Холократия - отец порядка. Часть 1
ВЕТЕР ПЕРЕМЕН
- Подведем итоги работы за прошедший год. – солидно произнес директор, строго оглядывая присутствующих.
На митингах, терминология аджаил прочно вошла в лексикон коллег, хозяин бизнеса присутствовал редко, больше внимания уделяя работе с ключевыми клиентами и развлечениям. Настроение у шефа улучшилось, недостаток финансов перестал быть головной болью. Появилось много перспективных планов на жизнь.
Слово дали мне, и я с налетом легкого пафоса и гордости начал:
- Уважаемые коллеги! Благодарю всех за проделанную работу, никого конкретно выделять не буду, потому что мы все трудились как единая команда, достигнув прорыва в развитии нашей организации.
Достигли мы многого, было чем гордится. Завершили внедрение новой информационной системы, офис и склад переехали в более просторные помещения. Руководители отделов стали именоваться «мастер группы», с другими полномочиями.
Мастер группы не должен был отчитываться и единолично принимать решения и отвечать за весь отдел, а только мог вынести на голосование прием или увольнение сотрудника группы.
Ответственность за каждое дело была исключительно персональной и любой сотрудник был причастен к работе, под пристальным вниманием своих коллег.
В начале процесса такого становления текучесть кадров увеличилась, что вызвало некоторое недовольство, но разобравшись мы поняли, что уходят сотрудники, которые надеялись бездельничать под прикрытием большого коллектива.
Даже «блатные», приведенные высокими руководителями, работали во всю силу, не кичась своими связями, а стараясь вести дела хорошо, чтоб не подвести своего патрона.
ОДИН ПЕРЕЕЗД, КАК ДВА ПОЖАРА
Переезд происходил в два этапа. Сначала переехал склад, потом переезжал офис.
Новый адрес находился недалеко, можно было за десять минут дойти пешком. Это немного облегчало дело. Клиенты отправлялись на склад, когда информационное табло показывало, что из заказ собран.
Подключение склада к основной информационной системе происходило по весьма медленным каналам связи 3G, но работала вполне сносно.
Обеспечить надежное подключение к сети интернет было непростой задачей. Здание было не каблированно. Переговоры с провайдерами интернет, начавшиеся загодя, закончились успешно, несмотря на большие технические трудности в виде ста десяти киловольтной линии электропередач, проходящей рядом со зданием, перекрывая маршрут прокладки оптоволокна.
Интернет обеспечили с резервированием от двух провайдеров, потому как широко использовали интернет телефонию, телефонная станция работала тоже через интернет, облака, информация, электронная почта… В общем хуже отсутствия интернета только отсутствие электричества, но работа и в том и другом случае прекращается.
В час Х, в один из государственных праздников, коллеги все как один явились на работу, для переезда и приведения своих рабочих мест в порядок.
Заместитель директора бесконечно предрекавший срыв сроков переезда и или невозможность в срок запуска информационной системы, потому что сеть передачи данных не готова, электрика не готова, стойка с оборудованием не готова и так далее.
Видя, что в день переезда никто не отлынивал и все запускается, он занялся заменой колес на своем личном автомобиле, отвлек грузчиков от растаскивания мебели, потерял ключи от служебного автомобиля и уехал домой на зимней резине. Помог чем смог.
И несмотря на это первый рабочий день начался с опозданием всего в два часа.
ЗАДАЧИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ
ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
Первым этапом мы выбирали готовую систему в большой степени удовлетворяющую наши потребности. Представление о потребностях менеджеров этой организации было самое общее. Вместо подробного обследования рабочих процессов продавцов, снабженцев, бухгалтерии и технического отдела, пришли к выводу, что нужно работать как все, внося небольшой элемент индивидуальности, который и позволит получить конкурентное преимущество.
Номенклатуру вносили «всем миром». Назначили небольшое вознаграждение за каждую строку, в которую нужно было внести: фотографию товара, основные данные (вид, единица измерения, размер упаковки, вес), дополнительные данные в виде особых характеристик вида товара (напряжение питания, потребляемый ток, количество каналов и т.д.). Опыт быстро показал, что максимально подробно дополнительные характеристики описывать не нужно, это занимает много времени и не позволяет быстро выявлять ошибки и неточности описания.
