Remote-leaders. Как развивать лидерство у удаленных сотрудников и зачем это надо

О докладчике

Меня зовут Андрей Макаров, я не только совладелец Neti, но еще и помогаю другим компаниям: консультирую руководителей по разным вопросам, профилям и направлениям. В том числе – по найму и развитию удаленных сотрудников.

Я 11 лет управляю бизнесом, в котором почти все сотрудники удаленные. Сейчас у нас 400 удаленных сотрудников, и я лично вырастил 18 удаленных руководителей.

О теме доклада

Сегодня будем говорить о remote-leaders, то есть, о лидерах, работающих удаленно. Как их развивать и зачем это надо. 

Есть проблема, которую я замечаю все чаще и чаще. Руководители кое-как научились управлять удаленными сотрудниками, давать им какие-то задания, получать результат и не впадать в бешенство, если что-то идет не так. Но чаще всего это происходит на уровне сотрудник-функция. То есть «я знаю, что ждать от человека, даю ему задание и примерно понимаю, на каком уровне он выдаст результат. Если выдал результат – хороший сотрудник, если не выдал – плохой». 

Если изначально создавать компанию в удаленном формате, нанимать и растить удаленных лидеров, которые меняют компанию – то такого уровня уже не хватает.

Да, у большинства передовых компаний есть удаленные сотрудники, но руководителей большинство предпочитают нанимать в офис. С этим убеждением хочется что-то делать, потому что мир идет вперед к волшебной удаленке, которая станет постоянной и будет работать всегда и везде.

Я прогнозирую, что через какое-то время работать без удаленных руководителей не получится. Будут компании, которые останутся работать в рамках одного города и им придется воспитывать руководителей из тех, кто есть. И будут компании, которые будут развиваться быстрее просто потому, что они будут формировать команду из реально сильных лидеров. 

Сегодня хочется обсудить, что с этим делать. Как стать компанией, которая может удаленно нанимать лидеров и растить их? 

Проблемы с удаленными лидерами

Какие проблемы возникают у собственников бизнеса с удаленными лидерами?

• Недоверие к человеку. 

Удаленным лидерам не доверяют как людям. Просто в силу того, что канал информации, который есть между собственником и удаленным лидером – узкий. Мы не видим человека в живую, не наблюдаем его в неформальной обстановке. Информации меньше. А если нам не хватает информации о человеке, мы не можем спрогнозировать его поведение, а значит, не можем ему доверять.

• Мало личного общения с СЕО. 

Мало общения по целям, по ситуации в компании. Если у тебя в команде есть лидер, который растет под твоим крылом в офисе и берет на себя какую-то деятельность, ты можешь погрузить его в бизнес: в ежедневном общении, обсуждении задач или даже в совместных походах на обед. Ты видишь, что человек понимает тебя, понимает, как устроена компания, и знаешь, что ему можно доверять. И человек, используя эти знания, может быстрее расти. Если лидер удаленный, то всего этого не хватает.

• Сложно оценить процесс работы. 

Удаленного разработчика, примерно понятно как оценивать – он получает задачу и сдает ее обратно, мы видим, что работа выполнена. У руководителей все сложнее. Количество неопределенности у руководителей больше, а значит и решения, которые он выбирает, чаще могут быть неправильными. Иногда руководитель компании может не дождаться момента, когда лидер найдет правильное решение. Из-за того, что на удаленке плохо видно, процесс исследования и принятия решений, почти не видно визуально, что человек болеет душой за компанию, возникает ощущение, что удаленный лидер некомпетентен или даже, что ему вообще на все пофиг.

• У удаленщиков меньший канал информации про бизнес. 

Удаленный руководитель меньше понимает, что происходит. Когда наша компания только начинала работать, у нас было деление на руководителей, работающих в офисе, и руководителей, работающих удаленно. Те, кто работал удаленно, знали в разы меньше, чем те, кто работал в офисе – просто потому что с ними меньше общались и потому-то они меньше слышали чужие разговоры. Понятно, что они принимали решения хуже и меньше могли сделать полезного для компании – просто потому, что многого не знали. 

