Курс молодого 1С-бойца, инженерная методика производственной стажировки

Меня зовут Никита Зайцев, я – эксперт по технологическому стеку 1С. Этот доклад планировался на очередную конференцию Инфостарта, но, к сожалению, лично вживую прочитать его не получилось, поэтому я его записываю, возможно, в чуть более расширенном варианте, и он отдаётся в открытый доступ.

Обычно моя тема – это архитектура и управление разработкой, но здесь я в очередной раз захожу на слегка чужую территорию, в дисциплину управления трудовыми ресурсами, она же HRM.

Но речь пойдет об инженерном HRM, поскольку даже в этой, казалось бы, такой полугуманитарной или полностью гуманитарной дисциплине, инженерным техникам и методикам всегда есть место. И мы посмотрим, где в HRM место инженерной методики, которую мы разработали и используем.

Не устаю повторять, что единственным важным критерием инженерной истины является инженерная практика. И всё, что я буду показывать и рассказывать, базируется именно на успешной практике. В том числе, на моём взаимодействии с замечательной компанией «Эдит Про», с которой мы давно и очень содержательно сотрудничаем. То, о чем я собираюсь рассказать, мы в этой компании успешно применяем на практике.

Я уже показывал эту метафору, но хочу показать ее ещё раз, потому что повторение не помешает.

Инженерная методика может быть построена по разным принципам. Я почти все свои методики выстраиваю по принципу, который в шутку (или не в шутку) называю принципом полковника Кольта – когда мы, изобретая решение какой-либо задачи, задаём себе пять простых вопросов:

• Что это?

• Зачем это?

• Как это работает?

• Как мы с этим работаем?

• И какой технический профит мы от этого получаем?

Почему именно пять вопросов? Потому что в оружейной системе Colt Paterson есть ровно пять гнезд для патронов в револьвере. Самый первый револьвер Кольта был 5-зарядным, это потом уже появились всякие другие.

И мы здесь попробуем пойти по этой методике, хотя немного ее модифицируем, потому что ни одна инженерная методика не является догмой. Инженер никогда точно не следует тому, что написано в методичке, потому что каждая наша задача уникальна, и любую методичку можно и даже нужно адаптировать к задаче.

Стажировка – что это?

Доклад посвящен практике стажировки, я назвал его: «Курс молодого 1С-бойца». Но это рекламное название, ярмарочное, всё-таки Инфостарт – это немного ярмарка, тут нужны яркие броские фразы.

А на инженерном языке у нас есть практика профессиональной стажировки молодых специалистов в ИТ-компаниях, которые работают на технологическом стеке 1С в экосистеме 1С. Это – физический смысл броской фразы, которая вынесена в заголовок.

Но, поскольку я инженер-практик, поэзию я оставлю поэтам, а мы будем говорить именно о практике стажировки.

Стажировка – это когда у нас есть команда, которую нам нужно усиливать из внешнего мира. Во внешнем мире подрастают молодые специалисты, и нам их нужно найти.

Как их находить – это не тема нашей сегодняшней беседы. Но если мы их нашли, нам нужно понять, как с ними работать. Что они могут и умеют, как их оценить, как развивать, и как их потом встроить в рабочие процессы.

В этом цель стажировки – усилить команду за счет внешнего ресурса, пока что неквалифицированного. Стажеры – это вчерашние школьники. Но в слове «школьник» нет ничего оскорбительного. Школа может быть высшей. Как преподаватель «Высшей школы экономики» я могу сказать, что ничего оскорбительного в слове «школа» нет. Но это школьник, который пока что выполнял только учебные задачи. А нам нужно, чтобы он научился выполнять производственные – это и есть стажировка, в этом ее физический смысл.

Что при найме сотрудников нам дает их профилирование, стажировка, сортинг?

Теперь про целеполагание. На одной из конференций Инфостарта меня представили как человека, который привнес в сообщество 1С понятие целеполагания. Это было очень приятно услышать, хотя, разумеется, я не единственный, я внес свой маленький вклад. Но услышать это было действительно очень приятно.

Инженер всегда начинает любую деятельность с вопроса: «Какую задачу мы решаем, какие наши цели?»

С пониманием глобальной цели мы можем прийти к результату, задавая себе по очереди пять вопросов, перечисленных на слайде с оружейной системой Colt Paterson.

Обратите внимание, что эти вопросы сцеплены друг с другом по принципу водопада – каждый следующий вопрос базируется на предыдущем, и все они ведут к одному результату. Т.е. ответив на один вопрос, ты уже понимаешь половину ответа на следующий.

