Холократия - отец порядка. Часть 2
ЖИТЬ СТАЛО ЛУЧШЕ, ЖИТЬ СТАЛО ВЕСЕЛЕЙ
- Давайте быстрее закончим митинг, дел полно, - высказала общее мнение Ирина, один из успешных продавцов.
Все присутствующие одобрительно закивали, был разгар сезона, и дел у всех прибавилось.
- Тогда я кратко изложу концепцию, а Вы ее сразу поддержите, - пошутил я.
Концепция заключалась в том, что нужно усовершенствовать систему задач и напоминаний. В начальном виде в нашей конфигурации производитель программного обеспечения заложил основы нужной нам системы, мы ее опробовали на практике, но не все нас устроило.
- Мы тебе доверяем, можешь даже не излагать. Голосуем, - выразил общее мнение Илья, один из самых сложных сотрудников, который постоянно искал лазейки в информационной системе, но постоянно попадался.
Все подняли руки и пошли к выходу.
- Спасибо за доверие, - только и осталось мне сказать.
С увеличением количества взаимодействий, появилась острая потребность контролировать текущие действия. Взаимные обвинения: «Я тебе говорил», «Не было такого», всем сильно надоели, поэтому стали использовать систему заданий.
Начало было положено в техническом отделе. Прийти и высказать на словах свою проблему, стало все равно что, в поле, спьяну, громко петь песню, то есть никакого результата, внимательно выслушают, улыбнутся в ответ и займутся своими делами. Потом и вовсе слушать перестали, сразу вопрос: «Задание есть?». Все действия только в виде задания в информационной системе.
Сразу стало ясно, что технический отдел не бездельники и косячники, а весьма загруженное подразделение. Данное открытие вызвало недовольство руководства, потому что удобно было гнобить ITшников и легко справляться с требованиями о повышении зарплаты. Теперь все изменилось.
В других организациях, с более опытными директорами, такую систему не удавалось внедрить, руководство активно сопротивлялось этому, понимая долгосрочный результат.
Через месяц представив отчет о проделанной работе технический отдел дружно потребовал прибавку к зарплате, теперь были понятны результаты работы и ее огромное количество задач стоящих перед технарями.
Скандалы сошли на нет. Попытка, на очередном митинге, отменить систему заданий провалилась, потому что улучшения от взаимоотношений были на лицо.
Пришлось немного увеличить фонд оплаты труда техническим специалистам. В организации, где доминируют торгаши, ITшников, мягко говоря, не жалуют, но терпят, потому что без них не получается работать в современном мире.
В дальнейшем мотивация работы технарей строилась исходя из зарплаты плюс премия или наказание за выполненные задания. После оглашения на митинге данной системы мотивации, принятой, надо сказать, не единогласно, против было один, угадали, да-да заместитель директора по развитию, который как та баба Яга был всегда против инициатив, исходящих не от него.
Кроме того, уведомления в виде заданий формировались автоматически, для напоминания в основном продавцам о наступлении сроков погашения задолженности, о приближении сроков поставки товаров, о потерянных потенциальных клиентах, звонки которым совершились, а обратной связи не было.
Еще много о чем напоминалось, можно, конечно, было сформировать отчеты для отображения данных и принятия решения о тех или иных действиях, но готовое задание удобнее и экономит время. Сопоставление и анализ осуществлять проще. Не выполнил задание, придется объяснятся.
СТУПЕНИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
По моим представлениям существует пять уровней управления организацией:
- Сформированный хаотично коллектив начинает работать как придется, но с огоньком, каждый берется за все дела, которые необходимо выполнить. Четкого руководства нет, для выполнения определенных дел сотрудника нужно уговаривать. Приказов не существует. Система принятия решений примитивна, и не обязательна к исполнению.
Это начало развития организации, на этом этапе существования системы, если принцип хаотичного взаимодействия можно так назвать, очень неустойчивое. Выживаемость такой системы низкая, потому что есть незаменимые сотрудники и потери кадров практически невосполнимы.
- Из коллектива выделены руководители, которые получили специализацию и отвечают за свой фронт работ. Система приобретает упорядоченное взаимодействие между топ менеджерами. Выработка решений и контроль за их исполнением приобретает обязательный характер. Вся ответственность за работу лежит на руководителях предприятия, рядовые исполнители не являются активными участниками управления коллективом.