• Удаленщики чаще меньше верят в себя. 

Особенно это актуально для молодых руководителей. Если раньше руководитель работал в офисе, он визуально видел, что люди вроде его ценят и относятся нормально. У них было больше информации, больше возможностей для принятия решений. Другие знают, что они принимают решения. Вроде все ок, я работаю, меня завтра не уволят. В удаленке такого намного меньше. 

Что делать с этими проблемами?

• Собственнику компании надо осознанно формировать у себя доверие к молодым удаленным лидерам, которые растут в вашей компании. 

Как это делать? Самое правильное – пойти к психологу или к коучу и проработать вместе с ним вопрос доверия к людям. Особенно часто такая проблема возникает в ИТ-сфере, как ни странно.

Другая проблема состоит в том, что с психологом или коучем проблема решается долго – по статистике около года. Быстро она решается крайне редко. Поэтому есть второй, более быстрый способ – «баня». У нас периодически такое практикуется: руководитель приезжает к нам, или собственник компании едет к руководителю, и они что-то вместе делают в зависимости от того, какой ритуал у СЕО создает доверие. Некоторым действительно нужно вместе сходить в баню – только после этого они друг другу доверяют. Некоторым, как мне, нужно сходить с человеком в караоке :) Некоторым достаточно просто посидеть в кафе вместе или вместе поработать несколько дней. К нам периодически приезжают руководители, работающие удаленно и вместе с нами неделю работают. Это реально работает на доверие.

• Вкладывайтесь в лидеров. 

Если вы хотите доверять людям – иногда хватает просто начать в них вкладываться. Почему вкладываться? Потому что если вы тратите время на развитие кого-то, скорее всего, у вас формируется мнение: я столько времени в человека вложил, как теперь не верить в его дальнейший успех.

• Формировать систему коммуникаций и работы.

Об этом мы далее поговорим более подробно.

• Как можно больше общаться. 

Чем больше вы общаетесь, тем больше у вас с руководителем создается друг к другу доверия.

• Показывать и говорить о своей вере в удаленных лидеров

Есть эксперимент, когда учителю дали класс обычных учеников и сказали, что это самые одаренные ученики со всего района. Через год выяснилось, что успеваемость учеников резко повысилась: они занимали призовые места в олимпиадах, учились на одни пятерки и т.д. Вот так вера учителя приподняла совершенно обычных учеников на новый уровень.

То же самое в бизнесе. Когда мы верим в сотрудника, он это через нас чувствует и начинает выкладываться больше, обучаться, верить в себя больше – у него начинает получаться. 

А у руководителя самая основная проблема – это как раз неверие в себя.

Далее мы поговорим про аспекты лидерства, которые нужно развивать в сотрудниках, чтобы они становились лидерами. На слайде перечислены эти аспекты – давайте о каждом из них поговорим подробнее.

Жажда действий и результативность

Как найти людей с жаждой действий и как их прокачивать? 

• Ищите людей «с шилом» и идеями

Остальные пункты, о которых мы будем говорить, можно в людях воспитывать – даже ответственность. Но если человек не жаждет действий – с этим будет сложно. Можно годами вкладываться в человека, и он никогда ничего крутого не сделает. Максимум – станет простым администратором для рутинных действий. 

Поэтому если нужен человек, который будет что-то в компании менять, какой-то новый опыт привносить – нужны изначально люди уже «с шилом».

Посмотрите на текущих сотрудников – что происходит в результате их работы. Например, со мной работал человек, который не просто руководил проектом – он выявлял дополнительные потребности, которые генерировали новые проекты. Он задействовал больше людей с нашей стороны, сам организовывал команду, вводил ее в курс дела, придумывал внутренние регламенты.

Такой сотрудник – не просто человек, которому можно передать задачу. Он сам развивает все вокруг себя. Такой человек «с шилом», скорее всего, вырастет в самостоятельного лидера. 