В целеполагании главная цель – усилить команду. Но это просто главная цель, это стратегический уровень управления. А нам нужно перейти со стратегического на операционный, а затем на тактический. И сейчас мы попробуем этим заняться.

Для перехода со стратегического уровня на тактический мы декомпозируем цель, идем от общего к частному.

• Есть глобальная цель – усилить команду. Это стратегический уровень управления.

• Мы выделяем из цели конкретные цели, по каждой из которых мы знаем, как действовать – это операционный уровень управления.

• А дальше, когда начинаем действовать – это уже уровень тактический.

Это работает в любой инженерной задаче. И в HRM, в работе с командой, это работает ничуть не хуже, чем при работе с программным кодом.

Давайте посмотрим, на что же мы можем на первом уровне декомпозиции декомпозировать нашу глобальную цель.

Наша первая цель – пополнение. Пополнение не означает увеличения численности. Увеличить численность в нашем деле часто бывает во вред. Лучше, чем это описал Фредерик Брукс в своем труде «Мифический человеко-месяц», я это объяснить не могу, просто рекомендую всем эту книгу прочесть. Она небольшая.

Если кто-то вместо ИТ больше любит военное дело, рекомендую почитать Карла фон Клаузевица и его замечательный труд «О войне». Он тоже на эту тему.

Эти книги очень старые и могут кому-то показаться архаичными. Но кому-то Сократ и Платон кажутся чем-то старым и архаичным, однако эти принципы действуют и будут действовать еще долгое время.

Когда мы просто увеличиваем команду, мы создаем явление, которое называется «проектным трением». Это значит, что чем нас больше, тем больше рабочего времени теряется просто на взаимодействия. На то, что мы объясняем что-то друг другу, не понимая и возвращаясь. Мы тратим время на бессмысленный нагрев воздуха. Это очень дорого и неэффективно, т.к. понижает рентабельность организации. Мы стараемся так не работать.

А пополнить команду – это означает, что в команду вливается квалифицированный ресурс. Один человек, который способен выполнить конкретные проектные задачи на конкретном проекте, на конкретном рабочем месте.

Один подготовленный человек с проектными задачами гораздо эффективнее, чем 10 тех, кто вообще впервые о них слышат. Потому что они половину времени потратят на переговоры друг с другом, а компания за все это будет платить. А потом, подводя итоги, компания увидит, что рентабельность близка к нулю, и кассовый разрыв можно преодолеть только кредитованием. Мы так не работаем.

Пополнить – не означает увеличить. Это означает усилить качество.

Пополнение – это первый уровень целеполагания.

Вторая цель – не навреди. Это практически медицинский термин – первый принцип любого врача.

А инженер – это же тоже немного врач, потому что профессии схожие. Мы видим проблему и разрешаем ее. Призвание врачей, учителей и инженеров – в том, чтобы разрешать возникшие проблемы, когда их зовут на помощь.

Что может пойти не так при бездумном пополнении команды?

Вы можете взять в команду неквалифицированного человека просто потому, что он умеет произвести приятное впечатление. Тут речь не идет о сознательном обмане, он просто подстроился под ваши ожидания, проявил способность к мимикрии.

Мимикрия характерна для хамелеонов. Вокруг зеленое – он зеленый. Вокруг коричневое – он коричневый. Синий – он синий. Это не означает, что у него есть какой-то свой цвет – это просто ящерица, не более чем.

Но если мы взяли в команду человека, который бесполезен, а иногда бывает токсичен, то есть разъедает коллективное взаимодействие и атмосферу в команде, создает скандальные авральные непонятные ситуации, ставит себя в противоход вообще всему и требует к себе какого-то особого отношения – это означает, что наша проектная деятельность идет куда-то вниз, к нерентабельности, как минимум.

Мы не можем брать всех только потому, что они молодые, сильные и хотят. Может, они хотят совсем не того.

Поэтому наше целеполагание – не допустить в команду тех, кто может ее изнутри разрушить. Сознательно, бессознательно – нам это не важно.

Здесь важен результат. Это может быть очень хороший, добрый, честный человек. Но с таким характером, склонностями и способностями, что все, к чему он прикасается, разваливается. Такое тоже бывает. Наверняка все с такими людьми сталкивались.

Хороший человек – это не профессия. А нам в нашем деле нужны профессионалы. Пускай как человек он не очень, но на работе он работает. А в свое личное время пусть делает, что хочет.

Мы не стараемся сделать всех наших сотрудников счастливыми, они сами себя сделают счастливыми. Честная работа за честную плату – вот девиз инженера. А счастье – личное дело каждого.

Я бы не рекомендовал прислушиваться к проповедям о том, что компании нужны менеджеры по счастью, что счастье ваших сотрудников – это залог успеха. С инженерной точки зрения это не работает.

