Внедрение автоматизации подготовки отчётности по МСФО в крупном машиностроительном холдинге стало необходимым шагом в ответ на возрастающие требования материнской компании и Лондонской фондовой биржи. До автоматизации весь процесс происходил вручную в Excel. Компании получали шаблоны, вносили данные, самостоятельно проводили трансформации и консолидационные корректировки, а затем направляли их в центральный офис на проверку. Этот процесс был не только трудозатратным, но и рискованным: из-за человеческого фактора могли быть удалены формулы, искажены данные, нарушены взаимосвязи между формами.
Сроки сдачи отчётности строго определялись материнской компанией. Холдинг не имел возможности их сдвигать, поэтому каждый сбой в подготовке или проверке напрямую ставил под угрозу своевременную сдачу. Автоматизация позволила решить сразу несколько задач: сократить сроки, минимизировать ошибки, централизовать контроль и организовать надёжную архитектуру хранения, пересчёта и раскрытия данных.
В рамках проекта была внедрена трансформационная модель с элементами параллельного учёта. Это решение соответствовало специфике: в холдинге не использовалась единая система, в которой одновременно вёлся бы учёт по РСБУ и трансформация в МСФО. Каждое предприятие работало в своей системе — 1С:УПП, Oracle, SAP, зарубежные ERP-системы. Поэтому данные по РСБУ собирались, а корректировки уже применялись в 1С:Консолидации.
Способы ввода данных в систему были гибкими:
- вручную — для малых форм и кратких отчётов;
- через Excel — с настройкой форматов, включая SAP и Oracle;
- прямой импорт — из 1С:УПП, автоматически, требуя лишь минимальные действия со стороны пользователя.
- специализированный импорт по объектному учёту основных средств, агрегирующий данные по нужной аналитике.
Дополнительно реализованы шаблоны для отчётов по выручке, по долгам, по резервам, ОФР и ОСВ, которые позволяли автоматизировать расчёты и не нагружать пользователей. Все данные попадали в отчёты без промежуточного копирования — по кнопке.
Модель поддерживала 5 аналитик на показатель, но это ограничение компенсировалось реквизитами: каждой аналитике можно было сопоставить до 17 реквизитов, содержащих параметры договоров, ставок, дат. Это позволяло при заполнении отчёта одной строкой получить всю необходимую детализацию, без необходимости дублировать строки вручную.
Корректировки делились на четыре вида:
- Реклассификации — перемещения между статьями отчёта, не затрагивающие прибыль.
- Трансформации — влияющие на финансовый результат, например, корректировка доходов или резервов.
- Корректировки предыдущих периодов — автоматически формируемые значения, отражающие накопленные изменения.
- Поправки для нового собственника — особые корректировки, отражающие различия в оценке активов на момент смены собственника, например, между Лондонской биржей и головной компанией.
Система проверок включала:
- контроль суммы прочих статей (не более 5%);
- сверку аналитик по ИНН контрагентов;
- сверку входящих сальдо с концом предыдущего периода;
- методологические правила — например, кредиты не могли быть получены от не-банков.
В отчётах использовались розовые строки — автоматические флаги, указывающие на нарушение методологии. Если, например, в отчёт по займам попадал контрагент, не являющийся финансовой организацией, строка подсвечивалась и не позволяла утвердить отчёт.
Бизнес-процесс подготовки отчётности включал несколько этапов:
- утверждение всех отчётов предприятия;
- автоматизированный пересчёт связанных форм;
- сверка внутригрупповых оборотов (ВГО);
- фиксация данных и запрет на редактирование;
- запуск консолидации на уровне субхолдинга и холдинга.
Важное преимущество — сверка ВГО происходила в момент ввода. Каждое предприятие видело данные, которые контрагент отразил по отношению к нему. Это позволило устранить несостыковки ещё до передачи модели в центральный офис. До автоматизации сверка занимала до двух недель — теперь её нет как отдельного этапа, она встроена в рабочий процесс.
Для консолидации создавались виртуальные организации — для субхолдингов, холдинга и специальная организация «Элиминация». Все корректировки по внутригрупповым операциям ставились именно на эту организацию. Консолидация проходила в 4 этапа: элиминация остатков, расчёт прибыли, корректировки предыдущих периодов, текущие корректировки. Вся отчётность объединялась автоматически, запуск бизнес-процесса происходил ночью. Для субхолдинга он длился 1,5 часа, для всего холдинга — 8 часов.
Модель также учитывала мультивалютность. Данные по компаниям в РФ велись в рублях и долларах. Иностранные компании вели данные в рублях, долларах и национальной валюте. Пересчёт осуществлялся автоматически: для баланса — по курсу на конец периода, для АПУ — по среднему курсу. Это позволяло формировать:
- управленческую отчётность в рублях;
- отчётность для Лондонской биржи в долларах;
- отчётность для материнской компании по её плану счетов и в нужной валюте.
Были реализованы автоматические мэппинги счетов, построены формулы для сборки раскрытий. Например, в одной строке отчёта можно было отразить договор с набором реквизитов, включая дату заключения, ставку, срок — и всё это попадало в раскрытие. Пересчёт происходил автоматически, и данные формировались в нужных формах.
После завершения бизнес-процесса данные блокировались. Только куратор мог снять запрет редактирования и только по отдельной компании, без риска изменения отчётов других предприятий.
По результатам проекта:
- срок подготовки отчётности сократился в 2 раза — с 2 месяцев до 1;
- консолидация проходит за ночь;
- ошибки, ранее выявляемые на этапе финальной проверки, теперь устраняются при вводе;
- отчёты используются не только для МСФО, но и для управленческого анализа;
- модель масштабируется на новые предприятия и адаптируется к внешним требованиям.
