Данная статья написана по материалам доклада, прочитанного автором на Конференции Инфостарта IE 2014 29-31 октября 2014 года. Соавтор - Андрей Сылка - руководитель проекта по внедрению систем дистанционного обучения в компании Первый БИТ.
*****
Как обстоит дело с обучением в среднестатистической фирме-франчайзи 1С
Мы будем рассказывать о двух сценариях: обучении новых сотрудников и сотрудников, которые уже у нас работают.
Итак, первый сценарий – это новые сотрудники. На работу приходит устраиваться человек, который ничего в 1С не понимает. Как обычно поступают в этом случае?
Обычно новенького сразу бросают разбираться во всем самому. Очень часто, когда я разговариваю с начинающими специалистами, они говорят: «мы пришли, нам дали пачку литературы, сказали, что все это надо прочитать, потом через какое-то время нужно обязательно сдать 1С:Профессионал, и еще через какое-то время нужно сдать 1С:Специалист».
Это выглядит так, как будто человека, действительно, просто бросили. Если он самостоятельный, то он, конечно, реализуется, каким-то образом откроется. Но в любом случае, никакого понимания, что с этим делать, на первоначальный момент у него нет.
К чему это обычно приводит? Мы тут слайд приготовили об ускоренных курсах по обучению программистов в Индии. Нам показалось, что это может быть смешно, хотя на самом деле, это, по-моему, грустно. Потому что, наверное, к этому все и приводит.
Второй сценарий – это сотрудники компании (те, которые уже работают). Как правило, четкого представления о том, что будет происходить с ними дальше, нет ни у них самих, ни у руководства. Я не говорю сейчас абсолютно про всех сотрудников во всех компаниях, но в среднем, по моему субъективному мнению, это так.
Что с ними обычно происходит? Человеку дают какой-то проект и говорят: «надо бы там сделать это и это», не обращая при этом внимания на то, что у него нет такой компетенции. В итоге сотрудник не может прогнозировать свой рост – я имею в виду сейчас и карьерный рост, и рост зарплаты (что, естественно, зависит одно от другого). Соответственно, сотрудник находится в недоумении и при случае, если ему предложат более интересную работу на стороне, он, не задумываясь, это предложение принимает. Из-за этого получается большая текучка кадров, и нет четкого понимания, на что вообще способна наша проектная команда.
Это негативные моменты.
Для компании проблема с обучением сотрудников тоже стоит очень остро:
- Фактически, компания видит сотрудников с теми компетенциями, которые были у них вчера (которые у них выявили при приеме на работу).
- Поэтому любой более-менее сложный проект, который чуть-чуть отличается от стандарта, уже идет с большими трудностями, с повышенными затратами (как ресурсов, так и времени), что зачастую приводит к репутационным потерям.
- Ну и просто не увеличивается то, что на Западе называют GoodWill – то, что умеет компания (знания всей компании).
Поэтому то, что мы бессистемно подходим к обучению, это проблема и для сотрудника, и для самой компании.
Как мы учим своих сотрудников
Итак, как мы учим своих сотрудников? Это можно охарактеризовать фразой «Индустриальный подход к обучению»: мы разрабатываем систему и учим по ней всех своих сотрудников.
- Главное в нашем подходе – это практика. На практику мы делаем особый акцент.
Сначала, конечно же, даем теорию, потом даем много практики, а потом обязательно проводим контроль полученных знаний и не бросаем своих сотрудников после того, как они прошли весь этот цикл. - По результатам всего процесса мы составляем специальный документ, который у нас называется «План индивидуального развития» (те самые три буквы ПИР, о которых мы будем говорить).
- Анализируя те ПИРы, которые были составлены по всем сотрудникам, мы можем понять, какие курсы нужны нашей компании. Зачем нам, например, учить сотрудников компетенции, которая у них и так хорошо реализована? Зато мы можем увидеть, где у нас какой-то провал, что необходимо подтянуть.
Как у нас обстоит дело с новыми сотрудниками? Мы их не кидаем сразу же на практику.
- Мы набираем персонал из ВУЗов, «ярмарок вакансий». Для них проводится анкетирование и первичный отсев.