Поэтому при пополнении команды мы соблюдаем принцип «не навреди» и проводим определенный сортинг на входе.

О том, как мы это делаем, я расскажу, когда мы перейдем от теории к практике.

Третья наша цель – потенциал. Это уже цель третьего порядка, третья производная. Мы не просто набираем людей в команду, нам важно понимать потенциал их развития.

Если бы мы занимались сборкой, сортировкой, упаковкой картофеля, вопрос был бы только в численности. Научить сборщика картофеля – один день. Научить сортировщика – три дня. Научить упаковщика – полчаса. Все. Развиваться или расти дальше – некуда, они просто работают. Если вместо гектара нам нужно обработать сто гектаров, значит, нам вместо десяти сборщиков нужно нанять тысячу. Это обычная линейная зависимость.

Но в нашем деле все немного по-другому. Для нас важен не только сам наш новобранец, нам важно понимать, есть ли у него потенциал развития.

Даже если у сотрудника нет потенциала развития, это не означает, что он нам не нужен. Есть линейные задачи – рутинные, скучные, но понятные, где не нужно особо развиваться, тратить на это время.

А есть сотрудники, способные вырасти в экспертов.

Это не означает, что одни лучше, другие хуже. Просто мы разные. Невозможно собрать команду из одних экспертов. Она развалится под собственной тяжестью. Потому что у каждого эксперта будет свое мнение, как нужно все выстроить. И ничего у них не получится. Поэтому нужны и те, и другие.

Но нам нужно понимать, кто из них кто. Здесь мы тоже проводим определенный сортинг. И наша программа стажировки позволяет нам это понять – кого на какой проект, на какие задачи, к какому руководителю поставить так, чтобы компания смогла решать свои производственные задачи.

Нам нужна команда, которая способна к самоусилению за счет внутреннего потенциала.

Когда мы берем нового сотрудника, мы рассчитываем, что он все-таки будет расти профессионально. Есть разные варианты развития сотрудника в команде:

• горизонтальное развитие;

• вертикальное развитие;

• диагональное развитие;

• мозаичное развитие.

Каждый из этих вариантов имеет свою цель, и они приводят к разным результатам.

Но нам в любом случае нужен потенциал дальнейшего развития. Нам важно не просто усилить команду через взаимодействие с внешним миром, хотя мы от него не отказываемся, нам важно усилить команду, в том числе, за счет задействования в будущем внутреннего резерва, за счет развития. Для этого мы должны обладать компетенцией профессионального развития наших младших специалистов старшими – нам важно уметь передавать знания. Но это – тема для отдельной беседы.

Мы подходим к экватору доклада и переходим от теории к практике. Но важно понимать, что в инженерном деле теория не предшествует практике, а наоборот, теория из практики как-то выводится и формализуется.

В науке сначала возникает теория – она подтверждается экспериментом, и потом уже из этого следует практика.

А в инженерии, наоборот: мы ищем практические способы выполнения наших производственных задач, затем мы их классифицируем, обобщаем и выводим из этого теорию.

Поэтому то, что я сейчас буду опять же показывать – это то, что было изначально. А первая часть – это как раз синтез того, что получилось из практики.

Как организовать и провести стажировку молодых специалистов 1С

Расскажу, как это работает.

Прежде чем начинать стажировку, нужно найти объекты этой стажировки.

Наши действия по их поиску зависят:

• от того, кого мы ищем;

• от того, какие критерии мы ставим;

• и что мы хотим получить от того, что нашли.

Если это всё заранее не проработано, не описано, не регламентировано, значит, мы тратим наше время впустую. Здесь требуется система поиска.

Но вот мы нашли, мы поняли, что этот человек, которого мы нашли – кандидат в стажёры.

Стажёром нельзя просто стать – надо сначала оказаться в числе кандидатов в стажёры. Причем далеко не каждый кандидат становится стажёром – многие молодые специалисты, начитавшись и наслушавшись всего этого медийного потока, считают, что ИТ – это просто мечта. При этом они не имеют ни малейшей способности и желания развиваться именно в отрасли информационных технологий, им неинтересно изучать технологии управления информацией. Многие заходят просто не туда, потому что хотят работать не руками, а мозгом и т.д.

И здесь мы опять смотрим на принцип «Не навреди». Причем, не навредить нам нужно не только нашей команде или компании, но и этим молодым людям, из которых, вполне возможно, получатся прекрасные строители, ракетостроители, водители автомобилей, пилоты самолётов, повара и т.д. А поскольку мы пытаемся не навредить друг другу, мы не берём всех подряд.

