От программиста до директора фирмы из 40 человек за 3 года: практическое руководство

03.11.22

Функциональные - Управление персоналом (HRM)

Когда фирма-франчайзи вырастает до 10 человек, для ее дальнейшего развития приходится запускать структурные преобразования – выделять отдельные подразделения, назначать для них руководителей, искать точки роста и управлять мотивацией сотрудников. Илья Отькало на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse представил слушателям пошаговый чек-лист действий, помогающих провести такие преобразования наиболее эффективно.

Цифры, указанные в заголовке, условны. До директора фирмы можно вырасти и за два года, а количество человек в компании может быть не 40, а 100 – это все будет зависеть от вас. Но я поделюсь самыми главными принципами такого развития, некоторыми кейсами и своим личным опытом.

 

https://lh5.googleusercontent.com/4G-3io_ykrE2LCi4caPi1Hb2i11rIY04e_9eK-baV2U_SZPMa4M_VSSeIWSLa_MI6QVQP4CCAY_wpbBva7dV0m4d5hFCvosmxIKsPh6yck1a9g61U14ubu6cTfyzL2thnypEtOGk8uKfDIeZs8y-mfRrs_ydwj_btzzk_fcerglF2Ge-cuE9UMQt3GvVrA

 

Расскажу о своем опыте в контексте темы доклада:

  • Изначально я тоже программист – программировал на ассемблере, в машинном коде, паял радиолюбительские компьютеры «Орион» и т. д.

  • Со сферой 1С столкнулся, когда начал работать в фирме-франчайзи «1АБ» («1С-Архитектор Бизнеса»). Проработал там четыре года. Поступил туда программистом (тогда это называлось «внедренцем», потому что в 1С программист всегда немного аналитик), а когда уходил, у меня в управлении уже был отдел из 50 специалистов.

  • Потом я семь лет проработал в фирме «Первый БИТ». У меня был свой офис, который я с нуля вырастил до 70 человек. Это уже был опыт самостоятельного развития франчайзи, хотя и в рамках большой компании. Там же я одновременно был директором по внедрению всего «Первого БИТа» и помогал развивать отдел внедрения во всех офисах «Первый БИТ».

  • Потом два года работал в фирме 1С, развивал сеть «1С: БухОбслуживание».

  • И потом перешел в консалтинг. Написал для «1С-Рарус» курс «Повышение эффективности отделов внедрения», поскольку имел в этом неоднократный опыт. Кроме этого у меня были десятки консалтинговых проектов в различных компаниях.

  • Сейчас у меня компания CORS Consulting. Основное направление – это «Курс аналитика 1С», который вы можете приобрести на Инфостарте.

  • Также у нас есть франчайзи – мы занимаемся проектами по внедрению, аутсорсом, аутстаффом и т.д.

Как видно, у меня есть разный опыт как собственного развития от программиста до руководителя, причем несколько раз, так и помощи другим компаниям. Кейсы в докладе будут основываться на этом опыте.

Путь программиста, который хочет вырасти и со временем создать свою компанию, можно разделить на несколько этапов.

 

Этап первый. «Компания-семья»

 

https://lh4.googleusercontent.com/pasCUBbyK2xeed9fT_Gb6keGeFhWAxED5puBPo1wdRdh_V6J-ydbFpOWzuPL-Wp2Pojs6APfbmYjdwKEqJqvh1B9hjStMJtft3eMNMZ_Gf2JSUuEuE8AcghxALZszCFY_ndzsdUiE1k7twi3-uovyyZDMopXEcZvwzJarbMc1n-ROlcHNEmhoEXOf5EWww

 

Первый этап – это дорасти до уровня «компании-семьи». Такая компания отличается семейными ценностями и отсутствием дополнительных уровней руководства. 

Основная задача директора на этом этапе – делегировать на помощников свои линейные функции. 

Причем, чтобы приступить к этому этапу, у вас уже должно накопиться много задач, с которыми вы не успеваете. Если у вас не хватает ни клиентов, ни задач, ни опыта – нет смысла говорить о каком-то дальнейшем росте. Обычно рост начинается тогда, когда у вас переизбыток клиентов и не хватает рук. Тогда нужно начинать что-то думать.

 

https://lh3.googleusercontent.com/jB_LCJiq6RP9xCJWfynMVNtI6ED8sg_neDIDQC4ntTO7bx14bQF8RPi4D2JvZcE0m-UBD6b9UBqOUb8FBA8HbsgMsEvh_07r62wV4B1xz22KOaDkbp6co3levH6AbXxtBZTORajErRHMY5PgT8pf1DNzbliHK2B2VLk52aU620j7wRvF6c4yTVHBREMrJQ

 

Как начать растить свою компанию, когда вы – один программист, который ведет проект в одиночку или с помощью внешних исполнителей?

