знают, как найти правильное решение – ничего плохого не случится. И то работало не всегда. Находясь в роли обычного рядового сотрудника, сложно осмыслить, что ты можешь прийти и сказать: «Я не знаю, как это сделать. У меня не получается, я застрял». Если у вас хватает решимости сказать: «Я не знаю, как разобраться в этой ситуации», считайте, что у вас минимальный чек-лист вербальной коммуникации заполнен, вы готовы действовать открыто, коммуницировать открыто. При этом мы вокруг себя создаем классную ауру уверенности. Люди видят в нас человека, который не боится признаться, что он не смог, не успел, что ему нужна помощь. Это самое главное. Такие люди всегда вызывают уважение и очень часто становятся не только неформальными лидерами, но и руководителями в дальнейшем.

Невербальная коммуникация – достаточно неоднозначный пункт, потому что нам обычно не свойственна яркая мимика. Мы с вами – не итальянцы, мы особо не жестикулируем, не выражаем свои эмоции.

• В большинстве своем на докладах все просто сидят, внимательно слушают с непроницаемыми лицами – вроде интересно, потом все вопросы задают в конце, но в ходе доклада все серьезные. На основании их лиц мы не можем достоверно сделать какие-то выводы.

• Иногда недоверчиво слушают: «Что ты там рассказываешь? А докажи, что это так». Вся эта невербалика очень сильно выдает наше отношение. И когда мы начинаем коммуницировать с командой, с заказчиком, даже если мы не говорим вслух: «Ты говоришь ерунду», наше лицо это говорит. Поэтому очень важно тренировать себя контролировать мимику. Нам может прилететь абсолютно любая информация, абсолютно от любого человека. Здесь важно себя взять в руки, проконтролировать, что происходит на лице, и постараться сделать так, чтобы там было что-то дружелюбное – то, что коннектится с текущей ситуацией.

• Еще один важный пункт – наша невербальная коммуникация может абсолютно не соответствовать тому, что мы сейчас чувствуем, или наш собеседник чувствует. Здесь тоже важно понимать, что если я сижу с таким лицом, это не значит, что вы мне не нравитесь, может, я просто не выспалась, или у меня кофе невкусный. Причина может быть абсолютно любая.

Если эти аспекты по невербальной коммуникации прокачать, мы получаем очень большое преимущество – становимся классными людьми, с которыми приятно общаться.

Слушание.

• Здесь, наверное, очень большое влияние на нас оказывает удаленка, особенно на тех, кто не включает камеру при созвонах. Мы просто отвлекаемся – ну я тут чай попью, тут еще в ленту полистаю… Они там что-то говорят, ну и ладно. Так мы можем упустить важное. Поэтому у нас в компании есть такая культура – мы все включаем камеру, что бы не случилось. Все смотрим друг другу в глаза, чтобы у людей было понимание, что их слушают. Что они не просто говорят в пустоту, что там есть какой-то отклик.

• Второй пункт. Даже если мы сидим на большом zoom-созвоне с отключенным микрофоном, нам важно производить какое-нибудь движение головой. Это важно, чтобы человек понимал, что картинка не зависла, и мы все еще воспринимаем информацию.

• Третий пункт. Очень важно дать говорящему понять, что мы его поняли. Что мы не просто хотим закончить диалог побыстрее, в стиле «Да, хорошо, я просто очень спешу, у меня важные дела». Важно дать какой-то фидбэк, чтобы человек почувствовал себя значимым в этот момент, чтобы он захотел вам еще потом что-нибудь рассказать, особенно если это наш заказчик. Когда заказчик начинает транслировать какую-то информацию, возможно, он, когда говорит, ее сам еще домыслит тысячу раз. Но мы получим от него какие-то ценные вводные – возможно, мы получим вводные на 10 будущих заказов. И чем круче у нас прокачено слушание, тем более информированными мы становимся.

• Еще один важный пункт – это критика и неуважительное отношение к тому, что человек говорит. Здесь важно принять тот факт, что глобальной истины не существует, есть просто большое количество точек зрения. Смотреть на это спокойно, открыто, принимать то, что другой человек может видеть ситуацию по-другому, и в этом нет ничего страшного. Просто выслушать – а потом либо принять это для себя, либо сказать: «А у меня другой опыт» – это тоже важный навык.

И последний пункт – письменная коммуникация. Что здесь важно.

• Письменная коммуникация может иметь такую особенность, что мы не знаем в какой момент времени получатель прочитает наше сообщение и в каком состоянии он будет находиться. Может, он будет куда-то бежать или будет не выспавшийся, злой или, наоборот, очень веселый. Контекст может быть абсолютно любой, поэтому наше сообщение не должно содержать никакого эмоционального подтекста. Чтобы человек внезапно не интерпретировал это как какую-то агрессию или как какое-то неприятное проявление с нашей стороны.