Этапы стажировки

Чтобы понять, насколько наш будущий новобранец подходит для нашей конкретной компании, для нашего паттерна нагрузки и профессиональной деятельности, у нас есть конкретные практические приёмы.

Например, наша компания работает на высоком корпоративном уровне, в высшей лиге. А кто-то работает на другом уровне. Это не означает, что мы лучше, а кто-то хуже. Это просто разные технологии. Мы инженеры, мы не оперируем понятиями лучше-хуже. Поэтому, когда мы берём новобранца, мы примеряем его к своим производственным задачам.

Мы начинаем со вступительного испытания. Это можно назвать экзаменом, но это не экзамен.

Вступительное испытание – это тест. Но это не какой-то ЕГЭ, а учебно-производственная задача. Она еще учебная, но с заделом на будущее – производственная. Мы пытаемся понять, как же наш будущий новобранец умеет себя обучать сам. Потому что любая школа, от начальной до высшей – учит обучать себя самостоятельно.

Научись учиться – тогда ты сможешь стать профессионалом. Не научился – тогда, наверное, ты учился чему-то другому. Может у тебя другая какая-то отрасль. У нас сейчас везде нужны люди, в каждой отрасли не хватает рабочих рук – от дворников до генералов. Нужно найти свое призвание.

Мы работаем с теми, кто хочет найти свое призвание в отрасли управления информацией, но для этого у нас есть вступительное испытание – мы выдаем стажеру очень простые учебные материалы:

• Например, выдаем ему замечательную книгу Максима Радченко, где описаны самые базовые понятия платформы.

• И выдаем учебную платформу. Понятно, что у нас сейчас есть и специальная лицензия Community Edition, но это пока сложновато.

Мы просим его показать, что он может что-то скачать и установить на свою персональную рабочую станцию. Что он может прочитать книжку и еще какой-то материал сам.

Мы испытываем нашего новобранца на его профессиональный уровень, проверяем, что он вообще может работать. Причем у него есть контакт с наставником. Если что, мы поможем, подключимся, подскажем – только задавай вопросы.

Если мы хотим работать на серьезном профессиональном уровне, нужно уметь себя обучать самостоятельно. У нас ведь не школа или институт, у нас производство. На производстве ты можешь попросить помощи у более опытных коллег, но большую часть работы ты делаешь сам. Иначе это не производство, а продолжение школы и института. А за школу и институт нам заказчики не платят.

Это цинично, я согласен. Но у нас все-таки бизнес – доходы, расходы, прибыль, убыток, затраты, поступления и так далее.

После вступительного испытания следует техническое интервью – мы общаемся с нашим будущим новобранцем. Причем это не обязательно делает какой-то эксперт, это делает тот, кто дальше будет с этим специалистом работать.

Цель технического интервью – не аттестация или экзамен на то, как он проработал материал. Повторюсь, это все осталось в школе, в институте. Нам не интересны академические определения. Нам не интересно, что он что-то вызубрил и наизусть произнес. Он это забудет через день.

Нам интересно, как он думает, что он хочет, на какую специализацию он нацелился и почему? Он точно попал в цель? Это точная его склонность? Или мы можем скорректировать? Может быть, мы ему подскажем, поможем?

• Если он хочет быть программистом, но ничего не понимает в программировании и не хочет понимать, а вместо этого у него склонность к анализу – может быть, его надо как-то передать департаменту консалтинга?

• Или наоборот – человек хочет стать консультантом, но внезапно показывает способность к программированию, понимание каких-то базовых принципов разработки программного обеспечения.

• Худший случай – когда человек еще ничего не знает, не умеет, но декларирует, что хочет быть руководителем. Это маркер. Тут сразу видно, что тебе, дорогой товарищ, дорога куда-нибудь в управление, в руководство, только не к нам. У нас руководят те, кто умеет делать все лучше, чем их подчиненные. У нас нет должностной иерархии – у нас есть иерархия ответственности. Чем важнее ответственная задача, тем выше твоя позиция в компании. Это не только наш принцип – некоторые другие компании тоже так работают.

По результатам технического интервью мы производим отсев кандидатов. Это тоже сортинг, но он может быть:

• как позитивным – когда мы понимаем, что да, этот человек нам нужен;

• так и негативным – когда мы понимаем, что нет, этот начинающий специалист нам будет вреден, токсичен, бесполезен. Тогда от него просто нужно отказаться. Может, он и хочет, но мы видим, что у него не получится.

Важный психологический момент – те, кто проводит стажировку, должны уметь отключать эмоции. Повторюсь, хороший человек – это не профессия. Нужда в заработке – это не причина брать кого-то на работу, если мы коммерческое предприятие, а не организация объединенных наций с ее комитетом.

