Управление персоналом через систему ценностей

Я поделюсь с вами информацией:

•  о том, как трансформировалась мое понимание управления по ценностям и управления персоналом;
•  как мы пытались найти «таблетки» и правильные решения и рекомендации по управлению ценностями;
•  что такое вообще ценности, зачем они нужны, их уникальность;
•  как формулировать ценности;
•  что такое одинаковое понимание, почему оно очень важно;
•  какой результат внедрения управления по ценностям мы получили;
•  что такое прокачка ценностей и зачем она нужна;
•  и вообще поговорим о культуре в компании и о правилах – почему это тоже важно.

Отношение к управлению персоналом на разных этапах становления компании

В самом начале построения нашей компании – в тот момент, когда я решил переключиться от семейного ремесленничества к бизнесу, у меня было две задачи: первая – это снять с себя часть регламентированных операций, которые я постоянно выполняю, тем самым, освободить свое время для решения более интересных и сложных задач; и вторая – это собрать команду, с которой мы могли бы делать более интересные, большие проекты.

Про управление персоналом я в этот момент времени точно не думал. Т.е. собирая команду, принимая сотрудников в компанию, я совершенно не думал о том, что ими нужно управлять. Я видел перед собой конкретные задачи, конкретные проблемы, которые понятно, как решать. Если не понятно, как решать – можно обучиться, подсказать, направить. Что здесь непонятного?

При этом на различных конференциях, семинарах, тема управления персоналом постоянно поднималась. И отношение у меня к этому было очень настороженное. В моем понимании, это были какие-то психологические или мотивационные приемы, манипуляции – точно не мое. Я думал, что управлением персонала мне совершенно точно заниматься не нужно – по крайней мере, мне этого совсем не хотелось, и я считал, что можно обойтись без этого.

Но компания росла и, так или иначе, возникали всякого рода проблемы, поскольку оказалось, что у каждого – свои тараканы в голове, каждый думает по-своему, к каждому нужен индивидуальный подход, и для того, чтобы задача решалась, для разных людей нужны совершенно разные подходы и совершенно разные объяснения.

Помимо этого еще возникало огромное количество других проблем, которые вроде бы с работой никак не связаны, но при этом оказывали на нее прямое влияние. Все эти проблемы приходилось решать.

Решения принимались, компания развивалась. Но оставался вопрос – а правильно ли принимаются решения? А какое решение является на самом деле правильным? А правильно ли я сделал конкретно что-то? Может быть, сделать нужно по-другому?

Я начал читать книжки, смотреть какие-то видео. Везде была теория, везде рассматривались конкретные практики – но что же нужно сделать мне, чтобы получить такой-то результат, я такую информацию найти не смог. На одном из семинаров я услышал выступление директора одной из компании-франчайзи, где он рассказал, что смог найти человека, который заменил его в части администрирования компании, в части управления персоналом так, что он, директор, теперь занимается только программированием. Я подумал: «Вот, это то, что мне нужно. Мне нужно найти такого специалиста, который бы смог решать за меня все эти вопросы».

Я начал искать такого человека, но, конечно же, у меня ничего не получилось. Наши вузы выпускают огромное количество менеджеров по управлению персоналом, но они же все не управленцы. Поэтому найти какого-то серьезного специалиста для команды из 10 человек оказалось невозможно. И пришло понимание, что деваться некуда, придется заниматься этим самому – вопрос стоял лишь в том, где получать такую информацию.

Это был 2013 год, и у меня на тот момент была идея поступить на MBA и закончить его. Но у 1С тогда появился проект «Школа директоров 1С» – это был такой мини-MBA, который проходил в виде модульных сессий. Я решил в нем поучаствовать.

Что при прохождении «Школы директоров 1С» стало для меня важным открытием? В каком бы модуле я ни участвовал – будь то управление продажами, маркетинг, организация компании – как только мы начинали работать с практическими вещами (разбирали конкретные кейсы, опускались до бизнес-процессов) мы, так или иначе, сталкивались с управлением персоналом:

•  А кто конкретно будет участвовать в этом бизнес-процессе?
•  А как мотивировать сотрудников, участвующих в этом бизнес-процессе?
•  А как они будут между собой взаимодействовать?
•  А кто будет их контролировать? И т.д.

Оказалось, что управление персоналом важно в любых процессах, и от этого зависит очень много – фактически, все.