- Потом мы их учим. Для этого у нас организуется внутреннее поточное обучение – это непрерывный процесс, согласно которому мы проучили один поток, потом следующий и т.д.
- В первый месяц они проходят интенсивное обучение, а во второй проводится факультатив, где они могут получить какие-то дополнительные знания.
- Не могу сказать, что это дешевое удовольствие. В среднем, себестоимость обучения одного такого сотрудника обходится компании в сумму около 8 тысяч рублей.
- В нашем петербургском офисе мы, например, принимаем на обучение 12 человек, из которых потом остается примерно 7.
- Естественно, чтобы наши труды не пропали даром, мы составляем с ними учебный договор, чтобы они, проучившись, не могли очень быстро уйти в другую компанию. Но к тем, кто отсеялся, мы никаких претензий не предъявляем – если они нам не подошли, зачем нам что-то от них получать?
Какой подход к обучению применяется для тех, кто у нас уже работает?
Мы пытаемся реализовать процесс некоего бесконечного цикла по повышению квалификации наших сотрудников. Его циклическая структура (контроль, затем – составление плана индивидуального развития, обучение, опять контроль) приводит к тому, что наши сотрудники имеют реальный карьерный рост.
Очень показательный пример: когда Павел (рассказывает Андрей - прим.ред.) еще только устраивался к нам на работу, и мы вели с ним первые переговоры, кофе ему приносила наша секретарь – девушка, которая стояла на ресепшене. А этим летом он с удивлением обнаружил ее в одной из своих групп, куда эта девушка пришла на обучение, как внешний сотрудник. Она месяц отучилась, потом стала стажером и, таким образом, полностью поменяла свою область. Конечно, такие истории, когда секретарь превращается в 1С-программиста – редкость. Но вообще, при наборе 12 человек на поточное обучение, 2-3 из них – это обязательно сотрудники нашей компании, которые хотят сменить область деятельности. Причем, далеко не всегда этим людям удается успешно завершить этот процесс – бывает, что у них что-то не получается, и тогда они остаются на той должности, где были раньше. Кстати, не исключено, что та девушка, о которой я рассказывал, после того, как научится программированию, потом еще пойдет в школу руководителей, и возглавит какой-нибудь офис, судя по ее амбициям.
Этот слайд символизирует нашу связь с 1С. Сейчас модно работать в интерфейсе Такси, поэтому мы назвали наш концептуальный подход «Обучение в стиле Такси».
Кстати, когда Борису Нуралиеву задали вопрос «почему 1С назвала свой интерфейс «Такси»», он ответил «потому что оно желтое и быстрое». А мы ответим про обучение в стиле «Такси» – оно довезет вас до вашего дома, потому что такси - это не маршрутка, которая останавливается на остановках:
- Это не шаблонное обучение.
- Мы постоянно меняем свои курсы: мы получаем отзыв слушателей, если кому-то что-то непонятно, мы записываем новые материалы. Смысл в том, что мы не останавливаемся (записали видеокурс такой-то, поставили точку, отдали его нашим слушателям и все), мы постоянно что-то дорабатываем, улучшаем и т.д.
- Таким образом, наша база постоянно растет – и база курсов, и база тестирования.
Это то, как мы в идеале хотим видеть любое обучение.
Теперь я хочу рассказать о том, что такое «План индивидуального развития сотрудника» (эти три загадочные буквы ПИР). Конечно же, эта вещь очень нужна самому сотруднику, но еще большее значение она имеет для всей компании.
Раньше у нас планирования обучения для персонала как такового не велось, все зависело исключительно от инициативы руководителя, который в какой-то момент решал, что его сотрудникам надо бы поучиться по такой-то теме. И тогда мы тут же готовили соответствующие курсы, привлекали туда еще других сотрудников из других отделов и всех их вместе учили.
Сейчас, с нашей новой системой, у нас наконец-то появилась возможность по результатам тестирования проводить анализ:
- Чтобы понимать, в каких областях нам нужно учить людей в первую очередь (в каких областях у наших сотрудников больше всего «белых пятен»),
- чтобы мы смогли спланировать их обучение (мы же не можем провести его мгновенно).