Это не означает, что наша миссия – извлечение прибыли. Наша миссия описана у нас на сайте, она гораздо сложнее и интереснее. Но часть нашей миссии – в том, чтобы все, кто у нас работает, смогли закрывать свои финансовые потребности в нашем дивном новом времени. Мы работаем вот так.

Когда наш будущий новобранец прошел вступительное испытание, мы открываем для него стажировку.

В стажировке крайне важно заранее подготовить дорожную карту – это описание заданий, которые выдаются нашему стажеру: кем, когда, какой ожидается результат, какие критерии оценки. Все это связано общей системой – это не просто нечто хаотичное, это системное.

Когда мы разрабатывали дорожную карту, мы на это затратили некоторое количество рабочего времени. Но у нас получилось, и теперь это можно тиражировать на любое количество стажеров – их может быть пять или пятьсот, не важно.

Дорожная карта едина для всех, и по этой карте мы можем отслеживать прогресс. Например, в проектном управлении есть понятие карта проектных вех – в ней отражается: когда, что должно было произойти, какой уровень должен быть достигнут, какая задача выполнена. Все буквально по дням. Карта проектных вех тоже входит в дорожную карту – ее можно получить из дорожной карты простым механическим движением.

Разработать такую дорожную карту – довольно сложная задача. Но если ее нет, это означает, что стажировку мы делаем впустую. Это значит, мы не знаем, что, когда, от кого ждать, что делать. Это деятельность ради деятельности, процесс ради процесса. А нам не нужен процесс, нам нужен результат – усиление команды.

Разумеется, могут быть какие-то сдвиги. Есть план, есть факт. Если мы видим, что факт отстает от плана, может быть, мы что-то запланировали не так.

Стажировка – это всегда взаимное обучение. Мы обучаем стажеров, но обучаемся стажировать их – нельзя что-то написать один раз и затем использовать это бесконечно, так тоже не работает.

И второй важный момент. Дорожная карта всегда у нас в двух версиях.

• Версия для стажера, где написано, что ему поручается, какой ожидается результат и когда. Составляется такая дорожная карта на какой-то период времени.

• Есть дорожная карта для тех, кто занимается стажировкой. Она гораздо сложнее. Там могут быть невидимые для стажера пункты – например, критерии оценки того, что и как он делал на стажировке. Могут быть какие-то скрытые пункты – какой-то результат, который мы ожидаем, оцениваем по этому критерию.

Почему критерии оценки не нужно доводить до стажера? Потому что здесь мы имеем дело с классической проблемой наблюдателя, который влияет на наблюдаемую им систему.

Если стажер знает критерии оценки, он будет подстраивать свою подготовку под эти критерии. Поэтому критерии оценки мы исключаем. Стажеру об этом знать не нужно. Не потому, что мы от него что-то скрываем, а просто он еще не готов работать на взрослом уровне.

Стажер – это пока еще вчерашний школьник. А мы с вами – уже чуть более опытные люди. И мы доводим информацию в том объеме, который требуется для выполнения производственной задачи.

Желательно не перегружать сознание стажера – у него, кроме рабочих и учебных, полно еще своих личных задач. Нам не нужно, чтобы он перегрелся прямо при входе в наш производственный процесс. Поэтому у нас всегда две версии дорожной карты.

Здесь нужно еще упомянуть про временные рамки. Если вернуться к нашим уровням квалификации C (стажер, кадет), J (джуниор), M (мидл), S (синьор):

• от уровня C до уровня J – примерно 3 месяца, не более;

• от уровня J до уровня M – еще где-то 4-6 месяцев.

Это значит, что уровень М+ в нашей отрасли должен нарабатываться максимум за год.

Если от уровня C до уровня M за год не получилось дойти – это означает, что есть какие-то проблемы. Либо у специалиста, либо у наставника, либо в программе подготовки, либо еще в чем-то. Но что-то идет не так, и нужно в этом разбираться.

На первом этапе стажировка не должна занимать более трех месяцев, а на втором – более трех-четырех.

За полгода мы уже должны иметь специалиста уровня J+, который еще через пару месяцев будет уже M-, а еще через пару – M.

А что дальше – посмотрим. На уровне M многие останавливаются, потому что им дальше либо сложно, либо неинтересно, либо есть параллельные личные задачи. Причин множество, и мы все эти причины, разумеется, уважаем.

Ключевое в нашей отрасли – это если человек может показать способность к быстрому росту. Тогда мы видим: да, это наш специалист. По крайней мере, на том уровне, где мы работаем – проектная деятельность и всякие корпоративные системы.

Там, где просто внедряется что-то из коробки – еще проще. Там профессионалом можно стать вообще за три месяца. Разумеется, я не имею в виду название сертификата – это совсем другое.