Важный момент: есть люди, у которых, кажется, есть это шило. Такой человек постоянно что-то делает, но если разобрать его деятельность окажется, что просто человеку вечно кто-то наваливает задача, а он просто не умеет говорить «нет». Он привык быть крутым исполнителем чужих идей, и даже сам иногда принимает небольшие решения. Но он не понимает, что хочет улучшить сам. И это вызывает другую проблему. В нужный момент они могут резко перегореть. Потому что если человек не умеет говорить «нет» и не знает чего хочет, рано или поздно у него буфер возможностей заполнится. Он забьет на семью, отдых, на себя. И в итоге выгорит.

Важно отличить людей со своим «шилом»: они чаще всего приходят с идеями сами. А те, кто без шила – сами не приходят.

• Давать максимум информации людям, у которых есть жажда действий. 

Если у лидеров есть информация о происходящем, у них создается больше идей. В удаленке с этим большая проблема, потому что там обычно информации никакой нет. Есть только информация о том, что возникла проблема. Поэтому вам нужно научиться давать информацию заранее. 

Либо в принципе делайте так, чтобы информация в компании была прозрачной и писалась на каких-то внутренних wiki. Либо созванивайтесь с этим человеком персонально и периодически обсуждайте с ним, что происходит. Второй вариант предпочтительный. Если вы вкладываетесь людей – они чувствуют индивидуальный подход, и это их зажигает. 

• Формируйте вместе цели. 

Когда человек с жаждой действий понимает, что важно для компании, он намного более результативно и целенаправленно работает. Если человек не знает цели – он либо сам себе придумывает, либо думает о бессмысленности. 

И лучше, чтобы ваши цели совпадали с личными целями человека. Поэтому соберитесь вместе и пообщайтесь о его понимании целей всей компании и цели той деятельности, в рамках которой он сейчас работает. Но главное – ему нужно обычно знать чуть больше, чем то, что он делает. Желательно про всю компанию. Точно так же можно созваниваться с какой-то группой людей – устраивать стратегическую сессию раз в полгода. И на ней обсуждать перспективы развития. Это уже будет лучше, чем ничего.

• Не давайте «удолбаться». 

Молодые лидеры с жаждой действий, часто плохо управляют своей загрузкой и через какое-то время могут переполниться и перегореть. Они забьют на семью, на отдых, на друзей, на детей, на всю свою жизнь. У них будет жесткое чувство вины и непонимание того, что происходит, они сгорят. 

Когда это происходит в офисе, человек в конце рабочего дня видит, что коллеги расходятся и офис пустеет – это его мотивирует не засиживаться и тоже идти вместе со всеми. А на удаленке можно работать постоянно, даже во сне. 

Поэтому важно напоминать человеку, что нужно отдыхать. А также желательно первое время периодически общаться с молодыми лидерами об их нагрузке, о том как выбирать важное, о делегировании и об том как говорить «нет».

• Не мешайте видеть позитив в движении. 

При работе с удаленщиком ощущения, что ты все знаешь и контролируешь меньше. Поэтому когда удаленный лидер приходит с идеей, им чаще отказывают. Или начинают жестко влезать во все детали постоянно создавая ощущение, что что-то идет не так. Те, у кого есть жажда улучшений, из-за таких руководителей через какое-то время выгорают и увольняются. Чтобы такого не происходило, надо тренировать в себе навык оценки и принятия риска, а также умение видеть позитив в движении. Что самого страшного произойдет, если идея не взлетит? Что показывает, что процесс движется в нужном направлении?

Готовность к риску и экспериментам

Этот пункт еще сильнее раскрывает предыдущий, показывая умение и желание как-то двигаться вперед экспериментами – жить не в понятной среде, а когда вокруг есть дикая неопределенность и рынок, который не может быть на 100% изучен. Это же жизнь, а не понятное, хоть и большое программирование. Мир развивается, в жизни бесконечное количество переменных, все нельзя просчитать заранее.

Привыкните к тому, что рисковать и экспериментировать – нормально. Двигаться, не зная точно, куда ты сдвинешься – в порядке вещей. Так развиваются стартапы, там у людей нет конкретного понимания, но они все-таки двигаются, рискуют. Иногда получается, иногда – нет, и это нормально. 

