Автоматизация предприятий оборонно-промышленного комплекса на 1С:ERP

Управление - Практика учета

Внедренческий Центр "Раздолье" в 2016 году занял второе место по числу внедрений 1С:ERP в России, большая часть этих внедрений - это предприятия ОПК. Мы бы хотели поделиться с читателями тем опытом, который был получен в процессе работы над этими проектами. Авторы статьи: Андрей Мироненко. Руководитель проектов автоматизации ВЦ «Раздолье». Работал в качестве CIO на нескольких промышленных предприятиях. Вера Пикурен. Руководитель проектов автоматизации ВЦ «Раздолье». Эксперт в автоматизации промышленных предприятий. Участник экспертного совета фирмы «1С» по выпуску решения «1С:ERP Управление предприятием 2».

Так получилось, что в последние годы в России государство стало активно инвестировать в развитие оборонно-промышленного комплекса. Причин этому много – большинство из них связано с международной ситуацией, участием России в антитеррористических мероприятиях, потребностью отстаивать свою точку зрения на то, как должен выглядеть этот мир.

Но любые инвестиции требуют учета, зачастую достаточно сложного и точного, а самое главное учета оперативного. Поэтому, параллельно с модернизацией производственных мощностей, встал вопрос о модернизации учетных систем на предприятиях. Ну а так как это предприятия ОПК, то и учетные системы рассматриваются в первую очередь отечественные. Как следствие, это выразилось в росте проектов по внедрению продуктов 1С на ОПК. В первую очередь проектов комплексной автоматизации на базе флагманского решения компании 1С – «1С:ERP Управление предприятием 2». В данной статье, я постараюсь рассказать о проблемах, которые возникают в процессе исполнения таких проектов, об особенностях учета в ОПК, поделиться своим опытом и опытом своих коллег участия в таких проектах.

Текущее состояние дел в ОПК в части автоматизации учета

Так как большинство предприятий ОПК родом из СССР, то состояние дел на всех этих предприятиях одинаковое.  И, чаще всего, в части автоматизации это состояние не сильно изменилось с того момента как СССР не стало.

Как же это выглядит на практике: в производстве и планировании достаточно распространены до сих пор программы написанные ещё под MS DOS на FoxPro или Clipper. Иногда встречаются ещё более старые решения под ЕС ЭВМ, которые запускаются на эмуляторах этих аппаратных комплексов, причем выполняются на них задачи достаточно серьезные: производственное планирование, расчет заработной платы.

Чуть лучше обстоят дела с бухгалтерией. Если в производстве приходится говорить о программных решениях 20 летней давности, то в бухгалтерии, в связи с требованиями налогового законодательства, модернизация прошла чуть раньше, здесь ландшафт более современный: это и 1С бухгалтерия разных версий, ИнфоБухгалтер, Парус, ИНФИН, БЭСТ и пр.. Средний возраст такого программного обеспечения 10-15 лет.

При этом все это программное обеспечение исполняется на достаточно современной аппаратуре – это легко объяснить тем, что заменить «железку» гораздо проще, чем выполнить проект по переходу на новую систему учета.

Ещё одним проблемным местом в ОПК является возраст персонал. Не для кого не является секретом то, что в 90-е годы, да и в начале нулевых тоже, заработная плата в ОПК и в гос. секторе в целом была значительно ниже чем в коммерческих учреждениях. Из-за этого увольнялись молодые сотрудники, были сложности с набором нового персонала. Средний возраст сотрудников ИТР в ОПК связанных с автоматизацией и учетом это 50-60 лет, зачастую это женщины, которые, находясь на пенсии, продолжают работать.

Проблемным моментом при автоматизации производственного учета в ОПК также является регулярное отсутствие актуальных производственных нормативов: потребностей в оборудовании, материалах, нормативов. Кроме того, многие предприятия ОПК ведут регулярную научно-исследовательскую работу, что выражается в большом объеме выпуска пробных (тестовых) образцов продукции, что еще больше усложняет проблематику планирования и нормирования затрат.

