10 причин, по которым ваш проект проваливается из-за вашей команды

Марианна: Сегодня у меня совместный доклад с Павлом Потеевым – это человек «Цифровая трансформация», который делал проекты по организационным и цифровым изменениям с численностью людей более 360 тысяч человек, на всех континентах, кроме того, где живут пингвины.

Вместе с ним мы рассмотрим причины, по которым проваливаются проекты в части команды. Попробуем показать типовые ситуации, когда все валится – почему это происходит, как это распознать и немного расскажем о механизмах, как с этим работать.

Первая причина провала проекта: в команде нет доверия друг другу

Первая причина, почему проваливаются проекты – это происходит из-за того, что в команде нет доверия. Основные признаки такой ситуации:

• Конфликты между участниками.

• Замалчивание реальных проблем – их прячут под ковер и недоговаривают.

• Избегание друг друга.

• Неразговорчивость, обсуждение только удобных тем.

• Имитация бурной деятельности.

• Перенос ответственности и т. д.

Отсутствие доверия – краеугольная причина, которая ставит шах и мат проекту.

Если внутри команды или между командой и ее внешними консультантами / внедренцами / руководителями нет доверия, все остальное не случится, потому что люди не говорят о рисках и возможностях, они не дают честную обратную связь.

Павел: Ситуацию недоверия можно диагностировать также по подключению в обсуждение дополнительных сторон. Раньше мы в основном вели переписку в электронной почте и часто сталкивались с ситуацией, когда при отправке какого-то проблемного письма нужно было обязательно подключить туда начальника или еще какого-то контролера, при том, что все и так перегружены, получают тонну бесполезной информации. Теперь это все перешло в чаты, и ситуация стала только хуже.

Марианна: Главный выход из ситуации, когда нет доверия в команде – честно осознать это для себя. Задавайте себе вопросы: «Кто я в этой команде?», «В какой я роли?», «Могу ли я повлиять на то, что происходит?» и постепенно создавайте доверие.

Полезно почитать про модель SCARF из книги Дэвида Рока «Мозг. Инструкция по применению». Если коротко, то SCARF – это аббревиатура из пять букв с факторами, которые могут обрушить мотивацию человека буквально за 30 секунд, одним предложением. Или, наоборот, поднять мотивацию.

• S – это Status, значимость человека.

• C – это Certainty, уверенность или предсказуемость, возможность опираться на какие-то факты.

• A – это Autonomy, автономность.

• R – это Relatedness, связанность и принадлежность.

• F – это Fairness, справедливость.

Любой из этих пяти факторов может обрушить человеку мотивацию – достаточно, чтобы у него возникло ощущение несправедливости или непредсказуемости, чтобы он начал сомневаться в своей защищенности или потерял ощущение значимости в команде.

Это можно сделать одним словом – «бесишь» или «некомпетентен». Или сказать: «От тебя вообще-то больше ожидалось». Можно даже невербально это показать – закатить глаза, показать пренебрежение к тому, что человек говорит.

Если любой из пяти пунктов будет выбит навзничь – это убивает доверие.

Вторая причина – команда не работает, потому что это не команда

У объединения людей есть четыре стадии:

• Толпа. В толпе люди прекрасно кучкуются, решают общую несложную задачу – например, они вместе стихийно двигаются в метро в сторону какой-то станции. Иногда толпа работает вместе, но у людей в толпе нет общей цели и ценности – они просто характеризуются численностью людей в одном месте.

• Стая. Люди в стае подчиняются вожаку и прекрасно выживают вместе, но работать вместе и решать сложные задачи они не могут.

• Группа. Люди в группе прекрасно работают вместе, у них есть цель, есть модератор, но у них нет самого главного – совместных ценностей.

• Команда. Люди в команде работают вместе, разделяя совместные ценности.

Мы сделали таблицу, по которой можно сориентироваться, где вы находитесь.

Как часто вы работаете в командах? Часто в группах людей складываются динамические отношения, поэтому важно, чтобы вы честно оценивали ситуацию и не ожидали от всех людей, с которыми вы работаете, что это ваша команда. Потому что там, где есть ожидания, есть и разочарования – эти понятия находятся очень близко.

Павел: Почему именно в проектах организационной и технологической трансформации важно работать в команде? Потому что любая организационная жизнь – это как кастрюля с супом. В обычных организационных изменениях эта кастрюля на плите стоит и тихонько побулькивает. А в трансформационном проекте, особенно высокой интенсивности, мы эту кастрюлю крепко прикрываем крышкой и включаем огонь на максимум – там все бурлит и ревет.

Если вместо команды на таком проекте будет толпа или стая, их порвет на эмоциональном уровне либо на несовпадении ценностей. Именно поэтому для высоконагруженного и амплитудного проекта имеет смысл построить именно команду.

