gifts2017

Внедрение планирования продаж и операций (S&OP)

Опубликовал Дмитрий Курышев (wert) в раздел Управление - Управление проектом

Меня зовут Дмитрий Курышев. Я – директор по автоматизации процессов управления компании ЗАО «Взлет». Данная статья написана по итогам доклада, прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2015 CONNECTION 15-17 октября 2015 года. Тема – планирование продаж и операций в крупном приборостроительном предприятии.

О компании и о себе

Давайте начнем со знакомства. Предприятие ЗАО «Взлет» существует уже 25 лет. На нем выполняется полный производственный цикл, начиная от разработки изделий и заканчивая их выпуском. Производственная база находится в Санкт-Петербурге.

На себе подробно останавливаться не буду. Единственное, о чем хотелось бы рассказать, – это то, что мое знакомство с темой сегодняшнего доклада произошло несколько лет назад, когда я в качестве руководителя проекта участвовал в автоматизации одного предприятия. Консалтинговые услуги на том проекте оказывала одна из компаний «большой четверки», и они тогда предложили заказчику рассмотреть эту технологию планирования. Правда, тогда ее название было немного другое, само предприятие было из другой отрасли, и мы в основном решали другие задачи. Тот проект был завершен успешно, нами была проведена автоматизация на базе УПП (я на тот момент был сотрудником системного интегратора). После этого прошло много времени, я поменял работу, перешел в компанию «Взлет», и возникла ситуация, когда появилась необходимость решить в чем-то похожую задачу.

Теоретические основы планирования продаж и операций

Суть задачи заключалась в следующем – необходимо было обеспечить для топ-менеджеров возможность принимать сложные управленческие решения. Например:

  • Какое количество запасов товаров и продукции поддерживать на складах: должно ли их быть много или можно поменьше;
  • Как выводить новое изделие на рынок;
  • Также было необходимо, чтобы топ-менеджер (он же собственник) мог принимать решения о выборе той или иной стратегии.

Я считаю, что успех был достигнут. Действительно, S&OP (планирование продаж и операций) как раз и позволяет это сделать.

Если говорить о теории, то есть книга «Планирование продаж и операций. Практическое руководство». Авторы – Томас Уоллас, Роберт Сталь. Очень рекомендую всем, кто заинтересуется этой темой, ее изучить. У этой книги есть особенность – она начинается с практического руководства о том, как ее читать. Там прямо написано, кому, до какого раздела, до какого абзаца, до какой страницы нужно читать: если собираетесь внедрять, нужно читать полностью. А руководству надо прочитать первые пять разделов, и тогда они уже будут понимать, что им нужно.

Мифы про S&OP

Для начала хотелось бы развенчать несколько заблуждений (мифов) относительно S&OP.

Миф первый касается позиционирования S&OP в ряду других средств объемного и календарного планирования.

Хотелось бы пояснить, чем планирование продаж и операций отличается от других принятых методик. Если посмотреть на схему, видим, что:

  • Планирование продаж и операций не заменяет главный календарный план производства и планирование мощностей.
  • Его задача – находиться между:
    • Бизнес-планированием
    • Непосредственно продажами и маркетингом
    • И управлением ресурсами производства.

Миф второй о том, что планирование продаж и операций – это просто ежемесячное совещание. Это не так. Процесс S&OP заключается в том, что менеджер среднего звена по определенной методике в течение первой недели календарного месяца прорабатывает информацию и готовит предложения для последующего вынесения на совещание с руководством. И наиболее эффективным это процесс будет только тогда, когда определены:

  • Правила игры;
  • Источники информации, на которые необходимо опираться;
  • И схема процесса, которая регулярно, циклично, ежемесячно протекает на предприятии.