Плюс один из основателей этой «Школы директоров», Александр Михайлович Долгоруков, постоянно на всем протяжении курса вдалбливал в нас такую восточную мудрость: «Император должен знать своих подданных, а подданные должны знать свои дела». Суть этого выражения в том, что руководитель на любом уровне, в первую очередь, должен управлять своей командой. А команда должна заниматься делами, должна заниматься конкретными задачами.

И пришло осознание, что, собственно, руководитель – это и есть главный специалист в области управления персоналом. Это – тот человек, который ведет за собой всех остальных.

Понимание пришло, но вопросы остались. Какие правильные решения нужно принимать? Как определять их правильность?

К очередной сессии по управлению персоналом в рамках «Школы директоров 1С» я подготовил вопросы на два листа, потому что, в моем понимании, чтобы получить четкие ответы, нужно задать четкие вопросы. Приехал к спикеру, все эти вопросы выложил. Конечно, какие-то ответы я получил. Но все ответы были общими  – никакой четкой конкретики. Меня это даже разозлило – я потратил деньги, потратил время, а четких ответов не получил.

И только со временем пришло понимание, что четких ответов в части управления персоналом быть и не может. Даже если мы сможем создать две похожие компании, занимающиеся одним и те же направлением. Даже если мы представим, что у них одинаковая выручка, одинаковый штат сотрудников, одинаково выстроены бизнес-процессы. Но в этих компаниях будут работать разные люди. А каждый человек – это личность. При этом в разных компаниях, так или иначе, будет разная культура, разные ценности, и работать они будут по-разному. Одни и те же методы, применяемые в разных компаниях, будут воздействовать на людей по-разному, и результат будет разным. Поэтому все это очень индивидуально, и принимать решение нужно в каждой компании по-своему.

Ценности – основа для принятия решений

Компания росла, развивалась, появились подразделения, появились руководители подразделений. И встал остро вопрос – как нам сделать так, чтобы мы думали в одном направлении, чтобы решения, которые принимались, были направлены в одну сторону.

Конечно, в первую очередь возникла идея – разработать регламенты. Мы решили готовиться к ISO 9000 – стали писать регламенты, сертифицировали сотрудников через внутреннего аудитора. Все это действительно оказалось полезным и помогло нам успешнее работать дальше.

Но регламенты не учитывают, что в процессе работы компании происходят постоянные изменения – как внутри компании, так и во внешней среде. И одна из задач руководителей состоит в том, чтобы реагировать на эти изменения и быстро, оперативно принимать решения.

Как сделать так, чтобы эти решения не противоречили друг другу и были в одном направлении?

Пришла идея, что таким фундаментом, основой для таких решений должны быть ценности.

Ценности в нашем понимании – это те важные критичные понятия, которые мы все разделяем, которые являются для нас принципиальными, и с нарушением чего мы не можем смириться. Вне зависимости от того, на какой должности находится сотрудник, если он нарушает наши ценности, мы готовы с ним расстаться.

Ценности не меняются с течением времени. Они изначально создаются в компании, привносятся основателем, но важно сконцентрироваться на основных ценностях.

Когда я говорю про выработку ценностей, я имею в виду именно выделение основных ценностей. Сами по себе ценности в компании есть всегда, иначе компания существовать не может.

Когда в компании принимаются решения, они на чем-то основываются. Вопрос лишь в том, понимаем ли мы, почему было принято именно такое решение? Оно принимается осознанно или бессознательно?

Я начал общаться с разными директорами по поводу того, как они принимали решения о том, что является ценностью в их компании, как они вырабатывали свои ценности. Были совершенно разные варианты – кто-то директивно решения назначал сверху, кто-то путем голосования, кто-то путем анкетирования и т.д. Совершенно разные варианты.

Мы при выработке ценностей у себя выделили ключевых сотрудников (тех специалистов, с которыми я готов развивать компанию и работать дальше), сформировали группу архитекторов по ценностям. И вместе с ними мы полгода разрабатывали, спорили, обсуждали наши ценности и их выработали.

Плюс, общаясь с коллегами, я спрашивал – что вы делаете с ценностями дальше? Они у вас есть, вы их сформулировали, они у вас лежат в компьютерах или висят где-то на стене в офисе или на сайте. Но дальше с ними ничего не происходит – они висят так годами, пылятся и ничего с ними не случается.

Для меня это было точно не приемлемо, я привык к тому, что если я за какие-то дела берусь, то я их довожу до конца и стараюсь делать это эффективно. И я понимал, что ценности точно должны приносить пользу, они точно должны работать.