  • Если вы понимаете, что не успеваете выполнять всю организационную работу, вам нужно найти человека, который будет помогать – оформлять документы, связываться с клиентами и так далее. Не нужно ждать от этого человека, что он тоже станет программистом – это именно передача линейных функций, не основных и второстепенных. Хотя со временем этот человек может вырасти до руководителя отдела, подразделения или до вашего зама. Все зависит от того, какого человека вы выберете, поэтому выбирайте толкового. 

  • Если вы продолжаете не успевать, ищите дополнительных помощников. Они вам нужны для работы с задачами, которые вы: меньше всего умеете делать; меньше всего любите делать; меньше всего успеваете. Например, вы – программист, а у вас нет аналитика. Или вы программист, но не успеваете программировать, и вам нужен еще один программист. 

  • Чтобы найти таких людей, сформулируйте вакансию и выберите сотрудника.

  • И так по кругу, пока компания не дорастет до 10-20 человек, и вы еще сможете справляться с управлением этой структуры под названием «компания-семья».

Семейные ценности в данной структуре – главные. Проблема в компании с семейными ценности в том, что:

  • они не могут управлять по KPI;

  • у них нет управления по целям;

  • у них все функции смешанные.

Очень сложно понять, как переступить этот порог, потому что от 10 сотрудников и выше – расти уже сложнее.

 

https://lh4.googleusercontent.com/UYz-YkyVvJ6G_ol5-ByW_OSjmRls5W_wgSpwEPGh0RL_tEIESrUlcVrqBaHjEuuhzeIaCAiOOXvFg27ZPAwQI7Sj64loZJ6hnQGw6mN1bQNDbyafF9E_8ytwD4S_B1Ny0-gia5gNZ__LrcbeJDoLSlEWBQjvGr0vk9mmz1M5bqTIwfWijf7YoBCb3IHtag

 

Согласно статистике, которая приводилась на партнерских семинарах, 

  • 86,4% компаний 1С-франчайзи – это компании, где работают от 1 до 11 человек;

  • от 12 до 40 сотрудников – 11,6%;

  • от 41 до 100 – 1,5% и более 100 человек – всего 0,5%.

Это говорит о том, что переступить порог очень сложно. Даже от одного до десяти вырасти сложно, а от 10 до 40 – еще сложнее.

 

https://lh6.googleusercontent.com/tVrhit3d_MPK6UrgwXWl8jZvuUnYC9AVFya3Tvzp04v3KD3nh7ukFFqNXwUHAIJwc4jc5M3G7QMnWFSWdDCitQhXetAx4b8uE01vXNjWCuqgftTYkGKcyl_js16tNo9G4DRBjUBBxnj3CnoF60uRMp8sUOBf3NCnl1VOss28lGx7Yfj4Z4k8pQ_Z-IcxjQ

 

Я проводил опрос, что мешает расти 1С:Франчайзи. 

  • На первом месте стоят невыстроенные процессы, 

  • На втором – нехватка специалистов. 

  • А на третьем – «привычка, лень что-то менять». Причем я считаю, что это – главная причина, просто никто не хочет в этом признаваться.

 

Этап второй. Двухуровневый

 

https://lh5.googleusercontent.com/3FHKWxXCmfqnGJa2tsXqKsHtRtFEnN4MtBEPyCzKjCiEOW1oTq5vu_soyOfPO0hH8wPVjRt0EMc5nMcJO0AauD99QhPAn6Sa1DOUAUIbJDo354wRWMKdWfGAB2BiZfrsjO8SKynWAZ09Ivg0Gjdd9DaLk1QD-BjZ5uFKRfBV0N1wnGVXtDCKwyjnImu9_A

 

Сложность второго этапа развития заключается в том, что подчиненным нужно делегировать уже не линейные функции, а управленческие. Это сложно, потому что вы в какой-то степени теряете контроль.

Здесь основной сложностью будет найти руководителей. Поэтому, когда вы набираете персонал на линейные функции, заранее ищите в них управленческие задатки, готовьте их к тому, чтобы они смогли вырасти до руководителей.

Какие отделы формировать? У всех по-разному. Нужно искать точки роста.

