- ЛЮДИ
Внедрение делают конкретные люди. И ключевой успех во внедрении – это команда. Это может показаться банальным, ведь о командах и командообразовании в последнее время говорится много. Но при внедрении этот вопрос становится ключевым. Внедрением занимаются конкретные люди, и независимо от того, хорошо выстроены ваши процессы, используйте ли вы стандарты или еще что-нибудь с плохими исполнителями ничего не получится. При этом главный аспект работы команды – это то:
- как участники команды взаимодействуют с остальными работниками предприятия;
- как прислушиваются к их мнению;
- какой они имеют авторитет.
Навыки работы, знания, в том числе и знания функциональности продуктов 1С являются вторичными.
Ключевой аспект – это важность команды внедрения и ее вес и статус в организации.
Чем он выше, тем лучше будет проходить внедрение. Если вы формируете команду по остаточному принципу, например, пусть этим будет заниматься отдел ОАСУ – то такой вариант неэффективный.
Самое важное при организации команды – кто будет руководителем проекта. Должность руководителя на предприятии должна быть как можно выше. Руководителем проекта должен быть кто-то из топ-менеджемента:
- финансовый директор
- директор по ИТ
- коммерческий директор
- главный бухгалтер.
То есть руководитель проекта должен иметь вес на предприятии, чтобы он мог воспользоваться системой приказов и распоряжений. Это другой важный инструмент, о котором мы поговорим далее.
У нас будет специальная часть, посвященная организации команды, так что на этом можно закончить рассмотрение данной рекомендации. Надеемся, что суть понятна: внедрение – процесс, затрагивающий всю организацию целиком, и участники команды должны быть вхожи во все отделы.
2. ИТЕРАТИВНОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ
Несмотря на то, что в первом пункте мы не очень отзывались о стандартах и подходах к разработке, современные гибкие методологии рекомендуют разработку вести итеративно.
Что такое итеративность?
Суть этого подхода в том, что вместо того, чтобы долго и мучительно пытаться проанализировать и структурировать то что вы хотите сделать в новой системе, мы приближаетесь к этому последовательно шаг за шагом, т.е. итеративно. На каждом шаге получая результат, который в том или ином виде может быть использован в работе.
Существует мнение, что нельзя автоматизировать хаос. Якобы, нужно сначала навести порядок в процессах, а уж потом автоматизировать. Жизнь показала, что этот подход работает лишь в некоторых случаях. В большинстве же случаев окружение настолько меняется стране и в бизнесе, что потратить месяцы и годы, чтобы наладить процессы на предприятии, а потом еще годы чтобы их автоматизировать, это безрассудная трата не только времени, но и денег. То что вы «напроектировали», уже успело измениться пока вы проектировали. Именно поэтому мы рекомендуем подход последовательного приближения к результату. Именно поэтому при внедрении АС мы рекомендуем на самом первом этапе максимально использовать типовой функционал. Обычно необходимые усовершенствования касаются отчетов и печатных форм. Именно их и нужно перенести (или как модно сейчас говорить портировать) в новую АС на базе УПП. Здесь очень важно опять не уходить в дебри и в улучшения, и пытаться решить сразу несколько задач. К примеру, стандартный подход приблизительно такой: «раз мы переходим, на новую платформу давайте улучшим вот это отчет и сделаем его вот так».
Лучше возьмите какой-то типовой отчет, изучите его, и улучшьте с минимальными изменениями типового. Это же касается изменения типового функционала. Менять нужно только то, без чего действительно жить будет невозможно.
После внедрения типового функционала, который будет работать с некоторыми ограничениями, вы начинаете последовательно в рамках каждой итерации дорабатывать типовые функции. Итерация обычно длиться 2-3 недели, иногда месяц. Делая небольшие изменения и проверяя качество внесенных изменений, вы каждый раз приближаетесь к правильному результату, который удовлетворит всех.
Итеративной разработке будет посвящена отдельная часть наших статей и семинаров.
3. ИНСТРУМЕНТЫ ПРОТИВ САБОТАЖА
Самая тяжелая проблема при внедрении – это саботаж. Люди не любят изменений, боятся их, а значит новая АС – это угроза. Человек всячески будет стараться не уходить из зоны комфорта.
Решить эту проблему могут жесткое административное воздействие, которое состоит из двух мощных инструментов:
А. Приказы директора
Б. Лишение премий
Это самый мощный инструмент внедрения. Можно сказать, что при его отсутствии ваше внедрение закончится неудачей. Именно поэтому важно, чтобы руководителем проекта был специалист самого высокого ранга. Кстати, по этой причине у многих сторонних внедренцев, внедрение проходит неудачно. Например, руководителем проекта становится начальник отдела ИТ( не путать с директором по ИТ) или даже его заместитель. Которых не только директор, но и никто обычно слушать не хочет.
