Инструменты личной эффективности. Реализация личного потенциала

Хочу затронуть одну из самых актуальных тем – как успевать справляться со всеми своими делами. Мы поговорим о том, почему возникает проблема «я ничего не успеваю», и что с этим делать.

Практические упражнения для новой жизни

В первую очередь хочу обсудить ошибки тайм-менеджмента. Часто можно слышать: «я уже читал книги по тайм-менеджменту – не помогает». Или: «Ходил на тренинг, поставил цели, а через год их перечитал и оказалось, что так ничего и не достиг. Эти методики не работают».

• Первая ошибка – это формальность целей. Мы часто ставим цели, потому что «так принято», «так надо», «так правильно». Например, принято хотеть стать руководителем, построить карьеру, создать семью. Но когда поставленные цели нам не подходят, они не сбываются. Мы сегодня поговорим про ревизию целей: как распознать, настоящие они или навязанные, определить эту формальность.

• Вторая ошибка – бесцельность или, как я это называю, неосознанность. Цели сбываются, когда человек четко понимает свои ресурсы и возможности, что вокруг него происходит, что его ждет завтра, у него есть осознанное представление о своей жизни – картинка «здесь и сейчас». Если я четко понимаю, смогу я достигнуть цель или нет, получается честная картина. А завышенные ожидания к себе – это путь в никуда. Слишком высокая цель может оказаться недостижимой, и это полностью демотивирует что-либо дальше с ней делать.

• И третья ключевая ошибка – по порядку, но не по значению – это игнорирование настоящего. Бывало ли у вас такое, что вы в начале года планируете прочитать книги, пройти курсы, заняться саморазвитием, а в конце года оказывается, что практически ничего из запланированного не успели? Или ставите себе цель, а потом о ней забываете? Или забываете, куда эту цель записали? Это называется игнорирование настоящего. В нашем настоящем всегда что-то случается. Вспомните, что происходило с 2020 по 2023 год – пандемии, кризисы, нестабильность. Наши планы рушились один за другим – сначала пришлось поменять привычный офис на удаленку и отказаться от путешествий, а потом мы вообще были в смятении, не понимая, что происходит.

Если цели не пересматривать, они так и будут оставаться недостигнутыми, заброшенными и даже обиженными – какой смысл что-то делать, если все равно ничего не получается. Человек начинает говорить, что у него закончилась мотивация, и он профессионально выгорел. Я не верю в выгорание как в диагноз. Мы выгораем тогда, когда тратим энергии больше, чем у нас есть. Когда делаем то, что не хотим, и то, что не надо. Потому что не надо бежать за автобусом, который уже уехал. И не надо пытаться оживить дохлую лошадь – все же знают эти метафоры, но почему-то все равно продолжают упорно поить эту дохлую лошадь.

Руководители знают: бывает, вложишься в человека – и премии, и кресло новое, и обучение… а отдачи нет. И тут важно задать себе вопрос: а зачем он вообще в команде? Что он приносит? Сравниваем вложения и результат – и становится понятно, куда уходит ресурс.

Все ситуации, которые я сейчас проговорила – про сотрудников, про результаты, про выгорание, про эмоции – это все про тайм-менеджмент. Важно организовать свою жизнь так, чтобы осознанно напомнить себе цель – зачем я туда иду. С этого мы и начнем.

О каких элементах личной эффективности и тайм-менеджмента мы будем сегодня говорить:

• Первое – точка «А». Мы постараемся определить: где вы сейчас находитесь? Что там происходит? Как это происходит? Кто вокруг вас? Довольны ли вы этим состоянием?

• Второе – цели и задачи. Чаще всего, теорию о том, как ставить цели, все и так знают. Все знают про постановку целей по SMART, планирование по Архангельскому, учет «гибкого» и «жесткого» планирования. Рассмотрим это еще раз подробнее, но уже на практике.

• Третье – планирование. Мы регулярно начинаем «жить с понедельника» – с нового листа или с нового года. Покупаем новый красивый датированный ежедневник, заполняем первые три страницы, а потом… ежедневник куда-то исчезает, и мы находим его через год. Обсудим, как преодолеть эту закономерность.

