Запускаем новый продукт. С чего начать

Как показала практика, в кругах 1С пока достаточно сильна проектная составляющая. Хочется это изменить. Хочется, чтобы тренд все-таки был в продуктовую сторону, поэтому я попытаюсь рассказать, как правильно запускать новый продукт – с чего нужно начать.

 

 

Запуск нового продукта нужно начать с заполнения Lean Canvas. По сути, это перечень вопросов, на которые нужно ответить – прежде всего, самому себе, никому это не показывая.

Lean Canvas позволит проверить вашу идею – концепт того продукта, который вы хотите вывести на рынок. Это как чек-лист, который позволит на старте учесть все факторы и ничего не забыть.

Пройти Lean Canvas нужно именно для того, чтобы заранее предотвратить возможные проблемы. Чтобы не возникло ситуации, как на этой картинке – когда Титаник тонет, а SEO или CPO (Chief Product Officer – главный по продукту в компании) начинающего стартапа думает, что все хорошо, мы все учли и т.д.

Надеюсь, мой доклад убережет вас от неверных шагов – я хочу, чтобы у нас в стеке 1С появлялось все больше и больше успешных продуктов.

Кроме доклада мы по теме Lean Canvas проводили мастер-класс – рекомендую также ознакомиться.

 

Структура Lean Canvas

 

 

Вот так примерно выглядит Lean Canvas – это размеченная доска, на которую нужно наклеивать стикеры.

В современном мире распределенных команд работать с Lean Canvas удобно в Miro – там есть для этого специальный шаблон Lean Canvas. На мастер-классе мы тоже работали с Lean Canvas именно в Miro.

На слайде осознанно показан Lean Canvas изначально на английском, потому что в продуктовой литературе все основные понятия, которые обязательно нужно знать, будут на английском. Естественно, я дальше их переведу на русский и расшифрую.

В каком порядке наклеивать эти стикеры? Конечно, начинать следует с проблемы (Problem).

 

 

Здесь главное, чтобы не было знаменитого: «Это ваши проблемы». Поэтому при формулировании проблем нужно исходить не из своих ожиданий, а из ожиданий тех, для кого вы ваш продукт хотите сделать. Вам нужно сформулировать проблемы вашей целевой аудитории.

У нас B2B, поэтому персона – это не итоговый клиент. Это тот представитель клиента, которому вы ваш продукт будете продавать.

Например, если вы создаете аналоги 1С:Бухгалтерии, у вас персоной может быть женщина, 43 года, разведена, двое детей, живет где-нибудь на окраине города и т.д.

Вам нужно полностью представить себе этого человека и в него вжиться. Узнать, какие у него проблемы, и с чем он сталкивается в работе.

Дальше на этом же этапе обязательно нужно сформулировать существующие альтернативы – продукты, которые сейчас есть на рынке. Обычно альтернативы присутствуют в комплексе с проблемами, потому что это ваши будущие конкуренты.

Например, если вы делаете аналог 1С:Бухгалтерии, вам нужно добавить в качестве альтернатив саму 1С:Бухгалтерию и Контур.Бухгалтерию – по-моему, сейчас больше ничего на рынке нет.

Казалось бы, дальше должно быть решение (Solution), но нет.

Во многих методологиях Customer Segments вообще стоит первым, потому что одним из первых шагов вам нужно определить, кто ваш потребитель.

 

 

В B2B сегменте определить потребителя продукта особенно важно. Если в B2C мы еще можем сделать приложение для лайкания котиков, которое понравится всем, то в B2B разница между палаткой «Шаурма» и ПАО «Газпром» – как день и ночь.

Когда я выбирал потребителя, у меня действительно был выбор как на слайде – между иностранной компанией и гос. структурой. И самое интересное, что в наш Customer Segments входят и те, и другие, хотя, казалось бы, между ними нет ничего общего. Оказалось, что наш продукт подходит и тем, и другим. И у тех и у других высокие требования к безопасности и к гибкости решений – им очень много надо.

В Customer Segments нужно внимательно изучить свою целевую аудиторию, возможно даже провести CustDev-ы, определиться, на кого вы будете работать, на кого будет ваш будущий таргетинг рекламы, для кого вы вообще делаете продукт. Без этого стартовать новый продукт нельзя.

Обязательно среди всех ваших Customer Segments нужно выделить ту самую фанатичную аудиторию, которая будет early adopters или, по-русски – бета-тестерами. Это те, кому ваш продукт зайдет на ура, которые в ваш продукт поверят сразу. Потому что следующим после Lean Canvas этапом будет пилот – вам будут нужны люди, с которыми вы проведете пилот.