 

https://lh6.googleusercontent.com/LzqXaU7_t1sKpQmdTxsQSvF0PcH3AQIm7ZkUc-ZUC4rTbIaCMulPQqCoIJwcj51Ou-es4tmRXobpH0xXj2rgNDJwUgTl2Sgqc6ZytDUyl55Mp94NYUL7xT-RAEjbcChstP6LILZs_bdhHXcPn22G880NJqhhHxEpn9B7Ind5e1O7jS_dm_K-1Yc6zgiRmQ

 

Здесь возникает вопрос, нужно ли вообще расти.

  • Определите причины, зачем вашей компании нужны новые сотрудники. Больше зарабатывать – это не единственная причина.

  • 10 человек – уже предел управляемости. При управлении слишком большой командой руководитель начинает выматываться. Если у руководителя нет в подчинении других управленцев, у него не остается времени на решение своих задач.

  • Когда команда растет, становится не совсем понятно, хорошо ли работают сотрудники. Руководитель не понимает, как все связано. Бизнес-процессы, как правило, не прописаны, еще нет регламентов.

  • Хочется реализовать новые идеи, а времени нет.

  • Рост – процесс естественный. Или рост, или застой и смерть. Если вы хотите понять, растете вы или стоите на месте, посмотрите, как растут обороты фирмы «1С». В 2020 году у нее обороты от продажи коробок выросли на 18%. Если вы выросли больше, чем на 18%, то вы растете. Если меньше – конкуренты вас догоняют.

 

https://lh5.googleusercontent.com/fO3_5KOWCnin4-DtviajuJ0dkVpvJdQtK3o_8UlVdQ8jRd9m-J8hOPD4aw858vRzsVyONXCfi5oZQ4xxo9fPnGCuicSTJDA2U68bXB5GY9CuREW6NBTOqmWwZNqRU-JAEf1ZVvfhHSkAACTJ3zw5QXMcuWqQcyXBorDCOOZrBYqtS4XDwxrGlmRUWYASQg

 

Точки роста компании зависят от того, кем ранее был директор. 

По данным опроса, проведенного среди директоров и топ-менеджеров 1С:Франчайзи:

  • 73,8% директоров ранее были внедренцами, программистами или ИТ-шниками. Это означает, что возможно у них не хватает функций маркетинга и продаж. Идеально, когда директор, будучи изначально программистом, также имеет маркетинговые задатки. Как у меня – есть свои группы в соцсетях, я везде выступаю, квизы устраиваю. Маркетинг – это мое. Но таких программистов-экстравертов мало, и вам, скорее всего, нужно будет искать в помощники продажников.

  • 10,8% были продажниками, а теперь выросли до руководителей проектов.

  • 8.3% – выходцы из бухгалтеров или финансистов.

  • 7% – директора, пришедшие из прочих профессий.

От того, откуда вы как директор пришли, зависят точки роста вашей компании.

 

https://lh5.googleusercontent.com/x3IMJh2gDkUO1dUivjFOSIy1MrYWaNHGG4mYjS2VKC-p9SjvMOexwiKnX0AprPNf6aBDXnFHry4ZAPFoVWsiMCKMHUkUoix0xKBR_rJ-xt57xpFJE1d17eJuPE6eHeTXLDSAqLT9b1R80Jhy6QE1Gh7MTnIF3RbO6GMr9VmjZvU002Doi-NA6yoUVOCdoQ

 

Какие есть идеи для выявления точек роста:

  • Смотрите ваших клиентов по отраслям

  • Выявите специализацию специалистов – что у ваших специалистов получается лучше всего.

  • Определите маркетинговую стратегию – какие маркетинговые мероприятия у вас были удачнее всего.

  • Используйте синергию направлений: разные области автоматизации должны взаимодействовать. 

  • И учитывайте потребности региона – возможно в вашем регионе есть какие-то особенности.

 

https://lh3.googleusercontent.com/HmcbtxJG7ZdeKBTkppJLAqf_qe-PUGi-fvJu-SUzRcXi8JxmzgMl_Kwyj-a11ZW0TRcHFu94EXhZvwPIU34lx9LdACy26AxCY81vPFJNNwLVGi8BZ2yOzxCHvFu1CLmwYfUQwxGHUnrb2XcbmA9gx1BTXNEHtzeendQEWP4cc2AYmRAm8tNztlPBSddBsQ

 

Как выявить руководителей:

  • Задатки руководителя, как я сказал, нужно выявлять еще у кандидатов. 

  • Мониторьте достижения целей.

  • Делайте планы роста, следите за выполнением.

  • Проводите беседы по карьерному росту.

  • Рассказывайте, как можно вырасти в карьере.

  • Обязательно делегируйте сотруднику сложные задачи – сложные для него, а не для вас.