• И наконец – мотивация. Почему я хочу прийти именно к этой цели? Как себя мотивировать? И куда двигаться дальше?

Глава 1. Точка «А». Ситуация здесь и сейчас

Аналитики и руководители проектов привыкли использовать в своей профессиональной деятельности такой инструмент как SWOT-анализ. Но я сейчас хочу показать вам, насколько мощным этот инструмент может быть для личного применения – конкретно для анализа своей профессиональной жизни.

SWOT-анализ помогает определить, где я нахожусь – как выглядит моя «Точка А», чтобы, отталкиваясь от этой «Точки А», уже строить планы. Это как с постройкой дома – сначала анализируют почву, чтобы заложить крепкий фундамент. Так и мы: прежде чем планировать развитие, важно понять свою исходную точку.

Важно: мы сегодня будем говорить только о профессиональной сфере – навыках, задачах, карьерных целях. Хотя, конечно, SWOT-анализ можно применить и к другим областям жизни, и вы, если захотите, сможете сделать это потом самостоятельно.

Мы будем применять SWOT-анализ по классической схеме, заполняя информацию по четырем аспектам:

• Сильные стороны (Strength)

• Слабые стороны (Weaknesses)

• Возможности (Opportunities)

• Угрозы (Threats)

И уже отталкиваясь от этой информации, формулировать свои профессиональные цели.

Главный принцип выполнения данного упражнения: не переходим к заполнению следующего аспекта, пока не закончим заполнять первый. Каждый из аспектов нужно расписать как можно конкретней и применительно к вашим профессиональным навыкам и задачам – описание должно быть доказуемым и измеримым, в терминах поведенческих индикаторов, чтобы это можно было понаблюдать и оценить

Например, расписываем сильные стороны в профессиональном плане:.

• Не «Коммуникабельный», а «Умею устанавливать контакт с аудиторией».

• Не «Общительный», а «Легко вхожу в доверительные отношения с сотрудниками».

• Не «Умный», а «Читаю 12 профессиональных книг в год».

Для каждого аспекта нужно собрать, как минимум, 18 пунктов.

После этого переходим ко второй части – заполняем слабые стороны в профессиональном плане. Все то же правило: тоже 18 пунктов и только конкретные, наблюдаемые вещи, например:

• Не «Прокрастинирую», а «Откладываю задачи на последний момент, пока заказчик не начнет напоминать».

• Не «Дотошный», а «Не сдаю проект, пока не вычищу каждую деталь, даже если срываю сроки».

• Не «Тугодум», а «Медленно отвечаю на письма».

А теперь возле каждого пункта напишите – что можно сделать, чтобы преодолеть эту проблему. Например, у меня слабая сторона – «я стесняюсь выступать»: в этом случае можно предложить сделать маленький шаг – «подготовить доклад и выступить перед коллегами». Шаг должен быть минимальный и при этом реализуемый в вашей практической действительности.

И когда возле каждой вашей слабой стороны появится маленькая задача, вы сможете сделать их более сильными. Потому что сильный человек – это тот, кто может назвать свои реальные слабые стороны, и понять, как с ними работать. В педагогике это называется зоной ближайшего развития. Именно из таких зон и рождается прогресс.

Далее – выписываем возможности, то, что помогает вам расти в профессии:

• технологии;

• навыки;

• обратная связь;

• хорошие отношения с коллегами и т.д.

И последний аспект – выписываем угрозы, что может мешать вашему развитию, угрожать вашему рабочему месту:

• нехватка времени;

• сложные отношения в коллективе;

• прокрастинация;

• те самые сотрудники, за которыми вы все переделываете

Лайфхак:

• Сильные стороны и возможности – заносите в заметки. Кстати, когда вы начинаете смотреть в сторону возможностей и ресурсов, вы начинаете их видеть больше вокруг себя.

• Слабые стороны и угрозы – в напоминания. Пусть они всплывают и дают шанс с ними поработать.