Если бета-тестеров нет, ничего не выйдет. В B2C можно попробовать запуститься без этого, но в B2B наличие тех, на ком вы будете обкатывать свой продукт – это требование №1. Без них вы продукт не запустите.

Здесь, конечно, можно только позавидовать фирме «1С»: что бы они ни выпустили, какой бы 1С:Элемент ни придумали, среди 1С-франчайзи обязательно появятся early adopters, которые будут этим пользоваться.

Но мы с вами – не фирма «1С», не «Яндекс», не «Сбер» и не «Газпром». Для нас первые пользователи продукта должны быть четко определены. К примеру, для EmplDocs это были госструктуры, которым просто некуда деться. У них используется платформа «1С:Предприятие 8.3z», и вся безопасность в одном контуре. Им нельзя никуда передавать свои персональные данные - это просто “расстрел”.

Для них мы – это практически единственный выход, а для остальных – это еще история обсуждаемая.

После того как мы определили своих потребителей, можно перейти… нет, не к Solution. К уникальности (Unique Valuable Proposition).

 

 

В Lean Canvas есть очень тонкая грань между уникальностью (Unique Valuable Proposition) и ключевым преимуществом (Unfair Advantage). Английские термины я привожу, чтобы у вас был первоисточник, потому что любой перевод может быть неверным.

Казалось бы, уникальность и ключевое преимущество – это одно и то же, но не совсем.

Уникальность говорит о том, чем вы лучше других. Вам это нужно сформулировать в одном предложении. Это буквально то, что вы напишете в будущем рекламном проспекте.

К примеру:

• «Мы – лучшее предложение для лайкания котиков»

• «Мы – лучшая система для ведения бухгалтерии»

• «Мы – самая гибкая и безопасная система КЭДО для крупных компаний» – это я пример для EmplDocs привожу.

• «Мы – единственная RPA-платформа на платформе 1С» – это пример для OneRPA.

Уникальность – это то, что вы напишете в рекламном проспекте. Именно это вас будет отделять от всех остальных.

Но смысл этапа Unique Valuable Proposition не в том, чтобы придумать лозунг, который покажет вашу уникальность, а в том, чтобы провести еще определенный ресерч.

Перед тем, как вы это напишете, вам нужно обязательно посмотреть, что пишут другие.

 

 

В РФ основной ресурс, куда нужно зайти, чтобы посмотреть позиционирование конкурентов – это Startpack. Это самый крупный ресурс в РФ по онлайн-сервисам.

Если какого-то сервиса там нет, он, скорее всего, либо в зачаточном варианте, либо в закате – тогда это вряд ли ваш конкурент.

 

 

Кроме этого, я вас призываю посмотреть западные альтернативы, потому что они могут быть бесплатными или локализованными для РФ до ухода западных компаний из РФ. Их смотреть лучше на Capterra. Там, кстати, вполне могут быть и российские продукты – никто не запрещает там размещаться.

Кто не знает, Capterra – это продукт Gartner, там прям все-все-все и очень неплохая аналитика.

Еще один ресурс – Producthunt. Там вы тоже, скорее всего, продукты найдете.

 

 

Это международный ресурс, тем не менее любой уважающий себя стартап считает своим долгом там опубликоваться.

 

 

И, конечно же, всеми любимый GitHub. Нельзя недооценивать open source как альтернативу. В последние годы open source люди стали любить – особенно в связи со снижением рисков.

 

 

Когда вы формулируете уникальность, вы должны следовать из высокоуровневой концепции – ее тоже нужно кратко описать. К примеру:

• «OneRPA: RPA-платформа, у которой весь код написан на 1С, и кодят там тоже на 1С»

• «EmplDocs: фронт на Angular, бэк на 1С, все встраивается в 1С:ЗУП».

Поскольку уникальность следует из высокоуровневой концепции, она должна быть сформулирована как «все в одном». Но здесь нужно разместить по одному-два стикера – не больше.

Наконец мы дошли до решения (Solution) – это то, как вы делаете клиентов счастливыми.

 

 

Здесь все просто – практически все заполняют эту карточку нормально. Каждый стартап об этом обычно думает, в отличие от уникальности.

Здесь самое важное – убедиться, что придуманное вами решение закрывает все проблемы, которые вы сформулировали на первом слайде.