  • Поручайте задачи уровнем выше компетенции сотрудника. Не делайте человека начальником сразу, а поручите какую-нибудь свою задачу. Увидите, как он ее выполняет – даете следующую. И так постепенно человек может стать руководителем.

  • Поручайте наставничество.

  • Если есть «неформальные лидеры», которые мешают, их лучше увольнять.

 

https://lh5.googleusercontent.com/HP_bRaHT_Ib-Ix5k1tGarqjinOiAcTsrHmyntbvCi8r1mtKsWktg5Gcp4CwG4E_bEp0CUV1XEQ5PJoAeWo3DB42gSKIr6OfK0EI1-wInEmxhVh5CbHKEXDIsYGHb9vpHqUXRupakf02qf0khNWVrortWdaKb6179gEzQRWn0YkrRRWKq50oW1RZSvDxigQ

 

На схеме показан пример, к какой иерархической структуре можно прийти в компании из 40 человек. 

Это – образец типичной фирмы-франчайзи. Но у вас в действительности все может быть совсем по-другому – у кого-то больше идет уклон на проекты, у кого-то в типовое внедрение, в ИТС, Бухобслуживание и т. д.

 

https://lh5.googleusercontent.com/2Ig58Zmf-V1WZwD25D12CX-2v3RJtCyCiRqoMzvAjYo8X6tRhBkh1Fu5VX1wLSZZtMscHbDSO0gP0nSE3D8Ymy8jLGvDfF5vW5-dO1n8MTHNC1-15vyUpe9-CbRe-YcAIEZ0z3ey98L2VzZcCiDsecJEoDNVH3bmGv9MSADBOM14r4NfLWmC69Opb1ZH1A

 

На слайде указаны основные причины, которые мешают такому преобразованию.

Прежде всего – это лень. Остальные причины я зачитывать не буду, хочу кейсы показать.

 

Кейс №1

 

https://lh5.googleusercontent.com/REK5Azx0-4vGQrCq_xoxYsG-OOh9siy-X1EsuGhLeQhaCiCCy2B0auqlt09CQZJDFpAU4DMMHS-XsE3j_VV4NQquERQ8oIoDtlEDeDhPsQCpc_TLr7eQgmXS24EDQwK4-iOCLUxn3z5OOJ8hV3sMjBLlvB3FdZC2ZiudEKFEbqPw7BDu8JGWJJoGmHxCug

 

В одной из компаний была ориентация на продажу и оказание услуг по ИТС. Кроме этого, у них параллельно развивался отдел 1С:Бухобслуживание. 

Продажи ИТС шли хорошо, но собственный программист был один и очень слабый, поэтому задачи в основном отдавали на аутстафф. 

В компании были: продавец, два менеджера, два сервис-инженера, офис-менеджер, человек, продляющий ИТС, программист и консультант.

 

https://lh6.googleusercontent.com/jQSzDa09FAtgDDNbLd7BGHoy5gRsBVRFyk8B7DZTPsJkzSbVzz7WFRQ0Rn4pTu0Rrf9UsynM5q3hT5_1EDMEppvZXxI97XP-3GPQH5c1_olH_eeA1G9RwUPF7ndYatyveaD31_L3zw3NArs4cvJbnkBKFwaQgVbD9kTiakBlT7rVz-wsNFpWzkF-jUi1yw

 

При преобразовании пришлось столкнуться со следующими проблемами:

  • Совмещение некоторыми людьми функций разных подразделений

  • Отдельные виды работ люди выполняют с неохотой – зачем заставлять человека.

  • Пока неясно, кто сможет стать руководителем отдела и потянет ли.

  • Можно сломать старую схему, а новая не «взлетит».

  • Непонятно, как делить на отделы сотрудников со схожими функциями.

  • Рассадить людей и нарушить между ними коммуникации

  • Объединить несовместимых людей, из-за чего могут возникнуть конфликты.

  • При преобразовании есть риски операционной убыточности – повышая человека до руководителя, вы в любом случае повышаете ему зарплату.

  • Слабые компетенции некоторых сотрудников, нет аналитиков

  • Масса других подводных камней.

Это – страхи, которые преследуют директора, стремящегося вырастить свою компанию из 10 человек.