Сама методология учета на разных предприятиях ОПК тоже имеет много общего:

  1. Есть шифры производственных затрат, так называемые ШПЗ. Это некий объект накопления затрат, под которым может подразумеваться производственный заказ, этап заказа, вид затрат в рамках этого этапа и т.п..
  2. Затраты относятся на ШПЗ, за период производится выпуск готовой продукции и согласно нормативам затраты с ШПЗ распределяются на стоимость выпуска.

Этот процесс учета пока в большей степени ручной, требующий значительного количества персонала для обработки информации.

Что касается планирования, здесь дела обстоят похожим образом: есть самодельная программа написанная, например, на FoxPro, которая формирует сетевой график потребностей в материалах и производственных ресурсах. Она чаще всего не учитываются текущие запасы на складах (на многих складах в ОПК нет автоматизированных рабочих мест и учет ведется в журналах и карточках). Также не учитывается текущая производственная загрузка мощностей и то, что часть мощностей может быть в ремонте. Получившийся график закупок и работ опять подвергается ручной правке, в лучшем случае в Excel, а иногда и на бумаге. Таким же образом формируются производственные задания в цеха, заказы поставщикам и пр.

Процессы планирования и учета зачастую «разорваны»: планирование ведется в одной программе, затем результаты выгружаются или распечатываются, обрабатываются по факту выполнения работ и вводятся в учетную (бухгалтерскую) систему, чаще всего вручную.

Для поддержания такой среды обработки информации требуется достаточно много персонала: среднее число сотрудников ИТ в ОПК это 10-15 человек, а число бухгалтеров может доходить до 40-60 при обще численности персонала на заводе в 1 тыс. человек. Для сравнения, коммерческая структура с такой же общей численностью персонала и схожим оборотом обслуживается 5 ИТешниками и 3-5 бухгалтерами.

Ситуация усугубляется плохой стандартизацией протекающих на предприятии бизнес-процессов. Как я написал ранее, весь ОПК России – это выходец их СССР, где все эти заводы были глубоко интегрированы и управлялись сверху через Госплан СССР. Теперь Госплана нет, существующий сейчас госзаказ и госкорпорации пока не полностью заменили его функции. Из-за этого нет пока единых стандартов или сложившейся общей практики как нужно работать, какой документооборот требуется вести. Как следствие могут быть такие ситуации, что работы по заказу уже начаты, но нет ещё утвержденных смет, которые готовятся или в процессе или по факту окончания работ. Нет общей отправной точки при запуске заказов в работу, нет понимания как правильно учитывать косвенные затраты, обязательно ли это должно вестись в рамках бухгалтерского учета или для этого можно организовать отдельные учетные регистры. И таких вопросов масса.

В следующем видео о проблематике проектов ОПК рассказывает главный бухгалтер АО НПП "Салют":

Требования к проектам автоматизации предприятий ОПК

Теперь, объяснив как выглядят стартовые условия проектов по автоматизации ОПК, я бы хотел рассказать о том какие требования предъявляются к результату таких проектов:

Во-первых, проектируемая система должна быть простой в освоении, понятной, надежной.

Во-вторых, это необходимость создания единой информационной среды, которая смогла бы объединить разрозненные учетные системы отдельных подразделений в единое целое, избежав двойного ввода данных и ручной обработки.

И в третьих: это учет в соответствии с новыми законами, принятыми в Российской Федерации, которые регламентируют учет в ОПК и на смежных предприятиях. Это приказ №200, и федеральный закон №275.

Если первые два пункта достаточно понятны и присутствуют в той или иной мере на любом  крупном проекте автоматизации, то третий пункт требует дополнительного разъяснения.