- При этом у нас существенно расширился горизонт планирования, и мы в большей степени ориентируемся на те курсы, которые закрывают наши проблемные зоны.
Скажу пару слов о тестировании. В нашей базе по результатам тестирования рисуются графики, в которых просто наглядно видно – вот тут мы упали. Это даже визуальный инструмент – не просто какая-то сумасшедшая таблица с результатами тестирования, которую надо анализировать, нет – там все наглядно и красиво.
Мы разрабатывали тестирование так, чтобы оценить конкретные потребности.
- У нас тесты поделены на разделы. Например, есть раздел «Запросы в 1С», и мы видим, что у этого сотрудника он оказался самым провальным.
Дело в том, что прохождение обычного тестирования, показывающего общее количество баллов, не дает нам подтверждения конкретных компетенций сотрудника – может оказаться, что набранные им баллы получены по каким-то базовым знаниям, а по тем темам, которые для нас являются ключевыми, у него провал. - Мы не подходим к тестированию формально, как подходит к нему фирма 1С. Они выпустили сборник, который четыре года не меняется, но в этих вопросах, например, нет правильного ответа. Например, если вопрос в тесте неудачно составлен, мы его поменяем, если у нас ошибка в каком-то варианте ответа – мы это исправим. Если вопрос в принципе никому не нужен и люди говорят – а что этот вопрос вообще оценивает – мы его уберем из теста.
- Результат тестирования нужен не только для того, чтобы оценить уровень сотрудника, но и для того, чтобы определить рекомендации к дальнейшему росту. Да, мы видим, что этот человек – хороший специалист, у него все замечательно, но, судя по тесту, ему можно подтянуть еще вот это и вот это. Даже у профессионалов есть какие-то темы, которые им следует «подтянуть».
Чтобы реализовать все наши задумки в плане методики обучения сотрудников, нам, естественно, нужна была какая-то поддержка всего этого процесса в нашей информационной системе. Для автоматизации этого процесса мы выбрали технологию дистанционного обучения. Я занимаюсь этим вопросом довольно давно, и почти всегда чувствую некоторый страх, который вызывает такой формат – особенно у преподавателей. У них возникает впечатление, что мы сейчас поставим какую-то информационную систему, котораяполностью возьмет на себя все функции по обучению, по оценке упражнений и т.д. – и преподаватель станет вообще не нужен. Вплоть до того, что они отказывались записывать для нас какие-то материалы и составлять свои задания в электронном виде: «зачем, мы лучше придем, отчитаем, и все будет отлично».
На самом деле функция преподавателя для формата дистанционного обучения все так же важна, потому что мы постоянно просим их готовить для каждого тесты, какие-то задания – проверять потом кучу работ и т.д.
Информационная система – это всего лишь некоторый набор инструментов, позволяющий чуть более результативно проводить наше обучение, чуть больше приближаться к эффективному управлению и накоплению знаний в компании – и для преподавателя, и для сотрудника, и для руководства компании (для администрации).
Наша система выглядит примерно так, как показано на слайде.
Я думаю, что все согласятся со мной в том, что практика очень важна, поэтому у нас фактически три четверти заданий – это какая-то практика (либо тесты, либо практические задания, либо упражнения). При этом мы видим нашу задачу в том, чтобы человек, который приходит учиться на очное занятие, уже приходил, просмотрев выложенные нами видеолекции, сделав все задания, которые можно сделать дома. Чтобы он пришел с уже конкретными вопросами: «Как сделать вот это? Почему у меня вот это не получается? Как мне реализовать ту или иную задачу?» Поэтому мы отдаем теорию на самостоятельное изучение и уделяем больше внимания практике в очном обучении. Ну и, естественно, масса различных автоматизированных упражнений, тестов и т.д.
Для наполнения нашей системы обучения мы используем, в основном, лекции и вебинары. Общий сценарий того, как мы создаем контент, выглядит следующим образом:
- У нас проводится очное обучение с группой в классе, и при этом параллельно идет вебинар на всю страну.
- На основе записи этого вебинара мы составляем тесты и практикумы, которые наполняют нашу систему дистанционного обучения.