 

https://lh3.googleusercontent.com/UdkgjP0NeFqjfBJFz81xUC4N5BaCCwRysgexCzMIQX_Sj_bYptX-IWAmZUgn4nhfJ955sa8WM7R5poHxS7DtTs5OMn2vv_Teai3C6lSRcWRZketho1ugswrcR-4sjYV_2TH2cqAuRdZgqOdIEfZh95vseYPOA0wq7iS6zr8jfDHj7E-hyrPI_pSIDR7tag

 

Когда произошло преобразование, сотрудники были объединены в группы-прообразы отделов:

  • Был создан отдел сопровождения, одного сотрудника сделали куратором (не руководителем). Руководитель – это почетная должность, на нее нужно назначать, когда вы четко понимаете, что человек ее потянет. Стало понятно, что в отделе не хватает менеджеров и сервис-инженеров. 

  • В отделе продаж уже был сложившийся лидер, его назначили на должность руководителя. Ищем продавца и еще одного телемаркетолога для приглашения клиентов на семинары.

  • В отделе внедрения практически не было программистов – начали нанимать специалистов.

 

Кейс №2

 

https://lh5.googleusercontent.com/nCSo-OfDi1XmEcls-EsZ2t-O5N4F-OlWsUjKkrr6cHsOhL-IZ_BVPGuox2kbb3vc7BAGx2JQj27OmwrAlenhrBFJD4qNy-dkTKYbpbdrHCM7EnOdNOoPYdXuW4A2mI3CJNiqZ3ag0hciFLnfH7VsOwtB3v35lOM5SwI4C863F8I0iLRytebiF7IMDQATQA

 

В кейсе №2 – другая компания, где, наоборот, работали только программисты.

В компании было три учредителя – директор и два руководителя групп. У каждого учредителя – своя определенная предрасположенность: 

  • один знал больше регламентированный отчет;

  • второй – больше знал управленческий и оперативный учет;

  • а директор был больше маркетологом.

Отличный симбиоз сильных специалистов. Правда брать в компанию несколько соучредителей я не советую. Во-первых, так вы будете меньше зарабатывать. А во-вторых, есть риск, что один из соучредителей уйдет и уведет с собой часть команды. Не рекомендую. Это допустимо, только если вы друг в друге абсолютно уверены.

Проблема этой компании была в том, что у них было очень много задач – все сотрудники были перегружены и «зашивались». Они не понимали, как расти дальше.

При этом, если вы посмотрите на схему, то увидите, что вся компания состояла из программистов, которые работали над проектами.

 

https://lh6.googleusercontent.com/IT1CTBRO8ANghX5_soK8xRY2r_KyPB8if2FClLRZxDmAGp3jtNACnH9jnVTzCYYHHtp_Xg6DjOezKJmtizHsSzMy8nJQWgBXa-UEs-2WkM-7AMXevHyEPQdJSTDB5sKAHD-0bmRgP_fPFa0RZlQeZb39UAwHorCMN7xvUcRynU63Xeh8Luvu0pyPOKlwWQ

 

А на проекте ведь могут быть не только программисты, но и бизнес-аналитики, функциональные архитекторы, системные аналитики, разработчики, консультанты и т. д. Много разных ролей, каждая из которых занимается чем-то своим.

 

https://lh3.googleusercontent.com/Bxhih8yyS2NXuyJiDJ-XqoJzjYl6UiG1K3XoyHzluidaLgmAADcr_17--zpahfVpnliAqd0AXQF0KCso6n507RWLOG2Lh6Nf_pzXWWix81BpiRQeNt0oWTzRAfrmxbFpftFMTCWn0rseSS_WrSktw_X7xLDzhbev1lfiYR0ibeA5iDuCa0M2V0eXWr-MkQ

 

Пока компания небольшая, нужно было добавить хотя бы только аналитиков. 

На должность аналитиков можно брать:

  • бывших программистов, у которых есть предрасположенность – они должны быть не просто кодерами, должны мыслить бизнес-процессами;

  • бывших бухгалтеров, хорошо знающих 1С – их легко привлечь в профессию, потому что это вымирающая профессия, в маленьких компаниях бухгалтеров уже успешно заменяют роботы;

  • финансистов (особенно тех, которые занимались логистикой);

  • студентов – правда после курса он станет, скорее, сервис-инженером. Зато это будет человек, который точно замотивирован расти дальше. В Алматы у меня был такой опыт – я на курсе аналитика переобучил 8 студентов колледжа, и сейчас они довольно успешно работают в местном франчайзи. Но начинали они с сервис-инженеров, конечно.

В этом кейсе оказалось достаточно просто добавить аналитиков в обе команды, чтобы сразу разгрузить программистов в задачах, которые касаются бизнес-анализа.