Это упражнение – не на один вечер. К нему стоит возвращаться многократно – тогда это работает. Подберите для себя символичную дату в году – День рождения, отпуск, Новый год. Посмотрите на свои списки: что изменилось, что укрепилось, над чем еще стоит поработать. И помните – это не «саморазвитие ради саморазвития», а ваш реальный инструмент для движения вперед.

Следующее упражнение, которое тоже помогает проанализировать ситуацию «здесь и сейчас» – это пирамида логических уровней Дилтса. Я еще называю ее «метафора моей жизни».

Здесь мы тоже отвечаем на вопросы, но только снизу вверх, постепенно поднимаясь. Берем лист бумаги и просто выписываем весь словесный поток, который формируется в голове по поводу каждого конкретного вопроса.

• Первый уровень – это окружение. Ответьте на вопросы: где вы сейчас находитесь? С кем работаете? Какая у вас команда? Что происходит в компании? Задача – описать все вокруг вас таким, какое оно есть. Не фильтруйте мысли, просто выливайте их на бумагу. Например:

  • «У меня отличные коллеги, и моя компания ценит сотрудников».

  • Или наоборот: «Меня окружают люди, которым я не могу доверять, а компания сократила штат, когда мы больше всего нуждались в поддержке».

• Второй уровень – действия. Проанализируйте: «Что вы делаете? Какие задачи выполняете?» Прямо по глаголам:

  • «У меня в подчинении 15 сотрудников, я ими руковожу».

  • «Видимо, руковожу не очень хорошо, потому что делаю за них задачи – программирую и анализирую».

  • «Я веду столько-то проектов» и т.д.

• Третий уровень – навыки. Достаточно ли вам ваших навыков? Какие навыки вы используете? Какие вам могут быть еще необходимы? Например:

  • «Я эффективно планирую»

  • «Мне не хватает навыков делегирования»

  • «Я хорошо анализирую, но плохо презентую идеи»

• Четвертый уровень – ценности. Почему вы выбрали именно эту профессию, эту роль, эту компанию? Почему вы делаете именно эту работу? Почему вы вообще этим занимаетесь? И что для вас значит эта профессиональная деятельность? Если вы знаете ответ на эти вопросы – мотивация и выгорание становятся управляемыми. Именно в глубинных ценностях кроется ваш внутренний «двигатель», и эти вопросы важно дополнительно проработать с каким-то модератором, ментором, наставником, который у вас есть.

• Пятый уровень – самоопределение. Кто вы? Какие у вас роли? Как вы сами себя ощущаете? Это уровень метафор и внутренних состояний, который символизирует ту самую мотивацию и вдохновение.

  • Я профессионал.

  • Я руководитель.

  • Я лидер мира.

  • Я хозяин ситуации.

  • Я солнышко.

  • Я звезда.

• И шестой уровень – миссия. Ради кого и ради чего вы все это делаете? Что вы хотите после себя оставить?

Когда вы строите такую пирамиду впервые, поначалу не очень понятно, зачем писать ответы на эти вопросы. Но проработав все уровни с нижнего до верхнего, вы понимаете, что ваша мысль при этом постепенно логически развивается, помогая вам с самоосознанием.

Важно: намного эффективнее делать это упражнение с кем-то – с наставником, ментором, коучем или просто человеком, которому вы доверяете. Потому что с собой мы чаще всего лукавим. А в диалоге – приходится быть честнее.

Глава 2. Цели и задачи. Ревизия целей

Каждый год мы ставим себе множество новых целей: «бросить пить», «похудеть», «читать книги», «учить английский», «объездить мир», «выйти замуж», «стать крутым руководителем» и т.д. А потом все заканчивается на уровне: купили абонемент, и ни разу не пошли в спортзал. Или решили не есть после шести – а потом заказали пиццу вечером под сериал.

Я не против целей – они должны быть, но есть много нюансов, из-за которых они не реализуются.

Одна из таких причин – в том, что цели можно разделить на «мои», «твои» и «ваши».