Приказ 200 содержит требования по ведению учета затрат при выполнении государственного оборонного заказа. Схематически это выглядит следующим образом:

  1. Предприятие предоставляет заказчику смету, в котором указаны временные и стоимостные оценки заказа. Стоимостные оценки включают прямые и косвенные затрат, которые необходимы для выполнения ГОЗ. Временные – это срок готовности ГОЗ.
  2. По факту победы в конкурсе предприятие должно отчитываться перед заказчиком о том какие затраты были понесены по факту в соответствии с ранее утвержденной сметой.
  3. Превышения начальной сметы в общем случае недопустимы (их просто не оплатят), но недопустима и существенная экономия – заказчик может потребовать возврата переплаты, а при заключении следующего контракта сумма может быть соответствующим образом снижена.

В принципе ничего сложного в данном законодательном акте нет, кроме того что он должен исполняться. Теперь хотел бы объяснить, что этому чаще всего мешает:

  1. Неактуальные производственные нормативы на прямые затраты. Об этом я писал выше.
  2. Существенные колебания в косвенных затратах – если у нас производство загружено, косвенные затраты в пересчете на конкретный заказ составят одну сумму. Если наоборот – другую. Можно перезакладываться под простой производства и получить в итоге экономию, чтобы в следующем году получить снижение стоимости контракта – плохой выход. Можно снизить процент плановых косвенных затрат – и оплатить их фактическое превышение уже из своего кармана. Ситуация не лучше.

К сожалению, в данной ситуации нет какого-либо простого универсального решения проблемы. Здесь в первую очередь требуется организационные работы: актуализация нормативно-справочной информации, хорошее планирование объемов сбыта и т.д..

По 275 ФЗ, с одной стороны, требования здесь проще, но с другой – тоже есть свои подводные камни: Закон требует, чтобы при получении финансирования от заказчика под выполнения ГОЗ учет полученных денежных средств велся на отдельных специальных банковских счетах. Причем такие же специальные банковские счета должны быть открыты и у соисполнителей ГОЗ и у поставщиков материалов и комплектующих под выполняющийся ГОЗ.

Теоретически это решается простым заведением искомого банковского счета, куда будут перечислены деньги от Заказчика и с этого счета мы платим за материалы под ГОЗ. Но представим ситуацию, что некоторый сотрудник предприятия работает сдельно – часть работы выполняется в рамках ГОЗ, а часть работы в рамках коммерческих заказов (это достаточно часто встречающаяся ситуация). Как ему правильно выплатить зарплату? Приходится разбивать выплаты также как и начисления в соответствии с объемами выработки на ГОЗ и на коммерческих заказах. И перечислять зарплату отдельно – разными платежками.

А если внимательно подумать над закупками – предприятие не можем отдельно купить 2 гайки, 2 болта, половину листа металла и т.п. как может требовать материальная смета ГОЗ. Это совершенно не выгодно с точки зрения логистики и документооборота. Поэтому приходится разбивать заказы поставщикам, при том, что товар по разным заказам все равно придет в одной машине. Проблему логистики вроде разрешили, но усложнили документооборот – и вот тут уже без автоматизации процесса закупок не получится. К счастью типовые, возможности 1С ERP позволяют решить проблему документооборота закупок без существенных доработок, главное чтобы тот, кто производит настройку 1С ERP, хорошо понимал какие механизмы программы каким целям служат.

Рассказ начальника отдела ИТ АО НПО "МРТЗ" о внедрении 1С:ERP на предприятии:

Типовые задачи проектов автоматизации ОПК и их решение на базе программного обеспечения «1С:ERP Управление предприятие 2»

В этой части своей статьи я бы хотел поделиться опытом решения ряда типовых задач, которые возникают на проектах автоматизации ОПК на примере выполненных мною проектов.

Задач №1: Оперативное ведение нормативно-справочной информации для производства

Одним из первых шагов, на пути к грамотной автоматизации производства, является актуализация и оперативное получение информации о плановых нормах и потребностях в оборудовании, материалах, персонале необходимых для выполнения заказа.