Третья причина провала проекта – руководитель «в облаках», а вокруг него команда «дружбанов»

Марианна: Когда в компании действуют «двойные стандарты» для друзей начальства и для остальных исполнителей – совместная работа не складывается.

Мы сталкивались с тем, что команда делится на две части.

Одна часть – это бездельники, которым многое прощается.

А вторая – те, кто работают. Их можно узнать по потухшему взгляду, по осанке и по тому, что они доступны 24 часа и 7 дней в неделю. У таких людей всегда быстрая и очень короткая речь. Их нельзя застать в курилке или на внутрикорпоративном конкурсе «Кто больше прошагает шагов за месяц», они не играют в настольные игры и т. д.

Что делать в этой ситуации? Это зависит от того, кто вы.

Если вы руководитель, который случайно узнал себя, примените модель Face the mirror. Посмотрите в зеркало и задайте себе вопрос «Не создаю ли я двойные стандарты в том, как я работаю с разными участниками команды или с разными представителями подрядчиков, с которыми взаимодействую?».

Если вы узнали себя в том или ином лагере, честно спросите себя, нравится ли вам то, что происходит.

Павел: Тезис Face the mirror я бы распространил не только на проектную команду, но и на организацию целиком.

Есть кривая Адизеса, которая показывает жизненный цикл компании: образование организации -> рождение -> бурный рост -> уход.

У этой модели есть ответвление, которое предупреждает о возможности раннего спада и загнивания. Причем, такой спад может произойти на любой стадии – от этого ни одна организация не застрахована.

По моим наблюдениям, наличие «друзьяшек» на работе – причина номер один, которая приводит к завалу на раннее падение. Нужно диагностировать, смотреть, слушать сигналы и обращать внимание на это.

Процитирую руководительницу одного американского стартапа. В одном из интервью ее спросили: «Что бы вы сделали иначе, если бы раскручивали все сначала?» Она ответила: «Я бы рассталась со всеми, с кем начинала. Никто из них не потянул бы работу на том уровне, на котором организация работает сейчас».

Четвертая причина – команда буксует на этапе столкновения

Марианна: Команда на разных этапах развития проходит четыре фазы:

• Forming – формирование;

• Storming – столкновение или бурление;

• Norming – нормализация;

• Performing – выполнение.

Одна из частных причин, почему команда проваливается, – она не уходит с этапа формирования и бурления. Если происходит постоянный найм или ротация персонала, если происходит постоянное расширение и вы вовлекаете других людей, то вы не уходите с этапа столкновения.

Этап столкновения характерен тем, что люди меряются властью, границами: кому что можно и нельзя, кто ближе к руководителю, кто больше может повлиять. В зависимости от культуры компании в ход идут сплетни, слухи и т. д.

Одна из самых жестких культур, с которой мы сталкивались в практике, – это культура сарказма, когда любое действие или бездействие человека встречается сарказмом.

Сарказм – это одна из самых жестких и обесценивающих человеческое достоинство реакций. Люди, которые какое-то время поработали в культуре сарказма, потом долго и с трудом восстанавливаются, потому что естественная защитная реакция от сарказма, – цинизм.

Цинизм – это обесценивание всего хорошего. Получается, что человек в работе пытается защититься, но переносит это на все остальные области жизни и на самого себя. Невозможно в одной части себя быть циником, а в остальных оставаться хорошим и душевным человеком.

Павел: Я бы не сбрасывал со счетов и культуру сплетен. Очень большой соблазн начать принимать решения на основе собранной в сплетнях информации.

Мой наставник много лет назад сказал мне: «Мы не принимаем решения на основе слухов и непроверенной информации». Я тогда не воспринял это всерьез, но теперь я понимаю, насколько это важно.

Что происходит, если решения принимают на основе слухов? Вокруг руководителя образуются те, кто греют ему уши. Доносят ли они до него истинную информацию? Они доносят то, что им выгодно. А у руководителя возникает иллюзия, что он знает все. Это заблуждение.

Культура сплетен начинает спускаться ниже. Информация по горизонтали начинает распространяться по курилкам. Люди вместо работы заняты сплетнями. В результате паразитная спираль раскручивается совершенно по-страшному.

Работу с культурой команды нужно начинать с двух аспектов – это страх и сплетни. Как только с ними поработаешь, остальное становится легче.

Что касается стадии «бурления» в команде – наверняка многие участвовали в совещаниях. Например, на первом совещании участвовало 10 человек, и они пришли к сложным договоренностям. Потом проходит второе совещание, третье. И вдруг кто-то говорит: «А вот Иван Петрович в теме – давайте его тоже выслушаем». И вы с удивлением обнаруживаете, что результаты трех предыдущих совещаний слиты, потому что команда участников совещания вновь откатилась на стадию бурления. Такое происходит как в командах, так и в управленческих ситуациях.