 

https://lh5.googleusercontent.com/rAEgti31djkzx2lzCXooFHq1iowW7iTx9PHcXQwIGbkrCPCSiH_EK5FiVFGbieN0lZj_miqRWTwgrTdz49aewna_KsZFUO24Xg3etAZNT1wVKiQdUVlXBPDuu_39flWNZ3_4zJrJhiVXqRzNs1BDVldYbf5yX3om2QQt1WL3vNHgTx182M8lNMrLGulo1g

 

Это помогло разгрузить руководителей и дать им возможность больше сконцентрироваться на управленческих функциях. 

А в дальнейшем компания пришла к такой схеме, что у каждого руководителя в подчинении несколько проектных групп, в каждой группе – по одному аналитику и по два-три программиста. Такой рост уже может идти на несколько уровней – уже следующий уровень управления добавляется.

 

Как готовить и запускать преобразования

 

https://lh4.googleusercontent.com/Bo_umt9h4TKh8QUW7iEtlPqnbnsXkt3Cm_o41b3uo22vWnabNeS6vpOSt9zJZPkulsOFkKaX5puk1Rt-V0XaqUcxZEbFGyWZJAFidIFE4qQRKob-bxHmhc2ot3F8MdOmP51RQYRsMKiFKB_XoMfoRVVAKx2vgwLQAGCXEtv3C7mI8XymqE7IQsBgYVA7dw

 

Сформулирую чек-лист шагов – с чего начинать преобразования, когда ваша компания вырастает до 10 сотрудников:

  • Для начала нужно прописать схему процессов взаимодействия отделов «как есть» – это то же самое, что обычно делают при анализе бизнес-процессов. Прописать такую схему не всегда получается, потому что иногда роли не распределены. Но это нужно сделать.

  • Затем выпишите функции, которые исполняют сотрудники и определите ключевые. После этого вы будете понимать, чем у вас занимаются сотрудники и какие функции важны именно для развития.

  • Пометьте функции, которые сотрудникам сложно или не нравится выполнять. Часто бывает так, что человек выполняет функцию, которую выполнять не хочет и мучается. В этом случае проще нанять другого сотрудника, у которого такой проблемы не будет.

  • Определите KPI по всем ключевым функциям. Нет смысла ставить план меньше или на том же уровне, чем фактические результаты на данный момент. Помимо плана имеет смысл ставить еще и цель, за достижение которой – дорогой подарок (мы дарили iPhone). Вы даете ему этот подарок только один раз, но он больше уже не снижает планку. Цели нужно ставить высокие, планы должны быть амбициозные.

  • Создайте систему отчетов и отслеживайте KPI. Если специалист просто начинает отслеживать свои показатели, сколько он отработал за день, его результаты уже начнут улучшаться. Начните с мониторинга выработки и призывайте к ее увеличению. Если сотрудник много делает для клиента, это не значит, что он много делает для компании. Это хорошо, что клиент доволен, но нужно еще и другие показатели отслеживать.

  • Далее нужно определиться с ключевыми точками роста – куда вы хотите расти. У каждого могут быть свои цели – кто-то хочет заниматься проектами, кто-то хочет развивать отдел ИТС, кто-то сделать сервис SLA 24/7, кто-то хочет писать отраслевые решения и т.д. Но определяйте точки роста осторожно – думайте о прибыли. 

  • Определите будущих потенциальных руководителей и ответственных.

  • Учитывайте, что сейчас есть у сотрудников: схемы мотивации, цели сотрудников, ценности, мотиваторы, взаимодействия в команде, стаж, пожелания. Нельзя все поменять – нужно учитывать то, что есть. Если вы решили менять схему мотивации, делайте это крайне осторожно. Заведомо предупреждайте об этом, иначе сотрудники могут просто уйти, либо они будут демотивированы и перестанут эффективно работать.

  • Определите, кого чему надо учить и начните учить. Обучайте сотрудников, вкладывайтесь в их обучение. Если сотрудники не растут, не растет и ваша компания. Нормальные руководители должны быть из коллектива, чужие очень тяжело приживаются. Он пришел из другой компании с другими ценностями – у него начинается отторжение, ему сложно стать лидером. Скорее всего, его снесут. 

  • И планируйте набор недостающих сотрудников.

 

https://lh6.googleusercontent.com/XkRfkW7DKe_HXUN0t1hpU_nyI8xhoo1fbaMYqHMA4y7gNRBgCa8Abvh9a4QNvtUHRx9k58hPN0VzmAlDOrKhF8PXh16a2GQ5HCSlyDMHvzDZ2_4iofMy4zVQNPJ0Lu3JhIo5-sGkfgaakBLebzdV3RcHxQPIETnusA-U-pETQKCCWP3yiYAx6mrNX99fNw

 

При запуске изменений:

  • согласуйте ответственных;

  • распределите сотрудников;

  • обязательно проведите собрание и оповестите всех перед стартом изменений;

  • а затем контролируйте и корректируйте работу.