• Второй пункт связан с тем, что получатель нашего сообщения может не иметь информацию о тех вводных, которые есть у нас. Поэтому, когда мы пишем какое-то сообщение, нужно сделать так, чтобы человек, читающий его, понял, о чем вообще речь. Например, мы пишем какую-то информацию о том, как будет реализована техническая сторона нашей функциональности, мы ее отправляем какому-нибудь менеджеру. Если он потом должен будет объяснить заказчику, что это такое, нужно постараться для него эту информацию как-то адаптировать. Условно, «перевести на язык бизнеса», рассказать, какую проблему это решит. Сказать: «Мы сделаем вот такое вот, чтобы у вас все стало хорошо, и отчеты быстро формировались». Это создает классный эффект, показывает вашу экспертность, говорит о том, что вы видите процесс целиком – от и до.

• Грамматические и стилистические ошибки. Внутри команды это может восприниматься спокойно – вы можете, например, не ставить запятые. Я очень люблю вместо точки ставить смайлик в конце, потому что это дружелюбно, на мой взгляд. Но вот заказчику я уже так, наверное, не напишу. Здесь нужно обратить внимание, на то, нет ли у нас каких-то неприятных опечаток, потому что люди, которые работают, например, в госсекторе, для них это иногда важно. Они по грамотности письма оценивают нашу экспертность. Поэтому здесь тоже следим. Есть множество сервисов для проверки грамматики и пунктуации – тот же сервис «Главред».

• Последний пункт – непонятные читателю или не передающие смысл аббревиатуры. Я это обожаю. Это когда тебе пишут «РПДП» или что-нибудь на английском, много букв подряд, и ты идешь в Google просто для того, чтобы не показаться глупым. На это тратится огромное количество времени, а вы могли бы уже все решить. Если мы понимаем, что человек недавно пришел в компанию и не знает каких-то аббревиатур, которые мы используем у себя локально, будет полезно ему написать: «Посмотри, вот эти непонятные буквы означают вот это. Дальше мы будем это обозначать вот так». Это решит все проблемы.

Когнитивные искажения

Про когнитивные искажения совсем коротко расскажу. Просто советую перейти по ссылке и посмотреть – это сервис, в котором собрано огромное количество когнитивных искажений.

Для примера я здесь привела селективное восприятие. Давайте рассмотрим, как оно может проявляться в реальной жизни.

Например, когда заказчик говорит, что хочет такую же точно систему, как у него была раньше, например: «Перенесите мне СБИС в 1С». И когда начинаешь спрашивать: «Почему?» – «В нем все было идеально».

В его картине мира действительно все было идеально. Если человек отвергает все доводы о том, что вы можете сделать все аналогично, и польза сохранится. Если он говорит: «Нет, мне надо как было» – скорее всего, он попал под когнитивное искажение. Просто все вокруг него подтверждает его правоту.

Эмоции и коммуникации

И напоследок несколько рекомендаций, что можно почитать.

Это подборка книг, которую я прочитала сама. Эти книги очень здорово прокачивают: понимание эмоций, понимание поведения себя самого и других людей, наши реакции на некоторые события, как нам не попасть в неприятное взаимодействие – в какую-то ситуацию, в которой мы почувствуем себя заложником, вечно выполняющим неприятную для себя роль.

И отдельная рекомендация, «Подумайте еще раз» Адама Гранта. Там есть потрясающая схема, которая показывает, как нам находиться в зоне уверенной скромности.

Когда дойдете до нее, напишите мне, расскажите про ваши впечатления, и где вы на этой схеме ощущаете себя сейчас.

Еще одна небольшая подборка – это книги про эмоциональный интеллект. Очень важная тема.

Две книги справа, отличаются тем, что они написаны российскими авторами и приводят практику российских компаний.

Это достаточно интересно, потому что в остальных книгах есть небольшое искажение из-за того, что практика европейская.

Вывод

Напоследок, хочу привести одну интересную фразу. Это не какой-то мудрец сказал, это я услышала в подкасте про отношения. На мой взгляд, эта фраза очень классная, и она применима для нашей с вами работы:

Когда мы понимаем свои ограничения, мы понимаем, куда нам двигаться дальше.

Поэтому я хочу вам пожелать сил, мотивации, чтобы начать изучать свои ограничения и двигаться в сторону саморазвития.

Присоединяйтесь к ресурсам сообщества 1С-аналитиков:

• Слушайте подкаст Радио «Аналитик» https://itanalyst.mave.digital/

• Общайтесь с участниками сообщества – https://t.me/itanalyst_ru_chat

• Следите за последними новостями – https://t.me/itanalyst_ru_channel

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2022 Saint Petersburg.