Мои цели – это что-то личное, то, что вы инициировали в своей жизни сами. Когда вы об этом думаете, у вас волосы на руках шевелятся, сердце быстрее бьется. Вы этого хотели, искали, потратили энергию и достигли. Это та самая цель, о которой думаешь – и внутри все загорается:

• Это машина, о которой с детства мечтал!

• Это платье я так долго искала!

• Этот дом для меня так много значит!

Здесь, кстати, еще можно вспомнить принцип профориентации – то, как мы выбираем профессию. Здесь тоже есть два способа профориентации.

• Генетический путь – когда профессия передается из поколения в поколение, и часть информации мы получаем с генами родителей. Когда мы идем по этому пути, нам в профессии развиваться легче. Например, если в вашей семье все были врачами, чертежниками, проектировщиками, архитекторами – вы тоже идете в эту профессию, потому что знания о ней буквально «вшиты» в вас генетически. Раньше вообще были гильдии: и чтобы человек мог стать врачом, он должен был родиться в семье врача, или его нужно было передать на воспитание в семью врача еще ребенком до 4 лет.

• Но есть и второй путь – никуда не делся протестантский дух, без которого новых профессий не появлялось бы. Этот путь сложнее, потому что требует приложить больше усилий и настойчивости, столкнуться с недопониманием. Но именно этот путь часто приводит к настоящему внутреннему ощущению «я на своем месте». Именно о нем мы говорим, когда говорим о «моих» целях. Потому что человек настолько хотел, что ради этого нарушил ожидания близких ему людей.

Вторая категория целей – это цели твои. Цели того ближайшего человека, который с вами живет. Муж, жена, ребенок, мама и так далее. Мы эти цели добровольно разделяем, и они нам ближе, но нам приходится на них тратить чуть больше энергии, расходуя наш возможный ресурс.

А цели ваши – это цели общества. Типа «нужно выйти замуж», «нужно родить детей до 35 лет», «посадить дерево», «выстроить дом», «помогать бедным» и так далее. Это цели общества в целом – то, что «надо», «принято» и «правильно». Если вы чувствуете, что не разделяете эти установки, откажитесь от них.

В результате:

• Цели мои – делаем.

• Цели твои – анализируем, и если разделяем, то делаем (мы же должны

• А цели ваши можно вообще убирать из своей жизни. Главное признаться себе в этом. И если вы находите в себе эти элементы чужого, их надо честно отпускать.

Следующий пункт – «неисполнимые» мечты. Цели вроде «похудеть», «заняться спортом», «выучить английский», «выйти замуж» (или «жениться») повторяются из года в год, потому что они требуют изменить образ жизни. А нам хорошо в нашей зоне комфорта:

• Я хочу похудеть, но не хочу ничего менять и прикладывать к этому усилия.

• Хочу заняться спортом, но у меня на это нет времени, я и так ничего не успеваю.

• Хочу выучить английский – но зачем? Сейчас же ездить некуда.

• И да, я хочу замуж, но не хочу, чтобы меня контролировали.

Такие цели – «неисполнимые» мечты – требуют от нас новой личности. И пока вы не ответили себе на вопрос «Зачем?», идти туда одному не получится. Поэтому такие цели и висят в списке по пять лет.

С такими целями нужно либо идти к специалисту и работать над этим, либо честно зачеркнуть и освободить голову. Иногда проще признаться себе: мне и так нормально. Но достижение таких целей рождает новую личность.

Еще одна категория – сложные цели. К таким целям даже непонятно, с какой стороны подойти. Это цели типа «написать книгу», «выступить на всемирной конференции» и т.д. Они настолько абстрактны, что неясно, с чего начать. Как писал Максим Дорофеев в своих «Джедайских техниках» – цель должна быть понятна обезьянке. Если она сложная, ее нужно разбить на конкретные шаги. Иначе это не цель, а просто мечта.