Но нам в высоконагруженных, многофункциональных, интегрированных программных комплексах нужно с этим уметь разбираться.

По поводу мотивации: здесь очень важный психологический момент. Нужно различать мотив и стимул.

• Когда мне говорят про стимул, про то, что меня нужно стимулировать, я себя чувствую ослом, которого погонщик тыкает предметом, называемым на латыни стимулус – это такая палка с острым концом. Так выглядит стимуляция: «Беги давай, вези тележку».

• Мотив – это уже греческое слово. Оно означает внутреннее стремление выполнить поставленную задачу.

Очень важно, что в программе стажировки не должно быть никакой стимуляции. Мне, к сожалению, приходилось сталкиваться с наставниками, которые считали, что стажёра достаточно просто нагружать задачами, пинать, если он косячит, и всё.

Это не наставничество, это не стажировка – это именно стимуляция острой палкой. Таким образом можно только демотивировать будущего, возможно перспективного специалиста. Иногда так мы можем потерять будущую боевую единицу. Потому что попался наставник, который вместо мотивации использует стимуляцию.

Мотивация – это изнутри, стимуляция – это когда снаружи тыкают. Это нужно очень чётко понимать.

Когда мы работаем со стажёрами, нужно создать у них желание. Их не нужно стимулировать, их нужно мотивировать, чтобы у них возник внутренний мотив на профессиональное развитие.

Мотивация – это не обязательно деньги. Хотя и деньги имеют значение, всё-таки мы все работаем за деньги. Но мотивация – это не только деньги. Это и коллектив, и задачи, и адекватный руководитель (не самодур), и другие факторы.

Стажёра важно замотивировать на саморазвитие. И тогда у него загораются глаза, и он хочет работать – причем не где-нибудь, а именно в нашей компании.

Помимо мотива на саморазвитие, нужна помощь в этом саморазвитии. Это – психология, и здесь нам может помочь HRM, потому что HRM предполагает погружение в практическую психологию, а не просто почитать какую-то книжку и по ней действовать по шаблону.

Как бы гадко ни звучала аббревиатура HRM – это всё-таки управление персоналом, управление трудовыми ресурсами, управлением мощностью и потенциалом трудового ресурса. Это практика, а не теория. Сперва практика, а из неё уже потом можно вывести какую-то теорию.

Ещё одна веха – это подтверждение квалификации.

Когда мы убедились в том, что наш стажёр способен, хочет и уже мотивирован, мы даём ему учебно-производственную задачу.

Разумеется, никто никогда не поручает стажёрам задач, которые стоят на критическом пути проекта. Это очень серьёзный риск. Но нам нужно, чтобы он умел это как-то делать. Поэтому мы лично для него сооружаем маленький персональный критический путь. И стажировка у нас строится из нескольких этапов.

• Первый – это вступительное испытание.

• Дальше – самоподготовка, интервью, проход на следующий уровень.

• А вот дальше мы даём ему учебно-производственную задачу, которая ориентирована именно на него.

Здесь не нужно ничего выдумывать. Сертификация 1С:Профессионал была придумана именно для того, чтобы начинающие специалисты смогли подтвердить свою квалификацию. Да, это формальное подтверждение квалификации через относительно простой тест, но к этому тесту можно готовиться по-разному, и мы за этим наблюдаем.

К сдаче теста можно отнестись как к какому-то школьному, ЕГЭ-шному или институтскому экзамену: зазубрил, пролежал в голове два дня, зашёл, сдал, вышел, выдохнул и сразу всё забыл – мне ничего уже не интересно, я другими делами занимаюсь. Так тоже можно, но это даст только получить красивую бумагу, где написано, что ты 1С:Профессионал.

А можно готовиться по-другому – можно построить на этом этапе позитивную геймификацию. Например, у нас есть небольшой внутренний клуб для тех, кто готовится к 1С:Профессионалу.

Компания предоставляет доступ к тренажёру для подготовки к 1С:Профессионалу от вендора. Этот тренажёр показывает, какой ответ правильный и почему.

Кроме этого, в группе подготовки тоже есть наставник, который объясняет, почему этот ответ – правильный, а этот – неправильный. И что делать, если вопрос задан как-то не очень удачно.

В этом случае подготовка не ограничивается тем, что нужно просто зазубрить и сдать, а это развитие профессиональное. И тогда сотрудник становится действительно 1С:Профессионалом. Поэтому сертификат так и называется.

А те, кто просто зазубривают – добро пожаловать обратно в школу. У нас не школа, у нас производство.