В результате коллектив улучшил свои знания о товарах, желающие заработать получили такую возможность, общее дело сплотило коллектив. В курилке и за обеденным столом было много бесед о продаваемых товарах.
Самый большой эффект проявился в адаптации новых продавцов, просто выбирая товары по фильтру, они даже плохо зная товар, легко подбирали нужную номенклатуру и оказывали вполне квалифицированную помощь при формировании заказа.
Контрагентов загрузили обработкой, исходя из критерия наличия задолженностей и наличия операции за последние два года. Каждый контрагент персонально управлялся менеджером по продажам и закупкам, сотрудники получили задания заполнить недостающую информацию в зоне своей ответственности.
Остатки товаров ввели по результатам новогодней инвентаризации склада. Наказывать за недостачу никого не стали, но так как система документооборота изменилась и позволяла четко контролировать остатки товара, пообещали в дальнейшем спуску не давать и реализовать действие договора о полной материальной ответственности каждого кладовщика.
Остатки взаиморасчетов с поставщиками и клиентами были введены по результатам ежегодной сверки, по подписанным актам сверки.
Одним прекрасным зимним днем запустили новую систему. Решив, что сразу после новогодних каникул будет затишье и можно будет не торопясь выработать навыки работы с системой, совершили ошибку. Клиентов было много, а информационная система работала мягко говоря не идеально.
Примерно через месяц все поняли, как пользоваться новыми интерфейсами и признали, что работать стало удобнее, чем в старой программе.
Ура! Это первая большая победа и не только моя, одному такой проект не потянуть, обязательно нужно насаждать сотрудничество, тем самым обретая себе помощников и снижая сопротивление внедрению новых процессов.
Любой коллектив яростно сопротивляется изменениям бизнес процессов. Этому есть несколько логических объяснений, приведу одно: Жизнеспособная система поддерживает себя в текущим состоянии, иначе бы ее уже не было.
Даже небольшой опыт показал, что стандартный интерфейс неудобен для работы. Дело в том, что он создавался на все случаи жизни и был слишком универсален, мы у себя имеем возможность детализировать некоторые процессы. В результате написали обработки рабочих мест продавца и снабженца.
До рекламаций по проданным товарам у производителя программного обеспечения руки вообще не дошли, дописали сами дополнительные документы и сделали интерфейс и публикацию для интернета, чтоб клиенты сами могли просматривать статус своей заявки на устранение дефектов товара.
Небольшая доработка, но большой шаг в увеличении производительности труда коллектива.
- Коллеги! – открыл я митинг. – Предлагаю концепцию модернизации нашей новой информационной системы …
Далее я приводил примеры, показывал расчеты, приводил убедительные доводы, прибегал к внушениям, чтобы убедить, что нужно сделать упор на такие изменения программного продукта, которые позволят эффективнее использовать рабочее время, потому что количество заказов и клиентов будет увеличиваться и нам нужно постараться не увеличить штат и площадь склада. Иначе снова придется переезжать, а это дополнительные расходы и потрясения.
Возможно ко мне и прислушались, но попросили пока кардинально ничего не менять, а дать возможность освоится с тем что уже существует. Обратную связь я получил и решил немного сбавить темп.
ПЕРВЫЕ ПЛОДЫ
Главная задача оптовой торговли увеличивать объемы продаж, желательно не снижая наценку до нуля. Реформированию подвергли отдел продаж. Устроили соревновательный процесс между менеджерами, увеличили штат, повысили региональный охват продаж.
Повесили несколько больших экранов, на которых выводилась информация об объемах продаж, полученной прибыли и наценке в разрезе каждого менеджера.
Процент выполнения плана, план-факт, график развития конторы, все это было перед глазами каждого сотрудника.