Особенно это характерно для ИТ: если в программировании понятно, чего ожидать от системы, то в жизни почти всегда все наоборот. И это влияет на руководителей ИТ-шников. Нам нужна определенность. У меня бывали случаи, когда программист вырастал в руководителя и не мог несколько недель пообщаться с заказчиком, потому что не до конца понимал, чего ждать от встречи, поэтому на всякий случай затягивал подготовку. Чтобы этого не было, культуру готовности к риску нужно внедрять, своим примером показывать, что рисковать – это нормально. Для этого есть два инструмента, речь о которых пойдет в следующих двух пунктах.

• HADI-цикл – простая методика, которая не дает забыть про гипотезы и эксперименты. 

HADI расшифровывается как Hypothesis Action Data Insights – гипотеза, действие, данные и выводы.

Мы ставим гипотезу: если мы сделаем то-то, будет вот так. Дальше мы это делаем. Потом получаем данные из того, что делаем. И в конце должны сделать какие-то выводы из этих данных. 

Когда у удаленного лидера возникает какая-то проблема, для которой он не знает правильного решения, спросите его какую гипотезу нужно проверить, чтобы нащупать решение. Дальше мы говорим о том, каким действием эту гипотезу можно проверить, дальше – какие данные можно получить при проверке этой гипотезы, и какие выводы сделать. 

Когда люди находятся в ступоре, HADI позволяет пройти по этому циклу и посмотреть на проблему как исследователь. Кроме этого, когда мы четко говорим, какие данные получим и какие выводы сделаем, мы упрощаем реальность – человек понимает, что это просто эксперимент, который нужно сделать. И он реально понимает, что он будет делать с данными, которые получит.

• MVP – Minimum Viable Product – минимальный продукт. 

Здесь MVP применяется как самый дешевый и быстры способ, которым мы можем проверить текущую гипотезу. Если нужно внедрить новую систему или поменять систему мотивации – сделать что-то очень опасное, что требует больших вложений и непонятно, к чему приведет – чтобы не застопориться и решить этот вопрос, нужно подумать: что мы можем сделать быстро и дешево, чтобы проверить верность пути? 

Возможно, мы можем реализовать процесс частично: например, опробовать новую систему мотивации только на части сотрудников или запустить две системы параллельно. 

Если речь о внедрении системы, возможно, мы можем попробовать реализовать новый процесс в рамках текущей системы, чтобы проверить, будет ли в принципе процесс работать, принесет ли он результат, ради которого мы эту систему внедряем. 

Выберите минимально безопасное действие, которое поможет вам сдвинуться с мертвой точки. 

Понятия HADI и MVP упрощают изменения, поэтому я вам рекомендую вбить их себе в голову и при каждом общении с сотрудниками, которые приносят изменения, общаться через них.

• Уважайте чужие решения и ошибки. 

У руководителей, которые при ошибках ругают или изначально не уважают чужие решения, лидеры не рождаются. Просто потому, что люди боятся или не хотят им ничего предлагать. Они знают, что их все равно будут ругать. Примите то, что люди могут ошибаться. Если мы пробуем новое, то ошибки рано или поздно неизбежны.

• Не ругайте, а разберите ситуацию. 

Станьте партнером для удаленного лидера, будьте готовы вместе с ним разобрать проблему и найти возможность для дальнейшего решения. Если вы только выносите вердикт, человек с меньшей вероятностью будет готов к экспериментам. 

Самомотивация и саморегуляция

На удаленке есть серьезная проблема с выгоранием, особенно у руководителей. 

Когда я стал руководителем, я полгода дико переживал. Мало и плохо спал, боялся, что не справляюсь. Потом я понял, что меня вроде за текущую неидеальность не увольняют, и меня отпустило. 

На удаленке у растущих руководителей с этим большая беда – они не получают нормальную обратную связь, не могут увидеть в лице руководителя, что он не зол на тебя. Они и так не уверены в своих решения, а тут еще вокруг них нет людей, которые могут вербально и невербально поддержать. Они переживают, что их работа непрозрачна. Тратится много нервов и люди просто перегорают. 

У меня было три человека, которые росли в руководителей, но выгорели и решили вернуться в разработку.