И потом либо уберите стикер проблемы, если вы её не решаете, либо добавьте стикеры для проблем, которые ваше решение будет решать.

Дальше у нас ключевые метрики (Key Metrics) – метрики того, как ваше решение решает проблему.

 

 

Вы должны заранее придумать, как вы их будете измерять – про это очень многие забывают.

 

 

Зачитаю отрывок из классной и, наверное, моей любимой сказки:

• Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

• А куда ты хочешь попасть?

• Мне все равно…

• Тогда все равно, куда и идти

Кратко, лаконично и понятно сформулировано, зачем нужны метрики.

Вы должны выбирать метрики четко, исходя из того, чего вы хотите достичь. Выручка и прибыль – это не всегда самая правильная метрика, особенно для SaaS-продукта на ранней стадии.

Метриками могут быть:

• число клиентов;

• число регистраций;

• число выигранных тендеров;

• число повторно зашедших клиентов;

• LTV, в том числе.

С метриками нужно внимательно, четко и правильно определиться.

Понятно, что можно всегда написать прибыль, но призываю задуматься. Прибыль – не всегда правильная метрика для начального продукта, потому что прибыль будет, скорее всего, не сразу. А вам нужно практически на старте как-то померить, что вы двигаетесь в правильном направлении.

Каналы привлечения (Chanells) – это, несомненно, важно.

 

 

Без продуманных каналов привлечения запускаться нельзя. И не надо каждый раз сразу по умолчанию думать, что достаточно онлайн-рекламы в Яндексе.

Мы с вами в мире 1С работаем на рынке B2B. И скорее всего, то, что вы будете продавать, будет неким сложным продуктом.

Если вы продаете сложный продукт, донести до зумеров в одном объявлении-баннере, что же там полезного, и почему у вас это надо купить, обычно не получится.

Поэтому в качестве каналов привлечения нужно использовать:

• Конференции. Не конференции Инфостарта, а профильные конференции для вашей целевой аудитории. Ваша аудитория наверняка ходит на какие-то конференции, например, для госструктур, либо, если это иностранцы, у них есть разные палаты иностранных компаний.

• Есть какие-то сообщества – Telegram-каналы, форумы.

• Мероприятия – сообщества наверняка проводят мероприятия.

• Есть агрегаторы – это, кстати, неплохая штука, тот же Startpack с платной историей.

• И, естественно, партнеры. Мы находимся в мире 1С, видим перед собой прекрасный пример успеха, поэтому про каналы привлечения в лице партнеров ни в коем случае нельзя забывать. Это важно, и для сложных продуктов B2B это особенно важно.

Дальше тема Unfair Advantage – ваше ключевое преимущество.

 

 

Многие путают уникальность и ключевое преимущество.

• Уникальность – это то, как вы коммуницируете с клиентами. То, что ваш клиент увидит, когда прочитает одну фразу. Сформулируйте одной фразой, чем ваше приложение лучше других, и почему человек должен его купить. Уникальность – это клиентская ценность в одной фразе.

• А ключевое преимущество – это детальные характеристики вашего продукта, которые делают вас лучше конкурентов. Они могут быть внутренними или завязаны на более сложных коммуникациях с клиентами. Это может быть что-то, за счет чего вы достигаете вашей уникальности. Но это те фишки, которые конкурентам скопировать крайне сложно, потому что это ваша фишка.

Здесь могу открыть секрет. Скорее всего, ваше ключевое преимущество будет связано с миром 1С. Например, если вы пойдете в SaaS, у вас под капотом будет бэк 1С, у которого ключевые фишки:

• гибкость;

• безопасность;

• бесшовное взаимодействие с данными Бухгалтерии, ЗУП и так далее;

• наличие крутых специалистов, которые понимают бизнес и B2B-продукты в области кадров, финансов и т.д.

Это то, на что вам придется давить, если у вас бэк решения будет реализован на платформе 1С.

Фронт я все-таки призываю делать отдельно. Фронт – это недорого, для этого есть прекрасные Low Code-конструкторы.

А для бэка вы можете поставить маленькое расширение – мы так уже на множестве своих продуктов делали.

Уникальность и ключевое преимущество важно не путать. Но все характеристики, которые составляют ваше ключевое преимущество, вам нужно обязательно описать – вы с их помощью потом будете коммуницировать в маркетинговых материалах.

Дальше уже нужно двигаться к более прозаичной истории – поток денег (Revenue Streams). Нужно заранее на старте продумывать – как вы будете монетизировать свой продукт? Это то, что первым делом у вас спросят инвесторы на питче.