Проект стал частью стабильного цикла: отчётность готовится регулярно, без авралов, а консолидация больше не является узким местом.
Особое внимание в процессе автоматизации было уделено архитектуре сверки внутригрупповых оборотов (ВГО). В старом Excel-процессе предприятия самостоятельно подписывали акты сверок, однако при передаче моделей в головной офис часто выявлялись расхождения. Причины — отличающиеся даты отражения операций, ошибки в аналитике контрагентов или элементарная невнимательность. Это приводило к ручной сверке, занимавшей до двух недель и требовавшей постоянного взаимодействия между отделами.
В новой архитектуре сверка ВГО встроена непосредственно в процесс ввода. Когда предприятие А в отчёте отражает продажу компании B, оно сразу же видит, отразила ли компания B соответствующую покупку. Если нет — строка выделяется, и отчёт не может быть утверждён. Этот механизм не только исключил доработки после сдачи, но и привил дисциплину в ведении аналитики. Контрагенты должны быть заведены корректно, ИНН должны совпадать, статьи учёта должны быть сопоставимыми. Всё это позволило достичь почти полной автоматической сверки при консолидации.
Права доступа в системе были настроены строго: пользователь видит только свою модель и только свои данные. Кураторы субхолдингов могли просматривать модели входящих предприятий, но не редактировать. Единственным пользователем, имеющим право правки модели, был ответственный за отчётность на конкретном предприятии. Такое разграничение исключило возможность несанкционированного изменения данных.
После завершения бизнес-процесса редактирование блокировалось автоматически. Если в процессе консолидации возникала необходимость исправить данные только одного предприятия, куратор мог снять запрет только по нему. Это гарантировало стабильность и достоверность других моделей.
При подготовке отчётности использовались три потока:
- Управленческая отчётность — в рублях, с учётом всей структуры холдинга, включая аффилированные компании.
- Отчётность для Лондонской фондовой биржи — в долларах США, с раскрытием по стандартам, принятым в Великобритании.
- Отчётность для материнской компании — в её собственной структуре планов счетов и с её аналитикой.
Это означало, что одна и та же модель использовалась для подготовки разных по структуре и смыслу раскрытий. Для решения этой задачи был реализован мэппинг статей. Каждая строка МСФО-отчёта сопоставлялась с кодами форматов раскрытия, необходимыми для каждой отчётности. Формулы в шаблонах извлекали нужные данные автоматически, учитывая корректировки, валюту и применимые фильтры.
Типовые ошибки, с которыми сталкивались пользователи, включали:
- отсутствие реклассификации по внутрихолдинговым займам;
- забытый отчёт по постоянным разницам после корректировки резерва;
- неверно выставленные признаки групповых контрагентов;
- попытка вручную переписать входящее сальдо, что нарушало непрерывность модели.
Каждая ошибка сопровождалась разъяснением и обучением. В системе были встроены диагностические отчёты, показывающие:
- статусы всех моделей;
- перечень ошибок по каждой статье;
- соответствие сумм в балансе и ОПУ;
- данные по сверке ВГО.
Для обучения был разработан регламент по заполнению форм, а также проводились сессии кураторов. Каждое предприятие имело методолога, проверявшего не только факт заполнения, но и логику внесённых корректировок. На финальном этапе отчёты визуально просматривались на предмет соответствия логике операций, даже если технические проверки были пройдены.
Управление проектом автоматизации велось поэтапно. Сначала на пилотной группе была обкатана модель, затем — расширено подключение. При этом структура субхолдингов отражалась в системе: каждый субхолдинг мог готовить свою консолидацию, параллельно с общей. Это позволило реализовать сквозную логику — от предприятия до верхнего уровня.
Существенным достижением стало то, что все корректировки, даже специфические (например, поправки нового собственника), были реализованы без изменения конфигурации. Все доработки были вынесены во внешние обработки. Это обеспечило совместимость с обновлениями платформы и быстрое восстановление после технических сбоев.
Проект завершился формированием архитектуры, в которой МСФО-отчётность — не тяжёлый ручной процесс, а управляемый цикл с чёткими ролями, прозрачной структурой, контролем качества и полной прослеживаемостью.
Рекомендации для успешной реализации автоматизации МСФО-отчётности:
1. Не начинать техническую реализацию без готовой методологии. Пропишите на бумаге все типы корректировок, сценарии исключений, правила сверки.
2. Уделите внимание аналитикам: унификация справочников — один из самых сложных, но критически важных этапов.
3. Не перегружайте модель на старте — лучше наращивать сложность поэтапно.
4. Всегда сохраняйте прозрачность: пользователь должен видеть, откуда пришла цифра и почему она именно такая.
5. Организуйте обучение не только по кнопкам, но и по смыслу отчётности. Пользователь должен понимать, какую задачу он решает.
6. Настройте архитектуру прав доступа так, чтобы данные были защищены, но доступ к проверке был удобен для кураторов.
7. Уделяйте внимание тестированию бизнес-процессов: чем чётче он отлажен, тем меньше ошибок на уровне консолидации.
В заключение стоит отметить, что успешное внедрение автоматизации МСФО в холдинге не потребовало переписывания конфигурации — все решения были реализованы через расширения и внешние обработки. Это позволило обеспечить адаптивность, совместимость с обновлениями и масштабируемость. Такой подход может быть полезен другим холдингам, стоящим перед аналогичными задачами.
Проект стал не просто решением методологической и ИТ-проблемы, но основой для перехода к регулярному управлению по данным МСФО в масштабах всей группы компаний.