Главное, чего добивается команда на втором этапе развития – это упорядоченный документооборот между руководителями организации, который совершенствуется и ложится в основу взаимодействий для следующих этапов развития.
В случае успешного формирования коммуникаций, компания выживает и начинает развиваться. Остановившись на этом этапе, организация не может иметь большую численность сотрудников.
- Развитие документооборота распространяется на всех сотрудников, что приводит к персонализации ответственности. Черные ящики направлений деятельности пропадают. Прозрачность позволяет производить карьерный рост и воспитывать управленческие кадры внутри системы. Развитие системы управления организацией и совершенствование бизнес процессов происходит на уровне высших руководителей, которые как правило не являются профессионалами в формировании систем, а просто являются энтузиастами и информированными сотрудниками.
Как правило изменения не достигают высоких результатов и проводятся методами проб и ошибок, создавая напряженность и недовольство в коллективе. Высшим руководителям трудно указать на ошибки и просчеты, поэтому появляются безответственные решения, которые наносят огромный вред бизнесу и обстановке в коллективе.
- В организации появляется специальная группа для совершенствования взаимодействий и бизнес процессов. Специалистов в такой области немного, но ответственность за свои действия позволяет принимать взвешенные и здравые решения при изменении системы.
Грамотные систематические изменения производят благоприятное действие на обстановку в коллективе, повышают производительность труда. Компания начинает привлекать хороших специалистов и благодаря рабочему климату удерживать их. Карьеру начинают делать не самые отъявленные политиканы, а действительно эффективные работники, потому что результаты их труда адекватно оцениваются.
Главная задача на этом этапе, научить сотрудников видеть возможности для развития и совершенствования процессов организации.
- Группа развития сокращается, коллектив самостоятельно вносит необходимые совершенствования в жизнь коллектива и бизнес процессы.
Есть ли более высокий, шестой уровень развития коллектива мне неизвестно, возможно это и есть Холократия, я так и не понял, что это такое. Может быть это похоже на Коммунизм, может пока еще не попалось мне описание совершенного общества, в котором жить приятно и комфортно, где исполняется принцип: «Счастья всем немедленно, и чтоб никто не был обиженным».
МОТИВАЦИЯ КОЛЛЕКТИВА
Взаимодействие продавцов со снабженцами тоже претерпело изменения. Каждый снабженец стал менеджером товарных групп и теперь мотивацией стала не только зарплата, но и процент от продаж, закрепленных за менеджерами товарными группами.
Ценообразованием на свои группы товаров занимались снабженцы. Продавцы поставщиков тоже стали нашими снабженцами, фактически получая зарплату на своем основном месте работы и у нас, управляя ассортиментом и внося в нашу базу данных информацию.
Товарные группы конкурировали между собой и продавцам, по своему усмотрению можно было предлагать клиентам, те или иные конкурирующие товары.
Холодные звонки менеджерам по продажам никто не отменял, в информационной системе фиксировался каждый звонок. Каждый продавец должен был за день совершить звонки не менее тридцати контрагентам за день.
По привычке все в компании пользовались обычным телефоном и гарнитура была чем-то из космических технологий. Коллеги сидели с головой на бок, при разговоре по телефону. Мое предложение использовать гарнитуры встретило решительный протест у женской половины сотрудников, видимо они решили, что склоненная набок голова не портит прически и внешнего вида.
Менеджеры товарных позиций активно предлагали множество акций и выгодных предложений, которые хорошо ложились на холодные звонки, и продавцы предлагали не просто сотрудничество, а очень выгодные покупки в большом проценте случаев заинтересовывая потенциальных клиентов.
Изменение в системе ценообразования позволило изменить мотивацию менеджеров по продажам. Подсчет себестоимости товаров всегда вызывал споры и вносил обиды при начислении зарплаты продавцам.
Например, одна партия товаров закуплена была по акции с хорошей скидкой, а другая в условиях дефицита у дорогого поставщика. Два менеджера продали товар, по одной и той же цене, но получили разную прибыль. Конечно возник вопрос, почему мне поставили высокую себестоимость?
Новая мотивация подразумевала, что есть прайсовые цены по которым обязан торговать менеджер. Даже критерии при выборе цен почти отсутствовали. Продавец сам решал какой уровень цен установить, но премия сильно зависела от уровня цен. Продал подешевле, получишь мало.