Чтобы этого не случилось, нужно несколько вещей:

• Обучайте людей эмоциональному интеллекту, чтобы они понимали, что с ними происходит. 

Разберитесь, как работают внутренние движки – что нас мотивирует. Можете посмотреть мой доклад, где я рассказывал про нейромедиаторы и гормоны. И как работает тело в принципе – как отдыхать и успокаиваться. 

• Пообщайтесь с молодым руководителем – как он во внерабочее время отдыхает, все ли нормально. 

Созвонитесь с ним, желательно в первый месяц – это самое опасное время, когда он может сдуться. Есть большая вероятность, что он перетрудится, забьет на семью, здоровье и вообще себя. Это вызовет напряжение и злость. Они накопятся и начнут выливаться в работе.

Поинтересуйтесь у него, как он отдыхает. Отключается ли от работы хотя бы в выходные. В удаленке вы не сможете это нормально проконтролировать – увидеть, что он ушел из офиса. Не сможете сказать ему, что он работает хорошо. В оффлайн руководители могут такое делать автоматически, просто увидев усталого человека. В удаленке вам нужно держать эту практику в голове отдельно, и периодически созваниваться.

• Желательно, чтобы кто-то в компании выполнял роль коуча или психолога. 

Если у молодого руководителя возникли проблемы, наполненные сильными эмоциями, и вы чувствуете, что он не хочет говорить с вами об этом – позаботьтесь о ком-то, кто поможет ему справиться с трудностями. В идеале это кто-то с навыками коуча или психолога/ Часто это HR. Но можно и попросить поговорить просто кого-нибудь из коллектива, у кого развита эмпатия. Нужен человек которому с кем он сможет открыто поделить текущими сложностями и разобраться с самим с собой.

В крайнем случае, таким коучем, психологом можете быть вы сами, как руководитель, если у вас есть соответствующий опыт. Но это не всегда получается, потому что вас воспринимают в другой роли. У меня как раз была такая проблема. Люди долго меня воспринимали только как руководителя, который оценивает их работу, и не раскрывались. А еще у меня всегда был соблазн подсказать решение, а не научить руководителя принимать решения самостоятельно. Я ж думаю, что я опытный руководитель и все знаю. В этом случае человек не разбирается сам с собой, а приучается прийти ко мне, взять готовое решение и пойти его делать. Тогда у него лидерство не растет.

В любом случае вам хорошо бы развивать свои психологические навыки. Это точно пригодиться в любых разговорах с сотрудниками.

Ответственность и упорство

• Учитесь открыто договариваться обо всем: что вы ждете от человека, какие цели у его работы. 

Чаще всего действий, которые может совершить лидер, больше, чем имеющегося времени. Ему нужно расставлять приоритеты, учиться договариваться с людьми. Если у него нет понимания приоритетов, нет понимания целей – чего от него ждут, то чаще всего случается одно из двух. Либо он возьмет на себя все и выгорит, делая все ночами. Либо он не будет успевать и вам будет казаться, что он безответственный. 

Также нужно, чтобы когда человек понимал, что у него точно не получиться выполнить все о чем договорились, то он вовремя приходил передоговариваться. Об такой возможности надо сказать прямо.

Дайте человеку возможность выбрать наиболее приемлемый вариант действий или наиболее приоритетную задачу, если ситуация изменилась, и теперь важно делать по-другому. 

Покажите, что всегда готовы к диалогу, если возникают вопросы или проблемы. Если вы договоритесь о такой открытости, человек начнет учиться осознанно принимать решения и по-взрослому относиться к своим обязанностям.

• Если человек что-то не сделал или сделал что-то другое, спросите «Для чего ты это сделал / не сделал».

Когда вы настроили с человеком доверительные отношения – начинайте в непонятных ситуациях открыто обсуждать с ним, ради чего он сделал тот или иной выбор в работе. Через это он научиться осознавать и пояснять свои решения. Не надо сразу ругать и говорить «неправильно». Поймите его выбор и обсудите его.