И последний пункт на этом слайде – это помощники-специалисты. Мы нанимаем сотрудников, чтобы они делали задачи, помогали компании и ее руководителю достигать целей. Причем специалисты могут быть и в личной жизни: ваш ассистент, няня, помощник по дому и так далее. Иногда нанять помощника – выгоднее, чем тратить собственное время на рутину. Помощники-специалисты очень важны, потому что ваш час как руководителя иногда стоит дороже, нежели мыть пол в кабинете.

Выпишите 10 любых целей, которые у вас сейчас в голове. Не анализируйте, не пытайтесь их формулировать в формате правильных целей, просто выгрузите. А потом проанализируйте, есть ли среди них «цели общества» или «мечты другой личности» (той, которой вы пока еще не стали). Это поможет понять, что оставить, а что отпустить. И станет легче. Потому что тогда у вас появится чуть больше времени, больше мотивации и меньше выгорания. Это как с людьми, с которыми пора расстаться. Точно так же и с целями, которые давно себя изжили.

Именно поэтому мы всегда говорим о том, что руководитель должен знать стратегическую цель компании или стратегическую цель отдела – чтобы продюсировать это все. Чтобы это становилось и его профессиональными целями, в том числе.

Самый популярный инструмент для постановки целей – это проверка на соответствие критериям SMART. Но на слайде не они – здесь перечислены в принципе критерии эффективной цели.

• Конкретика. Цели сбываются, когда они конкретные – когда они четко сформулированы, чтобы быть понятными не только мне, но и обществу, соседу, вселенной, в конце концов. Чтобы я мог поделиться с кем-то своей целью, и он понял ее так же, как и я.

• Измеримость. Важно, чтобы цель можно было выразить в четких цифрах или критериях. Пример из жизни: один человек мне говорил, что много лет мечтает о яхте. Когда я спросила: «А что значит яхта для тебя?» – он задумался. Оказалось, нужны две палубы, место для дайвинг-снаряжения, и еще несколько деталей. В итоге это оказался катер за 3 миллиона рублей. Он купил его через два месяца. Просто потому, что наконец-то конкретизировал мечту. А до этого – это была всего лишь идея в голове.

• Достижимость. Часто люди ставят себе настолько амбициозные цели, что сами же от этого страдают. А когда ваш мозг не верит в достижимость цели, он не будет на нее работать. Если вы не верите, что можете стать генеральным директором, то не станете. Но если поверите – включаются другие механизмы мышления и действий.

• Актуальность. Цель должна быть релевантна вашим ценностям, важна здесь и сейчас. Она должна быть глубже, чем просто «хочу».
  Например, у меня есть цель прыгнуть с парашютом. Но я ее постоянно откладываю – то погода не летная, то компания не собралась, то еще что-нибудь произошло. И если разобраться, окажется, что я это делаю сознательно, потому что хочу дожить до 102 лет, чтоб ручки и ножки были целы. А прыжки с парашютом – потенциально опасный вид спорта. Вот и все, внутренняя мотивация конфликтует с мечтой. Значит, цель не актуальна для меня сейчас.
  Или: мы с мужем давно мечтаем купить дом за городом. Но живем в центре – 15 минут пешком до работы. И все – ценность комфорта перевешивает.

• Время. Цель должна быть определена во времени – у нее должен быть конкретный срок или дедлайн. Если срок не установлен, это не цель, а просто мечта.

• Ну и последний пункт – мотивация. Цель должна соответствовать внутренним ценностям и мотивировать вас на свое достижение – но про это мы будем говорить дальше.

Если у вас возникает ощущение, что цели «по SMART» не работают, важно понимать, что эти критерии применимы только к измеримым целям. А вообще цели бывают разные:

• Долгосрочные и краткосрочные – например, долгосрочная цель не измеряется, потому что она формируется большими блоками, состоит из нескольких этапов и направлений.

• Количественные цели, основанные на производительности – это те самые цели в компании, которые вы ставите на основе достижений прошлого года. Например: «Увеличить продажи на 20% за квартал» – это чисто количественные ориентиры, и их можно измерять по критериям SMART, потому что SMART вообще можно применять только к количественным целям.