 

Советы

 

https://lh5.googleusercontent.com/GQWiwx59bXblnAmjTRaUd1mzBzHUSvS3EaMK8OKt_xnfGdkZyc-zxxGbfBHZ_AUvNjGdvJUhsvOlj48u1J6Gvn8en1Ualh0sF3GO8aDI93URzsMUPl4bnXQIQCbHwusyGOQsThZxg-7snJaMZpBBH_BR1xRMUP_Uy4PoHNjRAU-7RaAtYWBnaEMEh4UO0Q

 

  • Пропишите схему взаимодействия сотрудников и отделов, чтобы сотрудники четко понимали, как теперь будет.

  • Пропишите четкие функциональные обязанности.

  • Расставьте приоритеты и периодичность обязанностей. Например, для офис-менеджера можно указать, какие обязанности нужно выполнять оперативно, какие – ежедневно, какие – раз в неделю, какие – по возможности и т. д. Периодичность контроля обязательно должна быть прописана.

  • Если от сотрудника зависит результат, нужно менять схему мотивации. Оклад в этом случае не мотивирует. Есть много различных схем мотивации, необязательно платить чистый процент.

  • Составьте план роста специалистов и контролируйте их выполнение.

  • Самое актуальное для 1С: Франчайзи – это проектные технологии и специализация на отрасли, иначе все становятся одинаковыми.

  • Три кита активного роста: Делегирование, Регламентирование и Автоматизация. Автоматизированные системы помогают распределять задачи по сотрудникам, используйте возможности автоматизации по максимуму.

  • Учите ваших специалистов постоянно, взращивайте руководителей.

 

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse.

 

30 мая - 1 июня 2024 года состоится конференция Анализ & Управление в ИТ-проектах, на которой прозвучит 130+ докладов.

Темы конференции:

  • Программная инженерия.
  • Инструментарий аналитика.
  • Решения 1С: архитектура, учет и кейсы автоматизации на 1С.
  • Управление проектом.
  • Управление продуктом.
  • Soft skills, управление командой проекта.

Конференция для аналитиков и руководителей проектов, а также других специалистов из мира 1С, которые занимаются системным и бизнес-анализом, работают с требованиями, управляют проектами и продуктами!

Подробнее о конференции.

 


См. также

1С:Зарплата и Управление Персоналом 8 (ЗУП) - ПРОФ, КОРП, купить, цена

Типовые Управление персоналом (HRM) Платформа 1С v8.3 Бухгалтерский учет Управленческий учет Платные (руб)

«1С:Зарплата и управление персоналом 8» – программа для полной автоматизация учета и управления сотрудниками на предприятии. Базовая, КОРП и ПРОФ версии. Возвращаем до 25% бонусами! Заказывайте 1С:ЗУП в Инфостарте!

9100 руб.

17.02.2016    155097    448    6    

340

Программы для ведения учёта мигрантов в 1С

Управление персоналом (HRM) Платформа 1С v8.3 1С:Зарплата и кадры бюджетного учреждения 1С:Управление производственным предприятием 1С:ERP Управление предприятием 2 1С:Бухгалтерия 3.0 1С:Комплексная автоматизация 2.х 1С:Зарплата и Управление Персоналом 3.x Россия Бухгалтерский учет Платные (руб)

Набор актуальных на 2024 год форм бланков для ведения миграционного учёта по иностранным работникам в «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8», «1С:Бухгалтерия 8», «1С:ERP 8», «1С:УПП 8» и других конфигураций 1С.

86820 руб.

06.02.2012    124042    72    87    

135

EmplDocs - Расширение для 1С с личным кабинетом сотрудника

Управление персоналом (HRM) 1С:Зарплата и кадры 7.7 1С:Документооборот 1С:ERP Управление предприятием 2 Государственные, бюджетные структуры Платные (руб)

Решение для 1С с web-интерфейсом для сотрудников, в котором осуществляется кадровый электронный документооборот. Модуль для 1С:ЗУП и 1C:ERP. Поддерживает все виды электронных подписей. Возможность создания и редактирования всех полей, заявок и печатных форм. В модуле сотрудники управляют рабочим статусом, заказывают справки, получают расчетные листы. Поставляется в виде расширения. Интегрируется с 1С:Документооборот для сложных процессов согласования.