 

 

Чтобы не выглядеть как замечательная кошечка на слайде, это нужно заранее продумать.

Монетизация – это не только прямые или партнерские продажи:

• Это может быть продажа соседнего продукта через ваш продукт.

• Это может быть реклама.

• Это могут быть какие-то комиссии и т.д.

Способов монетизации в современном мире крайне много. И прямая продажа, наверное, самый скучный из них.

Более того, в мире SaaS проект – это инвестиционное решение. Там нет как таковых прямых продаж, с этой мыслью надо действительно свыкнуться. В SaaS проект – это чаще всего инвестиция, это не заработок, а заработок – это потом LTV.

И так жизнь становится более простой, приятной и понятной.

И последняя история – подсчет затрат (Cost Structure).

 

 

Единственное, что может быть хуже монетизации – это прогнозировать свои затраты. Но это при запуске нового продукта тоже сделать необходимо, потому что следующим этапом вам нужно будет делать бизнес-план и финансовый план.

Здесь мы обычно забываем, что затраты – это не только зарплата. Не забудьте про:

• оборудование;

• затраты на офис или удаленные рабочие места, которые вашим сотрудникам нужно компенсировать – большинство айтишников это просят;

• рекламу – продаж без рекламы не бывает, даже если это личные продажи.

Обычно я еще отдельным стикером помечаю, что примерная дельта между инвестицией в проект и получением выручки с нового клиента – это, например, 3, 4, 6 месяцев. Потому что в B2B получить деньги сразу – нереально, это чаще всего отложенная история. Нам нужно обязательно учитывать это даже на начальном этапе.

 

Что дальше

 

После того как мы ознакомились со всеми карточками Lean Canvas, его нужно заполнить, чтобы проверить нашу идею.

Допустим, мы сформулировали гипотезу – хотим запустить новый продукт «Облачная Супербухгалтерия», который будем продавать по модели SaaS.

Мы открываем Lean Canvas, и начинаем все это дело раскручивать, чтобы понять – пойдет дело или нет.

Первый критерий того, что дело не пойдет – если вам не удалось разместить хотя бы какой-нибудь стикер в каждый блок Lean Canvas.

Двигаться дальше можно, только если Lean Canvas весь заполнен – вы на него критически посмотрели, и вам кажется, что он сошелся. Только если вас особо ничего не смущает. Хотя, конечно, небольшое смущение и боязнь всегда есть – это нормально.

Теперь расскажу, что еще нужно будет сделать для запуска нового продукта.

 

 

Дальше нам нужно сформировать бизнес-план и финансовый план.

 

 

Чтобы идти к инвестору, вам Lean Canvas будет недостаточно. Вам нужно открыть замечательный и всем известный Excel и немного там прикинуть.

 

 

На слайде представлена картинка из интернета, тем не менее она примерно отражает то, что обычно стоит сделать.

Чтобы со всем этим разобраться, не надо быть великим финансистом. Единственное, здесь нужно сразу думать не в денежном потоке, а в контексте P&L – это когда у вас будут акты и т.д.

Итак, у вас есть какие-то начальные инвестиции, которые вам нужны. Кстати, вы их можете рассчитать уже постфактум. Обычно в Excel делают расчетную формулу: когда вы хотите выйти в ноль и понимаете, какие у вас будут доходы и расходы – вы получаете нужную сумму инвестиций. Обычно начальные инвестиции делают расчетным показателем.

Дальше вы примерно представляете ваши доходы.

И расписываете расходы: создание базы данных, аренда сервера, дизайн, разработка.

Краудфандинг в качестве инвестиций – это, конечно, скорее фантазии. В современной России на это вряд ли можно рассчитывать. Но внешние инвестиции – это то, с чем вам, скорее всего, придется работать.

Даже в текущей картине мира внешние инвестиции – это не такая большая проблема. У нас есть программа господдержки и т.д. В целом, двигайтесь, запускайте новые проекты – это не сложно.

 

 

Далее питч – это тоже история, которая вам крайне нужна и важна. Это называется: «Расскажи за 10 минут, почему тебе надо дать денег».

 

 

Примерная структура тоже взята из первоисточника, поэтому на английском, но я более-менее переведу.

У вас в питче должно быть 10 слайдов, каждый из них вы должны рассказывать примерно по минуте. Может быть такое, что вступление занимает 5 секунд, а финансы – две минуты.

1. Введение (Introduction) – я такой-то, занимаюсь тем-то.