- После прохождения полного цикла обучения мы, опять-таки, собираем группы на консультации, чтобы слушатели могли задать свои вопросы.
Это, на мой взгляд, самое эффективное обучение, которое может быть – чтобы и преподавателя как магнитофон не использовать, и чтобы обучающимся было интересно.
Теперь хочу вернуться к идее тестирования. Мне очень часто приходится слышать различные замечания и мнения о том, что тестирование – это вчерашний век, это неэффективно, неудобно и никаких знаний не проверяет. Я убежден, что это не так, по крайней мере, все зависит от того, как тест составлен. Тест– это не только проверка знаний, но это и элемент обучения. Фактически – это некоторый тренажер. Поэтому:
- Мы всегда даем человеку возможность пройти тесты на повторение, на тот материал, который он уже отвечал.
- Также мы даем ему возможность пройти тесты на исправление ошибок в тех вопросах, на которые он не смог ответить.
- Тем не менее, всегда есть вероятность, что человек все равно даст какой-то процент неправильных ответов. По тесту мы, конечно же, не можем сказать, почему он на него неправильно ответил – мы не знаем, какая логика его мышления приводит к этим неправильным ответам (несмотря на то, что это, конечно же, для нас очень важно). И в этом случае мы применяем автоматизированные домашние задания – там формируется некоторый список неправильно отвеченных вопросов, на которые сотрудник должен дать расширенный ответ.
А другая идея, которую мы пытаемся сейчас реализовать в нашей системе – это краудсорсинг.
- Дело в том, что создавать контент по всем областям знаний крайне тяжело.
- Поэтому мы стараемся наше очное обучение (те практические задания, которые выполняют сотрудники) подгонять таким образом, чтобы: с одной стороны – это было реальное практическое задание, где можно было бы использовать приобретенные знания; а с другой стороны, чтобы в одном из заданий необходимо было придумать какое-то упражнение или тест (например, написать свой тестовый вопрос и придумать неправильные варианты ответа к нему). А потом все это оценивается, как элемент выполнения какого-то практического задания.
Именно благодаря тому, что мы начинаем использовать краудсорсинг, мы существенно увеличиваем свои возможности по обучению.
Заключение
Подведем небольшой итог.
- Учите своих сотрудников. Если вы их не учите, вы упускаете потенциальную выгоду, теряете преимущество на рынке. Методика поточного обучения в упрощенном виде доступна всем – для этого необязательно писать свои программные продукты, достаточно использовать какие-то готовые решения. Например, почему бы не построить базу дистанционного обучения на основе Википедии?
- Когда сотрудник четко представляет потенциал своего роста в компании, он никогда от вас не уйдет. Он знает, что в течение какого-то времени он будет получать от вас какие-то определенные знания (платно, бесплатно или с какими-то условиями – это уже другой вопрос). Эта уверенность позволит вам не терять своих сотрудников. Ведь сейчас у 1С-ников самая больная проблема – это нехватка кадров и постоянная текучка. А с помощью системы обучения, как мне кажется, эта проблема будет стремиться к нулю.
- Честно говоря, нельзя сказать, что система совсем уж не нужна. Система – это один из инструментов управления. Если вы думаете, что система дистанционного обучения основана только на самостоятельном освоении материала – ничего подобного,это колоссальная работа. Наш менеджер по обучению каждый день с утра до вечера занимается только тем, что звонит и выбивает: чтобы люди прошли это обучение, чтобы сдали домашнее задание, чтобы преподаватели проверили и т.д. Этот процесс управления очень важен и очень сложен, и только благодаря ему есть какой-то эффект. Когда мы только вводили выполнение практических заданий, в первом квартале по Петербургу было всего 40 сданных заданий. А за последний квартал их уже 400 – при этом многие сотрудники выполняли по два, по три задания. Всего в Санкт-Петербурге у нас в компании 600 человек, но задания, конечно, выполняли не все из них – пока что процессом дистанционного обучения охвачены, в основном, только ИТ-специалисты (правда, мы уже пробуем внедрить подобную технологию и для специалистов отдела продаж).
****************
Приглашаем вас на новую конференцию INFOSTART EVENT 2019 INCEPTION.