Результат оказался неплохим. Лидеры ходили по офису радостно задрав нос, аутсайдеры вообще не ходили, сидели на телефоне общаясь с клиентами. Объем продаж увеличился в несколько раз.
Несколько человек, которые занимались распределением средств на взаимозачеты с клиентами и поставщиками, уволились. Данная система стала более прозрачной и менее трудозатратной.
Контроль за резервами товаров вскрыл причины неликвидов на складе и четко выявлял виновных. Менеджерам по продажам было сделано внушение, неликвиды распроданы. В дальнейшем неликвиды не валялись на складе, а вручались менеджерам по продажам, в счет зарплаты. Сурово, но с клиентами продавцы стали разговаривать строже, беря предоплату или сугубые обещания при поставке заказного товара.
Складские позиции хорошо просчитывались снабженцами, товарные остатки стали очень адекватными. Товар адресно хранился на полках, пересортица исчезла как понятие. Клиенты обрели уверенность в наличии товаров на складе, если обещали, что товар лежит на складе, то отгрузят.
Благодаря более информативной системе отчетности, управлять увеличившимся количеством продавцов стало проще, с этим начал справляться директор. Теперь за каждым продавцом пристально следил опытный коммерсант и хозяин бизнеса, никто не мог уйти от бдительного ока.
Продажникам ввели еще несколько дополнительных показателей их работы: дебиторская задолженность, просроченная дебиторская задолженность, сумма по неоформленным документам.
ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ
менеджеров по продажам
Объем продаж – объем отгруженной продукции, за которую оплатил клиент.
Наценка – процент превышения закупочной цены над продажной, за отгруженную продукцию по которой оплатил клиент.
Дебиторская задолженность – сумма которую не оплатили клиенты за отгруженный товар.
Просроченная дебиторская задолженность – сумма которую не оплатили клиенты за отгруженный товар сверх срока оговоренного в договоре поставки.
Сумма по неоформленным документам – показатель суммы отгруженных товаров, документы по которым должным образом оформленные не поступили в бухгалтерию предприятия.
ОФИСНАЯ ЖИЗНЬ
Политическая борьба и так не была в компании острой, но менеджеров по продажам стало много, требования к ним увеличивались, а они в свою очередь ополчились на другие «вспомогательные» службы: снабжение, бухгалтерию, технический отдел и склад.
Финансовые результаты и объемы продаж пошли вверх. Это привело к дополнительной нагрузке на смежные отделы, претензии продавцов зачастую были оправданы, нужно было увеличивать производительность всей организации.
Решено было добавить штатных единиц во все службы, особенно складу. Количество коробок увеличилось в разы. Адресное хранение ускорило отпуск товаров клиентам и комплектацию для доставки, но увеличили время приемки товара. Системы малой механизации (штабелеры, рохли) избавили людей от ручного перемещения грузов.
Переход только к белому бухгалтерскому учету, убрал множество седых волос из головы главного бухгалтера.
Надо сказать, что директор и его зам были весьма молодыми людьми не хлебнувших сложностей 90-х годов ХХ века, но почему-то были приверженцами криминальных схем работы с финансовыми средствами.
Предложения перейти к работе в режимах упрощенной системы налогообложения и не использовать помойки для получения наличных на выплату зарплаты и оптимизации налогов, долго не находило отклик в умах руководства. Почему? Я пришел к выводу о недостатках образования и интереса к новым законам, попросту просто лень изучать нововведения в законодательстве.
Переход к полностью белым схемам совершился, когда, надо сказать к моему великому удивлению, государство в лице налоговой инспекции создали такие условия ведения бизнеса, что в белую стало работать выгоднее.
ИТОГ
Финансовые результаты пошли в гору, но настроение было не очень радужным. Да эффективность работы повысилась, немного выросли зарплаты. Появился бесплатный кофе и печеньки не только для клиентов, но и для сотрудников.
Передвигаясь по огромному офису, плотно наполненному коллегами, я не наблюдал счастливых лиц, в основном сосредоточенные, угрюмые, сильно занятые работой.
Я понял, что то идет не так.
Продолжение следует …