2. Дальше проблемы (Problem) – мы их сформулировали ранее на стикерах в LeanCanvas.

3. Затем решение (Solution) – то, за счет чего вы решаете проблемы вашей аудитории. Решение должно быть в том виде, в каком мы его презентуем нашим инвесторам – его последовательность должна быть простая, понятная и логичная. В LeanCanvas вы описываете, как вы должны мыслить – там последовательность не такая логичная.

4. Нужно обязательно оценить долю рынка, которую удастся охватить продуктом – Market Share (Market Size and Opportunity). Это чуть ли не самый важный слайд. Инвестора прежде всего будет интересовать, сколько с вашего продукта можно в перспективе заработать. Вы должны посчитать, сколько есть компаний в России, которые подходят под портрет вашей целевой аудитории, и посчитать процент – сколько из них вы можете окучить.

5. Продукт (Product) – как ни странно, не самый важный слайд. На этом слайде вы должны сформулировать вашу уникальность. Там буквально одна фраза – эту одну фразу вы сюда должны включить и ее скоммуницировать.

6. Дальше ваш примерный план на ближайшее будущее (Traction) – что вы собираетесь делать, для чего вам нужны деньги. Вы расписываете по шагам: «я собираюсь разработать», «я сделаю дизайн» и т.д.

7. Дальше еще один крайне важный слайд – это команда (Team). На самом деле покупают обычно не продукт, а команду. Это обязательно. Вы должны расписать, кто у вас работает в команде. Чем эти люди занимались, чем они примечательны и прочее.

8. Ключевые преимущества (Competition) – определитесь, чем вы лучше других, это мы с вами тоже уже заполняли в Lean Canvas.

9. Финансы (Financials) – этим обязательно будут интересоваться. Это тот самый бизнес-план, здесь можно презентовать его или его итог.

10. И в конце – сколько нужно инвестиций, чтобы у вас все получилось (Investment and use of funds). Это все-таки питч, и вам все-таки нужно получить от людей денег.

И после того, как вам дадут денег – MVP. Это финальная стадия для запуска нового продукта.

 

 

Не устаю повторять и еще раз повторю самое главное про MVP:

MVP – это не недоделанный продукт, это НЕ первая версия продукта, это НЕ часть продукта, НЕ продукт с багами, ДАЖЕ НЕ бета.

MVP – это способ исследования рынка и проверки гипотез. Это нечто, что позволит вам быстро понять, интересен ли данный продукт рынку.

Это то, что вы можете внедрить вашим фанатичным early adopters, бета-тестерам, чтобы оценить, будут ли они от этого счастливы. И тогда уже продукт можно масштабировать – пытаться захватить весь рынок.

 

Вопросы и ответы

 

Как выглядел MVP для EmplDocs?

Для MVP EmplDocs у нас был фронт, сверстанный в конструкторе Webflow. Сначала один аналитик набросал концепцию за два дня, потом 1С-разработчик запилил ее в конструкторе Webflow еще за пару дней.

В бэке (1С) было чуть побольше разработки – может еще недели 3-4.

И после этого у нас появился «Личный кабинет сотрудника».

У него был нормальный веб-интерфейс, который быстро грузился. Конечно, это было далеко не SPA, но мы с ним уже начали работать.

На этом этапе мы уже понимали, что это решение полезное, правильное, востребованное. Там была зарплата, расчетные листки, можно было отправлять заявки в кадры.

Этим уже начинали пользоваться наши первые клиенты, которым было очень-очень нужно. Кстати говоря, это были западные компании – на то время с ними проблем еще не было.

Они привыкли к личным кабинетам, прямо не могли жить без них и просили дать им хоть какое-то решение. Мы им это решение дали с суммарными затратами где-то в месяц. То есть это не сложно, не трудно и не проблемно.

А какой процент гипотез, для которых вы все-таки делали MVP, на практике доходит до реально созданного продукта?

На определенном этапе становления WiseAdvice у нас была очень большая майнд-карта:

• Там было около 70% гипотез, для которых мы даже MVP делать не стали – они погибли.

• Из тех 30%, по которым мы сделали MVP, продуктов у нас было, наверное, около десятка.

• А до реального продукта, который мы предоставляем на рынок, дожил, по сути, только один – EmplDocs.

Но это очень хорошая статистика. Потому что мы на одном продукте мы заработаем больше, чем потратили на все остальные неуспешные. Это лучше, чем вкладываться в какие-то провальные идеи.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции "Анализ & Управление в ИТ-проектах".