• Качественные цели – например, цель «Сделать интерфейс нашего продукта более удобным и визуально приятным» качественная, и ее сложнее загнать в рамки SMART, потому что она описывает свойства, а не числа. Помните, в школе на уроках математики нас учили: бывают количественные и качественные признаки. Мы просто начали забывать, что качественные цели неизмеримы, но они тоже важны.

• Цели, ориентированные на результат – такие цели нацелены на достижения, получение навыков, преобразование. Например: «Освоить новый инструмент», «Закрыть проект».

• Цели, ориентированные на процесс – это цели, связанные с выстраиванием отношений, поддержанием систем, стабильной работой. Например: «Улучшить командную коммуникацию» или «Сделать процесс найма более прозрачным».

Следующий элемент важный, но мы его глубоко изучать не будем – это формат конечного результата, очень удобный инструмент для отслеживания прогресса целей, в том числе индивидуального плана развития или работы своей команды. Эту табличку легко можно найти в Гугле, она может быть полезна вам в работе.

Так что если ваши цели «не работают» – может, дело не в вас, а в том, что метод вам не подходит. Или цель выбрана не та, или не так сформулирована. Это нормально. Важно пробовать и подбирать под себя.

Глава 3. Планирование и организация

Вы наверняка знаете такой инструмент как колесо жизненного баланса. Его суть заключается в том, чтобы напомнить нам, что мы не только сотрудники или руководители. И у нас, помимо карьеры, есть и другие сферы деятельности, в которых мы себя проявляем: семья, здоровье, самореализация, духовность и т.д.

Причем названия этих сфер у каждого могут отличаться. Для одного это «карьера», а для другого – «работа». Для одного это «отдых», а для другого – «здоровый образ жизни». Для одного – «обучение», а для другого – «самореализация». Поэтому я никогда не даю шаблонные слова – важно, чтобы вы сами нашли свои формулировки. Тогда и цель, и план будут по-настоящему вашими.

На колесе баланса – 8 областей, потому что это как спицы в колесе велосипеда. У колеса много спиц, чтобы оно было устойчивым. Так и в жизни – чем больше сбалансированных направлений, тем меньше вероятность, что она «развалится» при стрессе или кризисе.

Если в вашей жизни ничего, кроме работы, нет, психика не выдерживает. А когда, кроме работы, есть семья, отношения, или другие сферы, где вы успешны, преодолевать трудности гораздо проще. И об этом важно помнить, потому что наше общество и воспитание часто мотивирует нас вкладываться только в одну сторону.

Попробуем адаптировать колесо баланса под профессиональную деятельность. Возьмите свои рабочие направления:

• Взаимодействие с командой

• Стратегическое развитие вашего подразделения

• Бюджет отдела

• Обучение

• Внешние коммуникации

• Аналитика

• Планирование и т.д.

Теперь оцените каждую область по шкале от 0 до 10 – насколько вы довольны ее текущим состоянием. А потом ответьте себе: что нужно изменить, чтобы улучшить? Как улучшение в одной области повлияет на остальные? Иногда подтягивание одной сферы (например, обучение или внешние коммуникации) дает рывок во всем «колесе».

Поэтому когда мы планируем реализацию целей, нужно учитывать следующие аспекты:

• Поскольку цели ставятся во всех сферах нашей жизни и во всех областях рабочих задач – планировать только одну сферу неправильно. И самое плохое в планировании – особенно в вашем управленческом – это когда вы о чем-то забываете. Чтобы этого избежать, у вас должна быть управленческая задача – два часа обратной связи каждому сотруднику в месяц. Сотрудникам нужно уделять время, иначе это может сказаться на вашем авторитете.

• Следующее – учет «гибкого» и «жесткого» планирования. Жесткое планирование касается встреч, дедлайнов, звонков – всего, что привязано к конкретному времени или требует координации с другими людьми. А гибкое планирование – это то, что можно встроить по ситуации, сделать в любое время, когда удобно. Например, почитать по дороге, чему-нибудь поучиться в профессиональном плане.