Здесь как раз показан такой порядок ежемесячного планирования – он строится на основе фактических данных в разрезе продаж, производства и закупок необходимых материалов:

  • Вносятся фактические данные,
  • Делаются предложения по корректировке и актуализации.
  • Эти предложения последовательно утверждаются,
  • Делаются различные варианты прогнозов,
  • Из них выбирается лучший
  • И только после этого все подготовленные данные рассматриваются на совещании руководством.

Третий миф связан с тем, что планировать никто не любит.

  • Все считают, что есть другие способы повысить эффективность своего предприятия, не занимаясь планированием. Например, можно заниматься «бережливым производством». Это, кстати, очень хорошая методика, направленная на снижение затрат. Но нужно понимать, что «бережливое производство» и планирование продаж и операций – это две разные вещи, одно другое не заменяет.
  • Еще один частый аргумент – то, что планировать в принципе невозможно, потому что нельзя угадать изменчивую ситуацию на рынке. Очень часто можно слышать: планирование нам не подойдет, на других предприятиях, конечно, можно планировать, а у нас – нет.
    При этом я хочу сказать, что наше предприятие представляет собой очень яркий пример производства, на котором, казалось бы, планирование вообще невозможно. Представьте себе, состав изделия насчитывает порядка 10 различных переделов.  Вариативность изготовления для некоторой продукции достигает полумиллиона вариаций. Понять, какое изделие будет изготовлено под заявку клиента в конечном итоге, не представляется возможным. Однако сейчас на нашем предприятии эта система разработана, и в ближайшее время будет подписан приказ о начале промышленной эксплуатации.

Причины и преимущества внедрения S&OP

Разберем три основные причины, по которым S&OP может понадобиться на вашем предприятии (они нарисованы на слайде). Если у вас этих трех человек нет, или эти три роли объединяет в себе один человек, то вам, возможно, и не нужно планирование продаж и операций. Но если на вашем предприятии такой конфликт интересов все-таки существует (а если у вас предприятие крупное, он будет существовать), тогда действительно нужен какой-то выход из ситуации:

  • Скорее всего, директор по производству и директор по продажамсмогут договориться, им нужно примерно одно и то же:
    • Одному – много производить,
    • А второму – чтобы склады были завалены продукцией, чтобы ее в любой момент можно было отгрузить.
  • Но если на предприятии есть еще и директор по финансам, то он им всю малину портит и говорит: «снижайте запасы, потому что деньги закончились» – и вот тут-то начинается самое интересное.

Кроме этого, есть еще ряд преимуществ от того, что S&OP будет внедрено на вашем предприятии. Это:

  • Возможность привлечения менеджеров среднего звена к принятию решений;
  • Прозрачность;
  • Скорость реагирования;
  • Управление риском;
  • А также возможность оценивать для себя эффективность того или иного решения в простых для понимания топ-менеджера критериях, поскольку в конечном итоге S&OP все сводит к одному показателю – усеченному чистому денежному потоку.

Теперь давайте закончим с теорией и перейдем к практике.

Практическая сторона внедрения S&OP

Пилотный процесс

Что такое «пилотный процесс» и для чего он нужен?

Он нужен для того, чтобы подготовить предприятие к внедрению технологии S&OP. При этом он также решает целый ряд задач:

  • Первая задача заключается в том, чтобы убедить руководство, что на вашем предприятии такое возможно.
  • Также в рамках пилотного процесса производится разработка модели, которая понадобится в дальнейшем для того, чтобы проверить информационную систему на предмет адекватности. Участники процесса должны своими руками прочувствовать, откуда берутся эти цифры и почему они такие получаются. Модель позволяет им оценить правильность выдаваемого системой результата.
  • Кроме этого, решения, реализованные в рамках пилотного процесса, позволяют добиться еще и некоторых промежуточных результатов: это закрепляет ценность самого этого мероприятия. Конкретно в нашем случае был реализован ряд инструментов по получению данных из информационной системы, которые сейчас активно используются на различных уровнях. Например, «Отчет об исполнении планов, связанных с запасами». Раньше для этого в УПП было два отдельных отчета, а сейчас они сведены вместе по аналогии с тем, как это было реализовано в модели. И всем это очень нравится.
  • Также пилотный процесс позволяет оценить те решения, которые принимались без использования данной модели. Например, есть возможность оценить сформированные ранее планы производства с учетом наших прогнозов продаж. Посчитав эти планы на модели, мы можем их перестроить, это сразу же дает реальный эффект.
  • Ну и косвенная выгода – это сопутствующая систематизация информации. Поскольку, когда появляется необходимость свести все воедино (а сводить приходится достаточно много), информация под этим давлением проходит необходимую систематизацию.