Примерно полгода у нас ушло на то, чтобы эти ценности закрепить, чтобы с ними прожить именно в рамках нашей группы архитекторов, и фактически через год мы наши ценности презентовали.

Наши ценности

На слайде показано, какие ценности мы для себя сформулировали.

В процессе формулировки у нас еще образовалась эмблема в виде треугольника. Вообще название нашей компании Ant-Hill переводится как «муравейник». Поэтому это наш такой «муравейник», в котором переплетены ценности, на которые мы опираемся.

Мы сделали большие плакаты – повесили их в переговорках, разместили на сайте

Сделали брошюры, которые раздали во все отделы.

Важно, что мы не просто четко сформулировали ценности, хотя это тоже очень важно – несколькими словами сформулировать ценность, чтобы она была лаконична и понятна.

Мы также четко определили, а что мы под этой ценностью понимаем именно в нашей компании. Потому что одно слово можно понимать совершенно по-разному.

Более того, мы описали, как прокачивать эту ценность, что нужно делать, чтобы эта ценность в тебе усиливалась. Например, когда мы говорим про постоянное непрерывное развитие – что нужно сделать, чтобы в себе это прокачивать, чтобы это увеличивать в себе? Нужно читать книжки, нужно проходить различные курсы. Нужно участвовать в различных конференциях. Компания для этого покупает курсы по 1С, участвует в различных мероприятиях, в том числе, в конференциях от Инфостарта. Нужно в них участвовать и прокачивать себя. Вот он, конкретный путь к развитию.

Что нам дали ценности в управлении персоналом

После того, как мы сформулировали ценности, нам стало проще управлять персоналом.

Во-первых, освободилось время директора, мое время. Почему?

• Гораздо большая часть решений стала приниматься без моего согласования. Когда есть система ценностей, на которую мы ориентируемся при принятии решений, мы понимаем, что даже если мы ошибемся в принимаемых решениях, эта ошибка все равно через какое-то время будет устранена. И нет необходимости директору каждый раз вмешиваться в нее.
• Нет необходимости в дополнительном контроле над теми решениями, которые принимаются.

Повысилась самостоятельность руководителей. В зависимости от руководителя, от его мировоззрения и опыта, количество решений для какой-то проблемы может быть очень большим. Как сделать так, чтобы его сократить?

• Ценности обрезают все те решения, которые к ним не подходят. Тем самым у него остается гораздо меньше выбора, и ему легче принять правильное решение.
• И опять же, нет необходимости согласовывать эти решения с директором.
• Тем самым, решения принимаются более оперативно – это очень важно на нашем постоянно меняющемся рынке.

Гораздо больше стало понимание принятых решений коллегами.

• Коллеги могут быть согласны или не согласны с принимаемыми решениями, они могут возражать против этого, им это может нравиться или не нравиться. Но стало больше понимания, почему это решение было принято.
• И если непонятно, есть возможность донести, почему принято именно такое решение. Не потому, что это я так захотел, а мы приняли именно такое решение потому, что у нас есть такая ценность, и мы ее развиваем.

Стало удобно обосновывать любое решение, потому что у нас есть база, на основании которой мы это можем сделать.

Стало проще решать конфликтные ситуации – мы не решаем на уровне «Что такое хорошо и что такое плохо». А мы решаем на уровне – соответствуют ценности или не соответствуют.

Изменился прием на работу.

В первую очередь мы оцениваем кандидатов по ценностям. Если нам по ценностям кандидат не подходит, не важно, на каком уровне он находится, не важно, какие у него знания. Мы не сможем с ним работать.

И в процессе презентации ценностей, в процессе первого периода жизни с ними, у нас «вымылись» часть коллег из компании, которые ценностям не соответствовали.

• Действительно, приходилось довольно большое количество времени тратить на то, чтобы объяснять элементарные, казалось бы, вещи. Например, то же постоянное развитие – почему нужно развиваться? Но если у человека другие ценности, он просто этого не понимает. Те элементарные вещи, которые для тебя кажутся элементарными, он просто не понимает, почему это нужно делать. И на это тратится огромное количество времени, совершенно бесполезного. Гораздо проще расстаться, и, может быть, сотрудничать в других вариантах, но не в рамках компании.
• И тем самым у нас увеличилась эффективность.
• Освободилось время для решения более важных вещей.
• И стало в принципе легче психологически жить.