Для этого на одном из моих проектов в Связь Инжиниринг КБ нами была внедрена интегрированная система управления конструкторскими данными. Данное предприятие занимается выпуском печатных плат, в том числе и по ГОЗ.

Как это работает на практике: заказы размещаются в 1С ERP, автоматизировано передаются в специализированную программу проектирования готовых изделий (PDM PROSIM). Там свою работу выполняет конструктор-технолог, затем в ERP мы автоматически получаем конструкцию печатной платы, дозаполняем маршрутом изготовления (тех. операциями из разработанного механизма шаблонов технологических этапов). На основании этого получаем коммерческое предложение клиенту. Вся работа делается с использованием соответствующих автоматизированных рабочих мест и не требует расчетов и коммуникаций на бумаге. Затем, если клиент согласовал коммерческое предложение, на основании заказа клиента формируется заказ на производство и печатается паспорт на изготовления заказа. Паспорт идет в работу, а потом на его основании в ERP закрываются этапы выполнения заказа. Процесс быстр и прозрачен для исполнителей и заказчика. Так мы решили проблему с оперативным нормированием и учетом прямых затрат.

Из существенных доработок  1С:ERP потребовалось написать механизмы интеграции с ПО PROSIM, в остальном мы использовали типовой функционал программы.

Задач №2: Планирование загрузки производства и отражение факта выполнения работ

Также в Связь Инжиниринг КБ, за счет автоматизации рабочих мест, мы решили проблему оперативного планирования загрузки производства: производственные посты в цехах это терминалы со считывателем штрих кодов, на которых отмечаются этапы выполнения работ заказов из производственных паспортов. Сотруднику необходимо считать штрих код этапа с производственного паспорта, подтвердить факт выполнения этапа (количество готовой продукции). Если есть брак - указать количество бракованного товара.

Никакой бумаги (кроме производственного паспорта), никаких длительных выяснений что сделано, а что нет – программа сама оперативно показывает отставание от запланированного графика работ. Если есть существенные отклонения от графика работ, производится его оперативное перепланирование с актуализацией сроков исполнения заказов. Программа очень доступна и дружелюбна любому сотруднику. Заказчик всегда может узнать текущее состояние дел по его заказу вплоть до того что может оперативно получить информацию о том на каком этапе находится его заказ. В дальнейшем планируется организация клиентского сервиса (в виде кабинета клиента на сайте компании), с помощью которого заказчик в любой момент может посмотреть: как обстоят дела с его заказом.

Большая часть этой задачи была выполнена с использование типовых возможностей 1С ERP.

Задач №3: Учет использования оборудования и дорогостоящей спецоснастки

При производстве печатных плат используется дорогостоящее оборудование и спецоснастка (сверла). По мере того как выполняются работы, оборудование требует соответствующего обслуживания, а спецоснастка замены.

В 1С:ERP есть возможность вносить и контролировать такую информацию, но в типовой конфигурации это делается вручную, по факту ручного съема показателей наработки оборудования. Мы доработали типовые механизмы – теперь наработка фиксируется автоматически по факту выполнения производственных заказов. Возможны дополнительные сверки рассчитанных данных и данных, снятых со счетчиков оборудования. По факту истечения срока службы спецоснастки возможно автоматическое формирование заказов поставщикам на пополнение запасов спецоснастки.

Задач №4: Подготовка бюджетов проектов, план-фактный анализ затрат

Одним из существенных этапов для предприятия, которое ведет проектные работы, является разработка плановой сметы заказа, а затем её согласование. Если же проектные работы каждый раз требуют выполнения уникальных работ или влекут НИОКР, работа становится ещё сложнее: не всегда сразу можно сказать какое оборудование будет использоваться, какие материалы потребуется приобрести, какой персонал и в каком количестве необходим. Причем вся эта работа должна быть проведена до момента заключения договора (например, в момент подготовки конкурсной документации на ГОЗ).