Команда внедрения

Чтобы запустить пилотный процесс, нужно собрать команду, которая должна состоять из следующего перечня участников:

  • Первым номером идет Эксперт. Про то, как искать эксперта, очень хорошо описано в книге, про которую я говорил. От себя добавлю краткую выжимку – нужен человек с опытом, а лучше с двумя, и чтобы оба опыта были положительными. Судя по книге, это минимальное достаточное условие.
  • Далее – нужны специалисты по каждому из участков на предприятии. Это должны быть не новые сотрудники, а те, кто уже давно так или иначе занимается чем-то похожим, тогда их будет проще вовлечь в этот процесс.
  • Также нужен владелец процесса. Это должен быть значимый в компании человек, ни в коем случае не IT-шник. У нас в качестве заинтересованного владельца процесса выступал финансовый директор.
  • Ну и для пилотного процесса также понадобится сильный IT-шник, потому что при реализации различных моделей часто придется вытаскивать информацию из системы в различных разрезах и работать с файлами Excel.

Шаблон модели

Почему именно с файлами Excel? Потому что когда вся логика и механика проходят в системе, простым бизнес-пользователям непонятно, откуда берутся эти цифры. Как говорится, «есть интерфейс, а дальше – волшебство». А с Excel все более прозрачно. Правда, придется немного попотеть, подготавливая шаблон модели.

Кстати, минимальный простой шаблон можно скачать из интернета, правда, он не будет ориентирован на машиностроение или приборостроение, скорее, на компанию, занимающуюся фасовкой риса. Но если вы именно этим и занимаетесь, то, в принципе, есть готовый шаблон – для вас можно даже ничего не дорабатывать.

Входящие данные для модели

Далее нужно будет вытащить из системы информацию. В нашем случае нам потребовалась:

  • Информация по 12-ти группам продукции;
  • Утвержденные планы продаж и производства;
  • Складские остатки;
  • Себестоимость;
  • Средние цены.

Результат настройки модели

Потом мы настроили модель, чтобы она позволяла считать:

  • Планово-финансовые показатели, главный из которых – это усеченный операционный денежный поток. Его значение как раз и позволяет топ-менеджерам приниматьто или иное решение.
  • Также мы реализовали в модели суммовую оценку закупок под план производства.

Сама модель была настроена в Excel – в этом нет ничего сложного. Если вы владеете функциями ВПР и СУММПРОИЗВ, умеете делать ссылки с одной ячейки на другую и с одного листа на другой, то у вас все получится.

В ней было несколько графиков для того, чтобы визуализировать всю эту информацию, и немного сводных таблиц, чтобы было удобно работать с данными.

Прогон процедуры пилотного процесса

Далее в рамках пилотного процесса мы на полном серьезе собираемся и прогоняем всю эту процедуру от начала и до конца:

  • Специалисты по планированию собирают фактические данные и заносят их в таблицу;
  • Далее таблица передается по цепочке и проходит все согласования;
  • По ней предлагаются те или иные варианты оптимизации – что стоит изменить, улучшить;
  • И затем выносится на совещание с руководством.

Кстати, само совещание с руководством проходит достаточно быстро, буквально 40 минут – это очень высокий коэффициент полезного использования времени топ-менеджеров.