План коммерсантам устанавливался уже исходя из уровня цен. Не просто продать объем продукции, но и по какой цене какой объем реализовать. Это немного стимулировало не ронять цены ниже плинтуса.
Каждый контрагент закреплен за определенным менеджером, который привлек клиента. Но не всегда на месте именно тот человек. Обращение клиента никогда не останется без внимания, и не будет ответа: «Его сейчас нет на месте», после чего кладется трубка. Следует ответ: «Я могу Вам помочь» и это не вопрос, а утверждение. Клиенты как общие дети, никогда не останутся без внимания. Если удастся оформить документы отгрузки не своего клиента, то немного денег будет выделено с этой операции. Такая форма взаимовыручки улучшила отношение к чужим клиентам и помогала слегка усреднить доходы удачливых и неудачливых продавцов.
Объемы продаж зависят от сезона. В пик сезонных продаж увеличивается нагрузка на смежные службы: бухгалтерию, склад.
Бухгалтерия получала премию при увеличении документооборота. При превышении определенного предела количества документов, бухгалтерам увеличивался фонд оплаты труда.
Складские работники получали премию при превышении планового объема перенесенных товаров. Каждый ордер на приход или отгрузку имел информацию о весе продукции и исполнителя. При расчете зарплаты формировались данные о деятельности каждого кладовщика. При превышении плановых показателей, кладовщики получали премию.
ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КЛИЕНТАМИ
Для разгрузки менеджеров по продажам создали новые системы взаимодействия, которые позволяли принимать заказы не только по телефону или электронным письмом в произвольной форме.
Рассылали прайсы с дополнительным полем ИНН и колонкой количество. Клиент мог заполнить эти данные и автоматически формировался заказ покупателя, менеджер оповещался о поступлении информации от клиента, которую требуется обработать.
Другим способом для клиента самостоятельно оформить свой заказ была система похожая на интернет магазин.
Свои взаиморасчеты также можно было посмотреть онлайн. Это вызвало курьез в организации покупателя, вскрылись некие тайны снабженца контрагента, и он был уволен. Клиента чуть не потеряли, но сумели убедить, что так даже прозрачнее и других инцидентов не будет.
К сожалению, не у всех клиентов был надежный интернет и желание миновать общение с менеджером, не более 10% клиентов пользовались данной системой, но те, кто пользовались, очень ценили.
Из снабжения поставщикам наплавлялись письма со ссылкой на определенный адрес в интернете, для заполнения данных о сроке поставки и цене товара, для уточнения информации для клиента.
ИТОГИ
Я не понял являлась ли жизнь коллектива Холократией или нет, но изменения, произошедшие за три года, были налицо.
Бездельникам и разгильдяям затесаться среди сотрудников было невозможно. Каждый был причастен к общему делу и относились к общей собственности практически как к своей.
Участие в делах коллектива производилось с интересом, сотрудничество и взаимопомощь процветали.
Уровень оплаты труда, за счет премиальной части сильно вырос. Люди много и эффективно работали. Фактически коллектив стал состоять из трудоголиков.
Внедрение адекватной информационной системы помогло трансформировать коллектив. Вовлеченность каждого в общее дело, помогло установить атмосферу сотрудничества и взаимовыручки.
НЕОЖИДАННЫЙ КОНЕЦ
Последний год я уже не открывал митинги призывами сплотиться и достичь результатов. Вместо меня этим занимались множество коллег, моя роль свелась к работам исключительно в области программирования.
Задачи стали менее амбициозны, система оптимизирована, техническое оснащение выполнено с хорошим запасом.
На одном из очередных митингов меня поблагодарили за проделанную работу и попросили покинуть команду.
Через две недели я уволился. Обид у меня не осталось, на самом деле гора упала с плеч. Несколько лет напряженной работы дали о себе знать, хотелось отдохнуть, сменить обстановку.
Глядя на коллектив и его работу, мне казалось, что Холократия выглядит не так, но с другой стороны, откуда мне знать, я ее никогда не видел.
На мой взгляд это был лучший коллектив, в котором мне когда-либо приходилось работать, но все же до идеала далеко.
Какой он, ИДЕАЛ?