• Далее – выделение приоритетов дня. Старайтесь выделять не больше трех приоритетов в день. И тогда прокрастинации не будет. Нарисуйте колесо – определите приоритеты, чтобы понять, какая область подтянет все остальные, и сконцентрируйтесь на этом. Не надо пытаться «сделать тысячу дел» – выберите три главных. Сделали – день удался.

• Следующее – планирование «окон» для размышлений и перефокусировки. С переходом на удаленку и изменением наших жизненных циклов мы перестали оставлять время между встречами. Раньше в офисе мы планировали по три, максимум четыре встречи в день. Для переговоров шли из кабинета в кабинет, настраиваясь на общение по дороге или наоборот, обдумывая итоги встречи, в середине коридора успевали пообщаться с коллегами, кофе попить. А сейчас – зум за зумом, без перерыва. Важно: планируйте 15 минут между встречами, чтобы завершить внутренние диалоги. Не ставьте больше трех встреч в день. Оставляйте между ними окна не менее 15 минут. И оставшиеся 40% времени закладывайте на форс-мажоры – не перегружайте встречами ваш рабочий день, если вы руководитель. И помните: вы не должны все делать сами. Ваша задача – организовать процесс, и контролировать все это сверху, а не копаться в каждом действии вручную. Принимайте решения не с уровня действий руками, а с уровня управления.

• Ну и, конечно, учет внешних факторов. В жизни всегда что-то происходит, поэтому в вашем плане обязательно должны быть окна на форс-мажоры.

Чтобы приоритизировать задачи, берем ваше профессиональное колесо баланса и распределяем задачи по нему так, чтобы за одну неделю вы охватили все восемь направлений – ни одного не должно остаться без внимания.

Знаете, что такое «тушить пожары» на работе? Это когда всё валится внезапно, в последний момент. А происходит это часто потому, что мы вообще не планируем эти моменты. Если вы о таких задачах «забыли», то форс-мажоры будут возвращаться к вам снова и снова.

Чтобы этого избежать, планируйте по каждому сотруднику две часовых встречи для обратной связи в месяц. Например, если вы точно знаете, что встречаетесь с Петром 6-го и 20-го, то оказание ему необходимой помощи – уже не внезапность, а часть плана.

Любой форс-мажор можно превратить в проект. Чтобы не горело, просто помним об этом заранее и вставляем это в свой день.

На слайде – мой любимый инструмент планирования. Восемь строк в день – максимум. Только написаны там должны быть не уроки, а ваши профессиональные задачи. Можно купить любой школьный дневник, он продается в любом магазине, стоит недорого.

Проведите ревизию своих дел – выпишите задачи потоком. А потом соотнесите их со своим колесом профессионального баланса.

Иногда оказывается, что все задачи – только из одной области, а остальные сферы – полный ноль. Баланс потерян, потому что вы забыли перепроверить задачи по всем направлениям. Поэтому начните с нахождения баланса – в нем и кроется ключ к вашей мотивации.

• Определите важные и перенесите в календарь.

• Избегайте конкурирующих приоритетов – выбирайте, какую задачу сделать в первую очередь.

• Помните про три приоритета в день – т.е. три строчки у вас должно быть всегда занято. И эти три дела в день должны быть выстроены по колесу баланса.

• Дополняете строки встречами – оптимально две встречи в день

• И оставшиеся три строчки – на форс-мажоры.

Глава 4. Мотивация и достижение целей

Если вы сейчас ничего не успеваете, нужно начать не с выбора цели, куда вы хотите идти, а с наведения порядка в этом бардаке. И только потом – выбирать из того, что действительно ценно и достойно стать вашей целью.