В нашем конкретном случае эффект пилотного процесса заключался в том, что по одной из групп продукции были изменены планы производства с учетом полученных результатов.

Доработки системы

Теперь я расскажу, как все это настраивается в информационной системе с технической точки зрения.

За основу у нас было взято УПП, которое уже достаточно давно использовалось на предприятии. Правда, для того, чтобы S&OP на нем запустился, необходимо было, чтобы хорошо работали блоки, выделенные на этой схеме зеленым цветом. Это:

  • Оперативный контур;
  • Продажи;
  • Закупки;
  • Производство;
  • Затраты;
  • И, чтобы совсем было красиво, то еще финансовый блок (чтобы все это сводилось в бюджеты и в привычном виде предоставлялось руководству).

У нас все это уже стабильно работало, поэтому доработок потребовалось не так много.

В качестве доработок в системе необходимо было настроить ряд аналитических отчетов. В частности, на слайде вы можете видеть отчет, который показывает информацию в двух плоскостях:

  • Желтым цветом выделена информация из прошлого – о том, какие у нас были продажи, что мы производили и какие в результате этого сформировались остатки.
  • И зеленый блок, который смотрит «в будущее» и позволяет оценивать запасы нашей продукции с учетом наших планов и прогнозов на 15 месяцев вперед. Мы можем посмотреть, какие у нас будут запасы в каждом месяце с учетом фактической выработки производства, текущих остатков на складах, тех товаров, которые мы планируем продавать, и той продукции, которую мы планируем производить.

Что еще было сделано? Все, наверное, знают, что в УПП неудобно заносить данные в план продаж, содержащий в себе несколько периодов. Я это прочувствовал на себе, и мне пришлось ставить задачу программистам, чтобы они сделали возможность задавать значения по различным периодам в плане продаж не построчно, а в отдельных колонках. Они это сделали, и сразу стало удобно заносить планы и работать с ними.

Что касается бюджетов, то был реализован инструмент, который позволял при помощи описанных запросов подтянуть данные о плановых показателях и сформировать на основе этого в рамках сценарной и статейной модели необходимые прогнозы по каждому из вариантов развития сюжета.

Выводы

Глобально проект получился все-таки больше организационный, чем «программерский». Доработок системы было очень мало, основная задача была: выстроить процесс, доказать людям, что это будет и должно работать, и получить необходимые результаты.

Основной вывод, который хотелось бы сделать – это то, что мы повторяем путь западных компаний, потому что там все эти технологии уже давно стали «мейнстримом» и, может быть, даже уже немного отходят на задний план.

В любом случае, я убедился, что концепция S&OP – вещь интересная, а самое главное в ней (и самое позитивное) – это то, что если ее правильно внедрять, то она заработает.

****************

Приглашаем вас на новую конференцию INFOSTART EVENT 2016 DEVELOPER.