В 1С:ERP есть возможность автоматически формировать плановые калькуляции заказов по спецификациям выпускаемой продукции. На проекте, выполненном для одного из наших клиентов, мы расширили этот механизм:  

  1. Плановая калькуляция превратилась в бюджет проекта.
  2. Бюджет проекта содержит перечень выпускаемой продукции, перечень необходимых материалов и услуг, перечень видов работы которые необходимо произвести, перечень дополнительных затрат.
  3. Кроме количественного перечня затрат в бюджет проекта вносятся текущие рыночные цены на затраты.
  4. Все данные о выпусках и потребностях увязаны со сроками – для каждой позиции в бюджет проекта проставляется номер недели, в которую событие должно случиться (продукция будет выпущена, материал необходим на складе и т.п.).
  5. Также в бюджете проекта фиксируется понедельный график платежей заказчика.
  6. Из этих данных достаточно просто формируется как бюджет доходов и расходов по проекту, а также денежный поток по проекту.
  7. Кроме информации о самих затратах в случае привлечения субподрядных организаций можно указать потенциального исполнителя.
  8. Если конкретная позиция необходимого материалы на момент подготовки бюджета проекта ещё не определена, возможно введение так называемого фантома: строковое описание необходимого материала (детали) с примерной ценой. Аналогично с услугами субподрядных организаций.
  9. В ERP также был добавлен механизм согласования документа по всем ответственным подразделения:
    1. Конструкторский отдел
    2. Снабжение
    3. Коммерческий отдел
    4. Финансовый отдел
    5. Генеральный директор
  10. По итогам согласования бюджета проекта формируется коммерческое предложение, а затем заказ клиента (в случае выигрыша конкурса), затем заказ на производство и т.д. В процессе исполнения бюджета проекта, происходит замена фантомов на фактически доступные для закупки позиции товаров.
  11. Процесс исполнения бюджета проекта контролируется с точки зрения план-фактного анализа затрат, а также соблюдения графика платежей по проекту. Отклонения выдаются ответственным лицам и их руководству в виде задач-оповещений с помощью встроенного в ERP механизма бизнес-процессов.

Такой подход позволил значительно облегчить учетную работу  предприятия и автоматизировано следовать требования законодательства.

 Задача №5: Позаказные закупки товаров и услуг в рамках ГОЗ

Одним из требований законов, по которым ведется работа в рамках ГОЗ является целевое использование закупаемых под ГОЗ материалов и услуг. Причем целевое использование должно быть зафиксировано даже до момента поступления товара на склад еще в момент размещения заказа у поставщика.

В данном случае рекомендуем использовать типовой механизм обособленного обеспечения 1С:ERP. При его включении для заказа клиента можно указать что товар (продукция), которая будет реализована в рамках данного заказа, требует обособленного  обеспечения. После этого в системе ERP возникает соответствующее назначение, которое проходит насквозь через все учетные процессы: через производственные заказы, заказы на перемещение товара между складами/подразделениями, вплоть до заказов поставщику. Пользуясь назначением, можно всегда определить: подо что предназначен товар и его текущее местоположение.   

Задача №6: Целевое финансирование ГОЗ

Вторым важным требований ГОЗ является целевое финансирование ГОЗ.

Начиная с версии 2.1 1С:ERP содержит механизмы, которые позволяют вести учет согласно 275 ФЗ. Эта настройка включается в разделе казначейства и содержит справочник госконтрактов, а также возможность эти госконтракты указывать в банковских счетах (как собственных, так и в счетах контрагентов). Также в программе ведется хранение оригиналов подтверждающих документов в рамках исполнения работ по ГОЗ.