252000 руб.

13.06.2023    4035    1    0    

5

5 идей, как еще аналитик может развивать себя

Личная эффективность Презентации и публичные выступления Бесплатно (free)

В статье рассказывается о 5 способах развития аналитика уровня мидл, мидл + и выше.

18.04.2024    1293    0    TanyaRi    1    

13

Презентация продукта как искусство

Презентации и публичные выступления Бесплатно (free)

Никакой продажник не продаст ВАШ продукт лучше ВАС. Но презентация продукта – это не только наука, но и искусство. О том, как сделать выступление запоминающимся, насколько важны базовые ораторские навыки, сторителлинг и инструментарий для наглядного погружения в детали, расскажем в статье.

12.02.2024    1140    0    comol    4    

17

Зачем программисту книжки читать

Личная эффективность Бесплатно (free)

Нам с детства постоянно твердят, что книга – лучший друг, книга – лучший подарок, книга – вообще лучшая вещь в мире. Да, это действительно так. Книги явно и значительно влияют на нашу работу, карьеру и жизнь. О том, как правильно читать книгу, как книга вообще влияет на человека, и главное: зачем вообще читать эти книги программисту, сисадмину, аналитику, расскажем в статье.

31.01.2024    3199    0    a_a_burlakov    25    

47

Гореть, но не выгорать: как сохранить ресурс специалистов

Коммуникации Мотивация Личная эффективность Бесплатно (free)

Сейчас на рынке много объемных проектов, и специалисты часто сталкиваются c перегрузками. Чтобы сохранить ресурсное состояние и не допустить выгорания, нужна личная работа человека и грамотный подход руководителей. В статье рассказываю, как мы помогаем сотрудникам справиться со стрессом.

15.01.2024    1959    0    KChebykina    0    

32

DevRel: почему им стоит заняться уже сегодня

Коммуникации Обучение и наставничество Бесплатно (free)

DevRel (developer relations или просто технический пиар) – направление развития и поддержки IT-бренда компании: почти как PR (Public Relations), только в центре внимания находятся технические процессы и технологии, а не маркетинг. О том, зачем DevRel нужен компаниям, какие есть форматы, кто уже запустил DevRel, что из этого получилось, и почему это становится трендом, пойдет речь в статье.

09.01.2024    2083    0    a_plastinin    2    

18
Комментарии
Подписаться на ответы Инфостарт бот Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. Feelthis 38 03.11.22 19:26 Сейчас в теме
Не совсем понятно почему на первом этапе важнее помощница на все руки а не команда из программистов (2-3 человека хотя бы) чтобы успевать выполнять задачи клиентов? Я как понимаю, когда есть команда, появляются бюрократические и коммуникационные вопросы для которых нужна помощница на все руки.
user717019; +1 Ответить
2. Spectr512 08.11.22 06:08 Сейчас в теме
Шикарная статья, красиво и интересно все расписано! Благодарствую!
3. cybjavax 40 08.11.22 08:33 Сейчас в теме
Практический курс по этой теме с упражнениями и разбором кейсов в деталях был бы отличным материалом.
4. Petr54-ru 90 09.11.22 07:42 Сейчас в теме
Любопытен опрос - что мешает расти 1С Франчайзи.

На мой взгляд, опрос составлен исходя из предположения, что рынок 1С консалтинга безразмерен и ничем сверху не ограничен. По мне так очень смелое утверждение.

Если мы начнем копать в сторону исследования емкости рынка и возможностей развития клиентов, то мы скорее всего придем к совсем другим результатам.
5. lunjio 67 09.11.22 10:29 Сейчас в теме
Это же первый Бит, я там работал месяца три, когда увидел кухню изнутри (кидают сразу на проект, лиж бы продать часы клиенту и коробки) уволился, отпускать не хотели, даже зарплату не выплатили, какие-то 6 т.р на момент 2013 года, 200 баксов, под предлогом что заплатят когда вернусь. Тут конечно все красиво расписано, а на деле бардак как и везде.
ubnkfl; tolyan_ekb; PLAstic; ZOMI; morin; +5 Ответить
6. user1831019 09.11.22 16:53 Сейчас в теме
(5) Первый Бит - это "общая любовь" всех разрабов.
ubnkfl; tolyan_ekb; PLAstic; +3 Ответить
7. tolyan_ekb 105 25.11.22 17:11 Сейчас в теме
(5) Все так и было. Интересно было бы подвести статистику сколько сотрудников бит потерял из-за жадности и кривых процессов за эти годы.
Оставьте свое сообщение