Если человек регулярно не может пояснить, ради чего он сделал тот или иной выбор, то это уже проблема. Возможно он просто не умеет отстаивать свою точку зрения и принимать свои ошибки, и с этим можно что-то делать. Но иногда это может означать, что ему просто не важна его работа и улучшаться он не хочет. И, вероятно, с таким лидером нужно расстаться. У меня было только два случая, когда безответственные люди становились ответственными в определенных ситуациях. Но для этого должно произойти что-то эмоционально-сложное. Со всеми остальными пришлось расстаться или снять с них руководящие функции – в зависимости от степени безответственности.

Вам нужно научиться обсуждать с руководителями их решения, чтобы они в следующий раз делали выбор осознаннее.

• Ваши договоренности и результаты работы руководителя должны отражаться во внутренних системах. 

Договоритесь о коммуникации. Например, «мы созваниваемся раз в неделю и обсуждаем результаты». Об это нужно договориться заранее, чтобы человек понимал, что есть ритм, есть открытость. Он не просто остался наедине с самим собой и руководитель ответит только если его дернуть.

• Обучите человека работать с задачами: в какой последовательности, как их выбирать. 

По этой теме рекомендую посмотреть видео Максима Дорофеева и почитать его «Джедайские техники».

Договариваться и продавать

Лидер редко работает один. Ему надо учиться договариваться со своими сотрудниками, с заказчиками и т.д.

• Порекомендуйте курсы по переговорам, продажам и мотивации или обучайте этому сами

Посмотрите, как человек этому обучается, как получает знания и применяет их на практике.

Некоторые собственники бизнеса из-за желания все контролировать или из-за того, что не доверяют, начинают лезть в каждое общение руководителя. Когда я растил своего первого руководителя, я влезал в каждое его общение с заказчиком. И по факту заказчик начинал общаться больше со мной, чем с ним – этот руководитель просто не прокачивался. Он постоянно спрашивал у меня: «Андрей, как ты думаешь, как поступить лучше? Ты же больше общаешься с заказчиком». 

Это неправильная стратегия, лучше вообще не приходите на его совещания. Помогите ему потом проанализировать запись переговоров или посмотреть рабочую переписку и посоветовать что-то. Но решение, как действовать, человек должен принимать сам, тогда человек научится договариваться и продавать. Если вы будете ему постоянно навязывать свои решения, он будет учиться просто воспринимать от вас информацию. Подсказывать можно, но решения человек должен принять сам.

• Учитесь «дружить» людей между собой – из разных отделов и т.д. 

Иногда, когда лидер развивается, у него не идеально складываются контакты с другими людьми. Иногда нужно подключаться и говорить, что с человеком все в порядке, ему нужно время, чтобы адаптироваться. В начале недопонимания бывают, это нормально. Но если вам приходится делать это слишком часто – рассказывать всем, что человек на самом деле хороший, то это уже проблема. 

Анализ, поиск и компетенции

• Приучите людей в компании к тому, что не знать что-то – нормально. 

В ИТ, к сожалению, у многих руководителей есть такая проблема. Когда они выходят из программистов, они думают, что можно разобраться во всем. И пытаются изучить сразу все вплоть до написания письма, до переговоров, до вникания в процессы. Из-за этого они просто перестают действовать. Он начинает все анализировать – и с точки зрения работы руководителем, и с точки зрения компетенций о том, как работает компания заказчика. С одной стороны, это хорошо, человек прокачивается, но с другой – тормозится принятие решений. А руководитель, все-таки, должен принимать решение оперативно и быстро. 

Поэтому внедряйте принцип, что не знать – это нормально. Периодически прямо открыто говорите об этом с молодым руководителем.

• Покажите на своем примере, как анализировать информацию – например с помощью метода «5 почему»

Если докопался до конца и понял корневую проблему, то именно с ней и надо что-то делать. Пока видишь проблему только поверхностно, часто лучше сразу ничего не предпринимать. Лучше копнуть хоть немного вглубь.

Обучайте анализу проблем на примерах – анализируйте переписку с заказчиком, частые проблемы сотрудников, неверную информацию во внутренних системах.