В любом случае, задачу нужно всё-таки выполнить. Есть конкретный срок и две попытки сдачи экзамена. За это время нужно подтвердить свою квалификацию, что первый, второй и третий этап стажировки прошли не зря. У нас все устроено так.

Те, кто проходит подтверждение квалификации, принимаются еще пока не в штат, но на испытательный срок.

Дальше начинается программа адаптации. Этот этап практически ничем не отличается от стажировки – здесь тоже нужна дорожная карта, вехи и задачи, что когда сделать.

Но здесь есть важный момент – на этом этапе подключаются уже не только наставники, но и будущие проектные технические руководители, у которых есть свои требования, какие-то свои наработанные регламенты и стандарты работы.

Ведь слово «адаптация» не означает что-то оранжерейное: «А давайте адаптируем цветок в нашу теплицу». Цветок тоже должен адаптироваться к нашей теплице. Это не игра в одни ворота – это взаимный процесс, как и стажировка.

Адаптироваться – это означает вписаться в команду, в проект, в рабочую группу к коллегам. Именно вписаться – это взаимно встречное движение.

Причем важно заранее расписать для этого этапа на дорожной карте – что, когда и как. Иначе этот процесс может пройти не очень удачно.

В принципе, адаптация – это еще одна стадия стажировки, только теперь мы уже имеем дело не со стажером, а с человеком на испытательном сроке.

Следующий этап – мониторинг и контроль.

На этом этапе основную роль выполняют сотрудники кадровых служб, HR-менеджеры.

Когда в компанию поступает новый сотрудник, работа HR-менеджера не ограничивается оформлением приказа о приеме на испытательный срок. Нужно контролировать и понимать, что происходит. Потому что с нашим стажером что-то может пойти не так – это может быть что-то личное или производственное, или любое другое. Например, с ним кто-то может не сработаться.

Если все идет бесконтрольно, мы получаем последствия – причем непонятно, хорошие или плохие. Поэтому нам нужны способы контроля и мониторинга.

Например, регулярные беседы – причем с двумя сторонами: как с нашим стажером, так и с его руководителем. Что они друг о друге думают. И важно довести до них понимание, что все, что будет сказано сотруднику кадровой службы, конфиденциально – никто никому ничего не передаст. Опять же, это из практической психологии:

• Что ты думаешь о своем руководителе? Что хорошо, что плохо?

• А что ты думаешь о своем новом новобранце?

Достаточно сопоставить эти два мнения, и становится понятно – сработались они или нет.

Процессы мониторинга и контроля очень важны. Они необязательно должны быть где-то описаны – это уже внутреннее дело компании и зависит от профессионализма сотрудников, которые управляют трудовыми ресурсами. Но важность мониторинга и контроля обязательно нужно понимать. И это нужно делать. Никакими регламентами, лекциями, книгами это не компенсировать, тут нужен практический опыт.

В проектной деятельности обратная связь – это крайне важный момент. Если что-то произошло, но мне об этом не сказали, я и повлиять-то не могу, потому что лишен информации.

Самое худшее – когда один инженер не информирует другого о проблемах. «Догадайся, чего я тебе не сказал».

Есть информация – дай обратную связь:

• У тебя стажёр, который оказался не тем, на кого мы рассчитывали – дай обратную связь в кадры.

• Кадры получили сигнал о том, что руководитель неадекватен – оповестите о том, что что-то идёт не так, сперва руководителя, а потом руководителя этого руководителя.

Немедленно, а не через неделю или месяц. Потому что иначе мы потеряем наш трудовой ресурс, потенциально усиливающий нашу команду. Он не будет ждать неделю, пока кадры соизволят пообщаться с РП, или РП соизволит пообщаться с кадрами. Здесь очень важно, чтобы не было большого временного лага.

Если что-то идёт не так, немедленно дай обратную связь – там разберутся. Или спросят, или ещё что-то сделают. Узнал – передай дальше по цепочке. Не по иерархии, а именно по производственной цепочке.

Обратите внимание, что все наши подразделения сцеплены именно в производственную цепочку. У нас тоже есть техпроцессы – мы ничем не отличаемся от обычного производства.

Мы – производственные предприятия. Мы производим продукт. Да, он программный, но это продукт. Наше производство ничем не отличается от производства, например, дизельного топлива, куриных крылышек или ещё чего-нибудь.

Да, у нас больше задействуется интеллект, чем руки, топливо, энергия, металл и так далее. Ну и что? Интеллект – это ресурс, и тем важнее этим ресурсом управлять.

Поэтому обратная связь крайне важна. А ещё важнее оперативность обратной связи. Обратная связь, которая дана через неделю, уже не нужна. Это уже не обратная связь – это просто отписка. Не нужно так делать – мы так не работаем и никому не рекомендуем.