Как работать с пониманием ценностей

Мое четкое убеждение, что в человеке ценности не меняются, меняется лишь понимание этой ценности. И именно с пониманием ценности мы и должны в первую очередь работать.

Для этого мы придумали и внедрили у себя дополнительный инструмент – экзамен по ценностям.

Почему он важен?

• Во-первых, коллега к этому экзамену готовится. Он для того, чтобы пройти экзамен, должен прочитать, должен прочувствовать, прожить с ним какое-то время и проанализировать его через свою подготовку. И это очень важно.
• Плюс – он общается с директором как с первичным источником, без эффекта «глухого телефона».
• Так как ценности пронизывают всю профессиональную деятельность в компании, все разделы учета, мы имеем возможность получить обратную связь по любым моментам.
• И в том числе психологически разгрузить сотрудника, если у него что-то накопилось внутри.
• Плюс – разъясняются какие-то моменты, получаются ответы на вопросы.
• И, конечно, очень важно периодически повторять. Это не должно быть единоразовое мероприятие.

Инструменты для «прокачки» ценностей

Что такое «прокачка» ценностей?

• Первое – мы свои ценности четко и лаконично сформулировали.
• Второе – мы их описали
• И третье – мы должны применять инструменты и показывать, что ценности у нас живут. Они не должны где-то пылиться. Они должны жить, они должны помогать нам развиваться. Именно это мы и называем прокачкой – применение инструментов, которые позволяют нам эти ценности преподнести, возвысить и увеличить их значимость.

Я сейчас покажу инструменты, которые мы применяем. Это не значит, что именно их нужно применять обязательно. Но это те инструменты, которые применяем мы для прокачки именно наших конкретных ценностей.

Например, ценность «постоянное и непрерывное развитие».

Как можно ее прокачивать? Нужно давать понимать конкретному сотруднику, что нужно сделать для того, чтобы расти. У нас есть карьерная лестница – вертикальная, горизонтальная. Видно, куда расти, куда развиваться.

Чтобы развиваться по этой лестнице, есть для каждого уровня описание требований, скиллов, которые должны быть у специалиста, чтобы он мог перейти на следующий уровень.

Что нужно сделать специалисту, чтобы перейти конкретно сейчас на следующий уровень?

Есть план индивидуального развития, в котором для конкретного специалиста четко расписано, что ему, чтобы повысить свой уровень, требуется получить такие-то компетенции.

• Зеленым цветом отмечены компетенции, которые у него уже есть.
• А желтым цветом отмечены те компетенции, которые есть, но не до конца прокачаны. При этом четко конкретно написано, что ему нужно сделать, чтобы прокачать эту компетенцию, повысить свой уровень, и, тем самым, развиваться.
  • Например, чтобы прокачать компетенцию «Администрирование 1С» ему нужно пройти курс «Администрирование систем на 1С»;
  • А если нужно прокачать какие-то технические знания регламентов разработки, то ему нужно зайти в регламенты в Документообороте, и там об этом прочитать – четко, понятно, как конкретно это нужно сделать, и что получится в результате.

Новый инструмент для ценности «Постоянное и непрерывное развитие» у нас – это книжный клуб. Классная прокачка, в рамках которой любой сотрудник, прочитав интересную книгу, может поделиться полученными знаниями с коллегами. При этом:

• Во-первых, прокачиваются разные компетенции.
• Во-вторых, он читает книгу к определенному сроку.
• Он в процессе чтения выделяет главные основные моменты, которые в этой книге есть – это тоже очень важно и очень сложно сделать.
• Он готовит презентацию по прочитанной книге, он прокачивает свое ораторское мастерство, потому что он рассказывает коллегам про то, что он прочитал, и выкладывает свою презентацию.
• Он отвечает на вопросы, которые возникают после презентации с коллегами.

Фактически он, как минимум, становится очень хорошим специалистом в этой области, ну а как максимум, становится экспертом в этой области вообще. Это классная прокачка.

Один инструментов, которым мы прокачиваем ценность «Прибыльность» – это база, где у нас заведено по каждой задаче – мы видим планируемое время выполнения, фактическое, эффективное. Какое количество времени мы выставляем клиентам для получения выручки. Мы по каждой задаче видим, прибыльная она или не прибыльная. И что нам нужно сделать для того, чтобы она стала прибыльная.