• Поощряйте поиск и применение новых методов всегда

Хороший руководитель сам находит новые способы реализации старых действий. Тут надо подавать пример. Периодически рассказывать, что вы сами, что что-то новое прочитали, нашли новый способ. И возможно даже пробовать вместе. Первое время можно рекомендовать руководителю какие-то материалы. Рассказывать, что вы сейчас сами изучаете. Скорее всего, это будет его мотивировать действовать точно так же. 

Если руководитель ничего нового не изучает – это плохо. Иногда это означает, что человек так и останется на уровне оператора старого, не станет «драйвером» перемен.

• Делитесь знаниями, формируйте понимание о том, как должен работать руководитель, какие ему знания нужно иметь, в какую сторону он должен развиваться. Мотивируйте рост.

Если человек узнал что-то новое, или начал делать что-то лучше, сообщите ему об этом – поощрите его. Он поймет, что прокачиваться – это хорошо и будет стремиться к новому. Если придерживать похвалу до того момента, когда человек станет идеальным, то мотивация будет больше не на развитие, а на то как бы казаться «идеальным».

Попробуйте сделать базу знаний о том как быть руководителем в вашей компании. Молодым удаленным руководителям явно будет проще. Через нее они получат ориентиры и лучше поймут что от них ждут. Можно даже дать им возможность дополнять эту базу знаний. Это повысит ее актуальность и доверие к ней новых руководителей.

Я надеюсь, что в России и вообще в мире через какое-то время работать руководителем удаленно будет настолько же просто, настолько же привычно, как и просто работать в офисе. И владельцы компаний научаться доверять своим руководителям и развиваться вместе с ними.

Вопросы

Кого в компании удается коучить без оглядки на Шеф-подчиненный?

Проще всего коучить тех людей, которые тебе непосредственно не подчиняются. Условно, если я как руководитель, у меня в подчинении есть руководитель, а у него есть сотрудник-подчиненный, то часто этого подчиненного я могу коучить намного проще чем самого руководителя. Часто человеку будет проще обсудить это со мной, чем со своим непосредственным руководителем.

Второе – мне, как человеку, который отвечает в компании за такие-то направления, комфортнее коучить другие направления – любых людей оттуда.

А если вам удастся создать с сотрудниками реально доверительные отношения. Чтобы они могли вам рассказать все что угодно, то можно коучить кого угодно. 

Удалось ли прямых подчиненных уговорить на прямой коучинг? И как?

Удалось. Фактически, это длительная работа – показывать, что ты принимаешь их любые решения такими, какие они есть, несовершенными. И постоянные открытые разговоры с использованием практик коучинга.

Задавайте больше вопросов – раскрывающих и расширяющих видение, без прямых ответов. Принимайте все, что они говорят и делают как то, что человек сделал из какого-то позитивного намерения. Уточняйте и обсуждайте открыто все, что непонятно. Поддерживайте и хвалите. 

Постепенно у вас сложатся доверительные отношения с сотрудником. И можно будет предлагать прямо коуч-сессии, если вы и он видите в этом потребность. 

Дальше отношение к вам будет распространяться и с новыми сотрудниками будет уже проще.

Как объяснить вышестоящему руководителю, что руководитель среднего звена может работать полностью на удаленке без потерь для бизнеса.

Нужно применять те же моменты, про которые я говорил, но с точки зрения того, что может делать сам удаленный лидер – нужно проявлять постоянное движение, жажду движений и результативность, показывать, что ты максимально ответственный.

Как изначально объяснить, что можешь работать удаленно, пока еще работаешь в офисе? Здесь в большей степени нужно ориентироваться на «давай попробуем». Давай попробуем пойти на удаленку и посмотрим, как получится. Через две недели проверим. Договоримся, что мы же с тобой периодически общаемся, будем раз в неделю созваниваться и общаться о том, какие результаты получаются текущие. 

В таком режиме проб обычно все и получается. Можно еще сказать – у меня все равно все сотрудники работают удаленно. Давай попробуем. В крайнем случае можно договориться, что, к примеру, два дня в неделю ты работаешь в офисе, а три дня удаленно. Это сейчас хорошо заходит.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на онлайн-митапе "Мотивация удаленных команд"