Испытательный срок. У нас почему-то считается, что испытательный срок – это какая-то формальность. Человека же уже приняли в штат – просто через какое-то время поставят галочку в определенном реестре, и всё.

Нет. Испытательный срок – это последняя стадия стажировки. Пока человек не принят в штат компании, он ещё стажёр. И мы его пока не испытывали на производственных задачах, мы не знаем, как он может и умеет работать – не знаем его реального уровня, реальной профессиональной квалификации.

Именно поэтому в нашей отрасли испытательный срок – три месяца минимум. Даже если он ничего не знал и не умел, он за это время уже должен был стать специалистом.

Раз уж он так хорошо прошёл все испытания, экзамены и так далее, покажи, как ты умеешь работать. Не можешь? Возможно, тогда ты нам и не нужен?

Потому что, повторюсь, проектное трение – добавление в команду лишних, некомпетентных, неквалифицированных, токсичных, истеричных, ненадёжных сотрудников – ослабляет команду, а не усиливает её.

Мы не работаем количеством. Мы работаем умением, квалификацией и профессионализмом. Поэтому мы заключаем специальный трудовой контракт, где прописано, что испытательный срок – три месяца. И через три месяца мы либо принимаем сотрудника в штат, либо пожимаем друг другу руки.

Причем это оплачивается. В отличие от первой стадии стажировки, которая у нас не оплачивается вообще никак. Потому что, если хочешь стать специалистом, умей инвестировать своё личное время в развитие. Если ты даже к этому не готов, как ты будешь дальше развиваться?

Поскольку это люди молодые, они обычно ни в чём не нуждаются. Если человек приходит на стажировку, а у него уже семья и ипотека, может, он куда-то не туда пришёл? Может, надо было как-то раньше начинать? Как он дальше собирается работать?

Конечно, каждая ситуация разбирается индивидуально. Но общий принцип таков – хочешь стать специалистом, играть в высшей лиге – инвестируй в своё развитие и развивайся.

Если не будешь сам повышать свой уровень, ты не сможешь работать на уровне мидла, потому что мидл – это тот, кто умеет работать сам, может сам планировать своё время, свои затраты, свои задачи. Причем мидл – это средний уровень, ниже экспертного на два порядка.

Да, звучит цинично. Инженер систем управления информацией в любой его профессиональной ипостаси – от технического архитектора до технического писателя – это циничная профессия. Но для нас гораздо важнее получить одного будущего эксперта, чем набрать сотню людей, которые делать ничего не хотят, но будут приходить дважды в месяц в нашу кассу за зарплатой.

И программа стажировки нацелена именно на то, чтобы отобрать людей, способных учиться самостоятельно. Это ведь не просто стажировка с обучением – мы не учим, мы помогаем учиться самостоятельно. Это сортинг – кто на что способен.

Есть линейные специалисты, есть специалисты среднего уровня, есть будущие эксперты – важны все. Никто из них не лучше и не хуже. Нам надо понимать, кто из них кто. И мы это делаем. В том числе, при помощи нашей методики профессионального профилирования, о которой я уже рассказывал в одном из своих предыдущих докладов.

Способность сотрудников к саморазвитию – конкурентное преимущество команды

Для чего вообще мы всё это делаем: профилирование, стажировка, сортинг – вот это всё? Чтобы что?

Мысленно возвращаемся в самое начало и вспомним целеполагание.

Цель можно обозначить двумя словами – конкурентное преимущество.

Нам важно, чтобы наша команда становилась сплочённее, профессиональнее, слаженнее. При этом у нас могут быть самые разные специалисты:

• кто-то из них даже не знает, что такое инкапсуляция, но при этом пишет программный код;

• кто-то является бизнес-аналитиком, но не может разобрать трёхсложный термин, понять, что это такое;

• а есть наоборот, те, кто может лекции читать в высшей школе.

Все важны, все нужны. Важна сбалансированность и важен потенциал развития – наша команда должна быть способна к саморазвитию.

Способность к саморазвитию – это действительно конкурентное преимущество, поскольку мы всегда можем усилить нашу команду за счёт внутреннего резерва. Но, чтобы создать этот внутренний резерв, нам нужно очень тщательно, вдумчиво и правильно отрабатывать поток входящего трудового ресурса через процесс стажировки.

Да, это очень цинично сказано. Но инженер – это циничная профессия.

И стажировка в данном случае – это не совсем стажировка, это как раз усиление потенциала нашей команды. Чем тщательнее и профессиональнее мы будем создавать внутренний резерв, используя инженерную методику, тем сильнее мы будем на нашем высококонкурентном рынке.

***********

Видео доклада