Для ценности «Результат» есть информационная база, в которой мы видим статусы задач. Но для того, чтобы продвинуть задачу, для того, чтобы сделать ее движение более быстрым и более качественным, мы, в том числе, визуализируем еще и на стенах с помощью стикеров. Это тоже позволяет нам быстрее добиться большего результата.

Для прокачивания ценности «Взаимоуважение, простота и открытость» мы применяем анкетирование, когда задаются вопросы. Такое анкетирование мы проводим среди всех сотрудников раз в год.

•  Каждый высказывает все свои мысли, все свои накипевшие проблемы,
•  По результатам анкетирования делается презентация по всей компании с ответами на все вопросы.
•  И в конце с каждым сотрудником мы встречаемся, обсуждаем.

Конечно, это занимает огромное количество времени. У нас в компании уже больше 40 человек, и пообщаться с каждым – занимает очень много времени. Но это очень важно – получить обратную связь от каждого коллеги. И это тоже одна из наших ценностей, «Простота и открытость» – мы должны слышать каждого сотрудника.

Для ценности «Позитивность» можно проводить различные конкурсы, корпоративные мероприятия, спортивные мероприятия.

Мы тоже всем этим занимаемся и такие мероприятия проводим.

Очень важно, по поводу ценности «Взаимоуважение, простота и открытость». Чем больше становится компания, тем больше возникает моментов, связанных с культурой.

Например, для кого-то оставление элементарных крошек на столе – не кажется какой-то проблемой. У него воспитание такое, что он не привык убирать за собой грязную посуду или вытирать за собой стол. А для другого человека это совершенно неприемлемо. Он может воспринимать это очень остро: «Как же так? Я каждый день прихожу за стол и опять эти крошки, опять эта грязная кружка стоит!» Для него это становится прямо очень острой проблемой.

Можем ли мы перевоспитывать каждого сотрудника нашей компании? Конечно, нет. Но можем ли мы работать с этим? Конечно, да. Нужно ли это делать? Конечно, да. И нужно применять какие-то инструменты, придумывать какие-то способы, чтобы снижать этот негатив – делать психологическую разгрузку.

Как мы можем воздействовать на сотрудников?

Мы придумали следующую вещь – мы разработали правила, которые считаем важными и которые необходимо соблюдать. Да, ты у себя дома можешь не мыть посуду, ты можешь жить как угодно. Но в рамках компании, пожалуйста, делай те вещи, которые у нас приняты. Мы понимаем, что ты это не делаешь не потому, что ты хочешь кому-то напакостить, ты не делаешь это потому, что не привык так делать. А чтобы тебе не забыть об этом, мы сделаем напоминалки – повесим эти правила во всех важных местах, чтобы ты о них помнил и их соблюдал.

Вот такие мы разработали правила, они состоят из четырех частей.

•  Про чистоту и гигиену
•  Про отношения с коллегами
•  Про отношения к компаниям-конкурентам и к нашим партнерам
•  И про взаимодействие

И плюс, для того, чтобы напоминать о конкретных правилах в тех местах, где они у нас остро возникают и не соблюдаются, мы еще сделали большие плакаты, чтобы с позитивными намерениями напоминать коллегам о том, что это делать необходимо.

Например, у нас есть вот такой плакат: «Пусть твое тело пахнет приятно, возможно, ванильно, возможно мятно, прими утром душ – скоро работа. Не будь носителем гадкого пота!»

Или такое правило: «Кто смывает за собой – тот сегодня наш герой». Правила такие повесили в туалетах.

Или правило на кухню: «Чужая еда – личное дело. Не смей пихать ее в свое тело!»

Надеемся, что такие плакаты помогут вспомнить коллегам о том, что они должны соблюдать эти элементарные, казалось бы, правила.

Судя по последнему анкетированию, у нас в этом действительно есть прогресс, и корпоративные правила заметно улучшились.

Выводы

Какие выводы?

• Каждый руководитель – специалист в области управления персоналом (нет никаких супер-таблеток, которые позволили бы вам решать любую проблему).
• Ценности – это очень крутой механизм, и я очень рекомендую применять его в компании.
• Для руководителя компании – это единый стиль управления, общая культура, движение в одном направлении.
• Для управленцев – более очевидный выбор принимаемых решений.
• Для сотрудников – прозрачность и предсказуемость решений.
• Доносите правильное понимание ценностей до каждого своего коллеги.
• Прокачивайте ценности.
• И создавайте правила, работайте с культурой.

Успехов вам на этом интересном и нелегком пути! Спасибо за внимание!

****************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2019.