Очень интересное мнение мы услышали, когда разместили свои записи про целеполагание на этом ресурсе. Один из комментаторов написал примерно так: «внедрять должны только сторонние внедренцы – у них независимый взгляд на вещи, они ни от кого не зависят».
Это типичная фраза из учебника по консалтингу, которая на практике не работает. У внедренца как у стороннего исполнителя рычагов воздействия еще меньше, и ему бороться с саботажем во много раз труднее. В наших проектах мы настойчиво требуем, что руководителем проекта должен быть весомый человек из топ-менеджмента, если нам предложат в качестве руководителя проекта системного администратора, который заходит к директору по записи, мы скорее всего за такой проект браться не будем.
Примеры борьбы с саботажем.
На одном из предприятий, где мы занимались внедрением, кладовщики категорически отказывались оформлять документы в «1С». Они продолжали заполнять документы от руки. Никакие увещевания, психологические проработки не помогали. В конченом счете, генеральным директором был выпущен приказ следующего содержания:
- Кладовщикам оформлять документы только в 1С.
- Бухгалтерии не принимать документы, заполненные от руки.
- Всех, кто не выполнит приказ (как в бухгалтерии, так и на складе), лишить квартальной премии.
Всё. Проблема была решена.
4. ПРЯНИКИ
Без кнута не может быть пряника. Для персонала необходима и мягкая психологическая проработка, которая заключается в беседе с перспективными сотрудниками на планерках. Где нужно доносить для людей приблизительно следующую информацию: «работа в новой системе, это повышение вашей же квалификации, с таким опытом возьмут на любую работу. Знание 1С требуется везде. Умение работать в 1С это повышение зарплаты».
Дело в том, что с подъемом уровня автоматизации число необходимых сотрудников уменьшиться, соответственно, часть выигрыша по зарплате должна распределиться между оставшимся сотрудниками. Это будет правильно.
Интересный момент, касательно того, нужно ли раскрывать информацию сотрудникам о том, что кто-то будет уволен. Мы не рекомендуем раскрывать эту информацию. Это только усилит саботаж, а это как мы говорили ранее, самая главная проблема внедрения. Лучше хотя бы пообещать увеличение зарплаты и премий, хуже от этого не будет.
А вот выплачивать премии сотрудникам, которые проявили активную позицию при внедрении, это очень даже полезно и правильно.
5. ВСЕ ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО
Пятый фактор уменьшен в размере – все сделать правильно. И это не смотря на то, что в предыдущей части (Часть 1. Что такое внедрение?) мы отнесли стандарты внедрения к 80%, приносящим только 20% успеха.
Если вы возьмете самое полезное из стандартов, будет только лучше. Если вы будете стремиться правильно выполнять работу, требования оформлять понятно для себя и для тех, кто будет пользоваться вашими разработками, тем меньше ошибок будет совершенно, а, следовательно, вы быстрее и с меньшими усилиями придете к результату.
В защиту стандартов и подходов при внедрении можно привести следующий пример.
В начале 2000 годов мы выполняли 2 проекта в полном соответствии с Rational Unified Process (RUP). В рамках этой работы были разработаны все необходимые документы, результат был полностью согласован с заказчиком и принят. Все было сделано вовремя. Но, заказчику пришлось сильно потратиться на такое ведение проекта, и спустя годы мы можем сказать, что при работе надо было взять только 20% из тех документов и процессов, которые мы выполняли. Оставшиеся 80% так и не были использованы ни заказчиком, ни нами. И эти 20%, возвращаясь к принципу Паретто, дали 80% результата.
Итак, суть этого пункта следующая: работа вашей команды должна быть организованной. Если у вас непрерывно и неподходяще раздаются звонки со всех отделов, и сотрудники отдела ОАСУ хаотично бегают от одного компьютера к другому, а работники предприятия, а уже тем более сами участники команды внедрения не знают что, когда и как делать, то процесс внедрения может затянуться на очень длительный срок.
В ЗАКЛЮЧЕНИИ
Конечно же, есть еще несколько пунктов, приводящих к успеху, о них мы расскажем в следующих статьях. Эти пункты как раз относятся к тому, как организовать работу по проекту на предприятии, именно о тех 20%, что есть хорошего в стандартах.
Прослушать аудио-версию данной статьи с презентацией вы можете на нашем канале в Youtube.