См. также

Подписаться Добавить вознаграждение

Комментарии

1. psih12 18.05.16 07:50
Спасибо за познавательный доклад, но есть ряд вопросов по слайду "Технические задания":
1. Что означает аббревиатура "ТС"
2. Нет данных о НЗП - остатках незавершенного производства. У Вас ничего не остается на переделах? 100% выполняется план?
3. Судя по специфичности Вашей продукции, у Вас производство позаказное? Если да, то как выставляется план продаж на каждую номенклатуру?
2. rasswet (rasswet) 18.05.16 08:02
не то что в Авангарде. Круто. молодец!
3. Геннадий Николаев (genayo) 18.05.16 08:15
Было бы интересно сравнить этот подход с инструментами, предлагаемыми ТОС. Мне видятся определенные пересечения...
4. Константин Куликов (Светлый ум) 18.05.16 13:01
5. Дмитрий Курышев (wert) 18.05.16 15:18
(3) genayo, метод достаточно подробно описан в книге ссылка на которую есть в статье, можете сравнивать.
6. Дмитрий Курышев (wert) 18.05.16 15:23
(1) psih12, ТС , - внутренний термин предприятия означает - производство(полуфабрикаты).
Вопрос по переделам решается с использование инструмента суммовой оценки производства, инструмент сложный, скрин не выкладывал так как там или конфиденциальная информация будет ,или ничего не понятно.
План продаж выставляется в "номенклатуре планирования" - это укрупненное понятие определяющая группы сходной по характеристикам продукции.
S&OP вообще не оперирует SKU, подробнее читайте с книге.
7. Геннадий Николаев (genayo) 19.05.16 05:50
8. Геннадий Николаев (genayo) 19.05.16 05:52
(5) Книгу можно скачать бесплатно? Поделитесь ссылкой.
9. Дмитрий Курышев (wert) 19.05.16 15:46
(8) genayo, я покупал, а вам гугл в помощь
10. Сергей (Che) Коцюра (CheBurator) 20.05.16 00:10
Можно ли применять описанный "инструмент" для торговой оптовой компании?
11. Дмитрий Курышев (wert) 20.05.16 09:05
(10) CheBurator, Можно, под словом "операцией" подраздумевается "операции пополнения запасов", производство лишь частный случай пополнения, в качестве альтернативы можно рассмотреть закупку, правда модель будет другой, и состав показателей поменяется.
12. Сергей (Che) Коцюра (CheBurator) 20.05.16 10:48
13. Михаил Зотов (ZOMI) 05.06.16 18:39
Круто, чо.
Вопрос такой, а почему такая респектабельная компания уклоняется от сдачи обязательной годовой бухгалтерской отчетности в Росстат? За 2012, 2013 и 2014 не сдавали.

СПРАВКА ПО КОМПАНИИ

Акционерное Общество "Взлет"
Статус: Действует с 20.09.1996
Вид деятельности: Производство приборов и аппаратуры для контроля прочих физических величин

Адрес: Санкт-Петербург г, ул.Трефолева, д.2, лит.БМ,
Индекс: 98097

Телефон: (812)7026617
e-mail: e-mail@vzljot.ru
Web-сайт:
ФИО руководителя: Парфенов Валерий Николаевич
Должность: Генеральный директор

Взлет, АО зарегистрирована по адресу Санкт-Петербург г, ул.Трефолева, д.2, лит.БМ, 198097. Генеральный директор организации Акционерное Общество "Взлет" Парфенов Валерий Николаевич. Основным видом деятельности компании является Производство приборов и аппаратуры для контроля прочих физических величин. Также Взлет, АО работает еще по 17 направлениям. Размер уставного капитала 7 590 руб.

Организация насчитывает 2 филиала и 14 дочерних компаний. Имеет 15 лицензий.

Компания Взлет, АО принимала участие в 163 торгах из них выиграла 74. Основным заказчиком является ГБУ РС(Я)"Раэр". В судах организация выиграла 50% процессов в качестве истца и 12% в качестве ответчика , проиграла 37% процессов в качестве истца и 75% в качестве ответчика.

Акционерное Общество "Взлет" присвоен ИНН 7826013976, КПП 780501001, ОГРН 1027810354923, ОКПО 44327050

Действует с 20.09.1996



Ваш запрос на получениие бухгалтерской отчетности по организации
с ИНН: 7826013976 отклонен.
Организация не представила годовую отчетность за 2012, 2013,2014 г. в Росстат.

Что-то не так. Или мутят с бухгалтерией и(или) на грани банкротства.
14. Дмитрий Курышев (wert) 06.06.16 15:54
(13) ZOMI,
А что от сдачи отчетности можно как то уклоняться?
Михаил, готов указать вам на возможную причину того почему не сработала ваша обработка. для этого присылайте её мне на почту, и мы проверим.
Для написания сообщения необходимо авторизоваться
Прикрепить файл
Дополнительные параметры ответа