• Важно провести SWOT-анализ и понять, где вы вообще сейчас находитесь, осознать себя и выявить свои внутренние ценности. Помните пирамиду логических уровней? Один из ключевых уровней в ней отвечает за ценности – они бывают не только у человека, но и у любой задачи, у любого проекта. Зачем вы вообще это делаете? Какая за этим стоит внутренняя мотивация?
  Дарю вам простое упражнение на поиск внутренней ценности проекта – «7 раз ЗАЧЕМ?» Допустим, у вас есть задача, которую нужно сделать, но это сложно, и не получается. Например, «заняться спортом»: Зачем я это делаю? Для здоровья. А зачем нужно здоровье? Чтобы чувствовать себя хорошо. А зачем хорошо себя чувствовать? Чтобы не болеть. А зачем не болеть? Чтобы радоваться жизни и т.д. И так семь раз, пока не доберетесь до самой глубины – настоящей причины. И тогда вы либо понимаете, что в реальности это не ваша цель, и можно ее убрать из своей жизни. Либо наоборот – появляется энергия, и вы действительно вдруг начинаете делать.

• Важно научиться воспринимать любую задачу как проект – понимать, какие ресурсы нужны на ее реализацию, и где могут быть риски. Заранее продумать инструкции, чек-листы, процессы. Потому что это проект, а не «авось пронесет».

• Проектная команда. Вы не обязаны все делать в одиночку. Соберите рабочую группу, пропишите бизнес-процесс, сделайте инструкцию. Я так и работаю: сотрудник приходит и говорит, что не понимает, как оформить профиль. Я говорю: «Пиши инструкцию». Пока пишет – сам всё поймёт. Проекты, выступления, конференции – мы всё готовим командой. Работает отлично.

• Поддерживающая среда. Очень важно, чтобы вас в жизни кто-то поддерживал. Чтобы вас окружали люди, которые разделяют ваши цели и ценности. Чтобы создать поддерживающую среду, общайтесь с такими же профессионалами. Например, мы после конференции собираемся со своей командой и обсуждаем: что применили, что сработало, что вдохновило.

• Идеальный день. Подумайте, каким мог бы быть ваш идеальный рабочий день. Придумайте его – где вы работаете, как вы работаете, пройдитесь по вопросам пирамиды логических уровней. Помечтайте. И когда вы его представите настолько четко, что мурашки пойдут – вы почувствуете: «Хочу туда», и двигаться туда станет намного легче. Именно поэтому я и не верю в профессиональное выгорание, потому что себя всегда можно подмотивировать. Не умеем мотивировать только.

• Гибкость в решениях. Планы могут меняться. Это нормально. В жизни бывают сбои, непредвиденные обстоятельства. Важно учитывать эти изменения, потому что каждый форс-мажор – это шанс на изменение к лучшему. Даже если на первый взгляд кажется, что все очень плохо.

• Решимость, вызов. Цель должна мотивировать на ее достижение так, чтобы «мурашки бежали», и ноги сами стремились по направлению к ней. Я не могу заставить вас сделать ревизию целей, чтобы вы захотели развиваться и инициировать изменения. Это можете только вы сами. Я могу поделиться опытом, быть для вас поддерживающей средой, могу посмотреть, не врете ли вы себе. Помните, что только 20% людей действительно хотят достичь цели, и только 5% ее достигают, потому что это только ваш выбор – и только так вы сможете переродиться в другую личность.

Вопросы и ответы

Вы сказали по поводу дневника, что планируем три приоритета дня и две встречи. А если пожаров нет – больше никаких дел на день не добавляем?

Если ваша производительность начинает расти – это хорошо. Но дел-то у вас больше, чем записано в дневнике – например, есть еще список тех самых «гибких» дел, которые можно сделать. Или можно взять задачу из другого дня.

У того же Максима Дорофеева есть такое описание, которое говорит, что когда у вас 12 проектов, вы не успеваете ничего, потому что прокрастинируете и думаете, с чего начать.

Но когда вы выставляете между ними приоритеты – берете один и работаете, то скорость закрытия всех увеличивается. Потому что мы начинаем их делать.

Если вы устаканите работу с задачами, они будут у вас закрываться быстрее – у вас будет время для размышлений, для закрытия внутренних диалогов, для закрытия задач из других дней. Это нормально.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Анализ & Управление в ИТ-проектах.