Из дополнительных доработок, которые могут потребоваться в этой части учета – это финансирование заработной платы сотрудников предприятия, которые участвуют в работах по ГОЗ. Здесь нужно или выделять бригады сотрудников, которые работают только на конкретный контракт ГОЗ и зарплата которых будет выплачиваться со счета этого контракта (тогда доработки не требуются). Или необходима обработка, которая будет формировать платежные ведомости в банк согласно объему работ отработанных сотрудником по конкретному контракту ГОЗ.

Задача №7: Учет косвенных затрат по контрактам ГОЗ

В законах регулирующих исполнение ГОЗ не указано точно – как должен вестись учет косвенных затрат. Многие бухгалтера считают, что это должно быть обязательно сделано в рамках бухгалтерского учета. Как итог – необходимость отказаться от удобного директ-костинга и требуется полное распределение всех затрат на заказы в бухгалтерии. Это сложно, долго, чревато многочисленными ошибками в распределениях и их правкой, постоянно идут временные разницы в налоговом учете (не стоит забывать, что есть и налоговый учет, который некоторые расходы относит непосредственно на прибыль в месяце их возникновения).

Что предлагаем мы: использовать параллельные регистры для учета затрат для ГОЗ. Это не противоречит законодательству. В рамках бухгалтерии у нас остается директ-костинг, а для целей обоснования затрат для ГОЗ мы создаем несколько дополнительных документов, регистров и отчетов, в которые мы собираем всю необходимую заказчику информацию в нужном виде. Это хорошее решение (хоть и трудоемкое для автоматизации): нам не нужно менять типовые механизмы конфигурации 1С:ERP (сейчас в программе не везде можно использовать позаказный учет затрат), мы не усложняем работу бухгалтера: зачастую за ГОЗ отвечает не бухгалтерия, а планово-экономический отдел, он же и ведет эти новые регистры учета – проблема решается там, где она возникла. Такое решение нами были предложено и реализовано для НИИ Прикладной химии и Связь Инжиниринг КБ.

Хотя если главный бухгалтер предприятия настаивает на полном учете затрат во всех заказах в рамках бухгалтерского учета – это тоже возможно. В таком случае мы дорабатываем механизмы закрытия месяца 1С ERP. Так было сделано на проекте моей коллеги Веры Пикурен в НПП Салют и ОАО КБ Аметист.

Запись вебинара по итогам автоматизации нескольких предприятий ОПК. Ведет Вера Пикурен:

Заключение

В качестве заключения к своей статье я хотел бы написать следующее: те проекты автоматизации ОПК, которые выполняем и предлагаем мы (компания Раздолье-Консалт) могут показаться заказчику необоснованно дорогими и длительными. Но когда ты начинаешь разбираться с деталями, когда общаешься с будущими пользователями, понимаешь, что такой проект всегда будет нелегким. Такой проект требует от исполнителя отличного знания 1С ERP (в таком проекте будут задействованы все возможности программы), отличного знания бухгалтерского, налогового учета, экспертного знания планирования и учета в производстве. Также требуются определенные личные человеческие качества: лидерство, гибкость в работе с людьми, умение договариваться, умения быстро разобраться в новой, сложной предметной области, упорства доводить дело до конца. Причем такими качествами должен обладать не только руководитель проекта, но и все консультанты, которые будут работать на проекте.  

Такой комплекс качеств исполнителей накладывает определенные ограничения на «дешевизну» проекта для заказчика.

С другой стороны, успешно выполненный проект существенно поможет предприятию: Вы упорядочите свой документооборот, бизнес-процессы получат основу для  стандартного исполнения. Можно серьезно говорить о план-фактном анализе затрат и сроков исполнения заказов. Предприятие станет управляемым не на словах, а на деле. То есть, деньги, которые Вы инвестируете в такие проекты, достаточно быстро вернутся Вам в виде экономии от сокращения неликвидных запасов, простоев персонала, а иногда и уберегут от хищений и злоупотреблений.

См. также

В этой теме еще нет сообщений.
Оставьте свое сообщение