Марианна: Рассмотрим обратную сторону «культуры сплетен».

Представьте, что вас вызвал руководитель и говорит: «Мне тут сказали, что не все довольны твоей работой». Вы просите назвать факты и имена тех, кто это сказал. А вам отвечают: «Мы не будем распространять имена, потому что это порождает враждебность».

Казалось бы, руководитель заботится о климате в компании, но на деле, это – серьезная манипуляция, которая лишает вас возможности оперировать фактами и ставит в заведомо оправдательную позицию. Вы вынуждены оправдываться только потому, что вам не дали шанса изложить свою картину мира. Руководитель не принимает решения, основываясь на мнении и картине мира всех участников ситуации, он уже сформировал свое видение и отвел вам определенную роль. А если у вас нет определенной контрманипуляционной антикризисной подготовки, эта ситуация еще и подарит вам несколько бессонных ночей.

Пятая причина – команда не работает с заказчиками и заинтересованными сторонами: не знает бизнес и отрасль

«Заинтересованные стороны» – это не самая удачная калька с английского stakeholders, потому что в русском языке кажется – раз сторона заинтересованная, она заинтересована в хорошем смысле. Но мы-то знаем, что, по-честному, заинтересованные стороны и люди, принимающие решения, могут притопить проект на любом этапе.

Поэтому если команда не работает на всем протяжении проекта с заказчиками и заинтересованными сторонами, а еще и не знает бизнес и отрасль – она обречена на провал.

Не верьте эффективным менеджерам и внедренцам, которые приходят со словами: «Мы сейчас здесь вам сами все настроим».

На эту тему есть поучительная история – она о том, как итальянские консультанты в одну из стран Африки, обнаружили прекрасную деревню недалеко от реки и решили засадить все помидорами. Посчитали, что будет три урожая в год, против обычных 1-2 на другой земле. Местные жители без энтузиазма согласились. Помидоры выросли и ночью накануне сбора урожая из реки вышли бегемоты, сожрали помидоры и ушли обратно в реку. Консультанты в недоумении спрашивают у местных жителей: «Почему вы нам не сказали, что урожай может погибнуть из-за бегемотов?». А местные отвечают: «Вы нас об этом не спрашивали».

Павел: От бегемотов перейдем к нашей реальности.

Когда работаешь в проектной команде, просыпаешься с мыслями о проекте и засыпаешь с этими же мыслями. Так проходит неделя, месяц, два и т. д.

В один из дней тебя спрашивают: «А чем вы там уже третий месяц занимаетесь?». Это происходит не из-за того, что к вам плохо относятся и считают бездельниками, а потому что у всех своих дел по горло. И если не досмотреть за заинтересованными лицами, может случиться неприятная ситуация.

У меня был в практике крупный 14-месячный проект в распределенной организации. Команда заказчика очень большая, к каждому лично не зайдешь. И у них был один крупный руководитель, который, пока этот проект шел, очень сильно вырос по карьерной лестнице. Но на момент старта проекта этого руководителя не включили в охват заинтересованных лиц.

В момент, когда система запустилась, завод, как это часто бывает, слегка «привстал».

Идет совещание по тому, как обратно раскачивать операции, этот руководитель встает из-за стола и говорит: «Вы просите меня помочь, но я не могу ничего сделать. Со мной никто не поговорил».

Маркер «со мной даже не поговорили» – это сигнал тревоги.

Марианна: Из практики управления изменениями рекомендую: на каком бы этапе проекта вы не находились, составьте карту коммуникаций с заинтересованными сторонами и четко поймите, кому, что, в какой момент вы должны сообщить и в каком формате, чтобы человеку было понятно.

Важно не упустить подходящий момент для разговора с заинтересованными сторонами. Не ставить людей перед фактом о том, что вы уже сделали, а согласовать ваши планы и задать вопросы в соответствии с приоритетом и ролью этих заинтересованных сторон.

Шестая причина провала проекта – команда попадает в игры ключевого стейкхолдера

Представьте, вы приходите как руководитель проекта к генеральному директору или ключевому заказчику и проводите интервью – задаете классические вопросы: «Как вы видите результаты проекта?» или «Как вы видите вашу организацию через три года?». Стейкхолдер говорит: «Это вы мне скажите, вы же профессионалы!».

Вы приходите через время, а он говорит: «Вы что наделали? Я вообще не это хотел, не это имел в виду – вы меня неправильно поняли!».

Павел: Это достаточно простая манипуляция. Манипуляции могут быть не с одним стейкхолдером, а с несколькими. Иногда, когда консультанты несколько недель или месяцев на проектной площадке, велик соблазн к кому-то эмоционально присоединиться. Такое бывает сплошь и рядом.

Другой мой наставник давал рекомендацию сохранять нейтральность. Эмоционально не присоединяться, иначе обязательно влипнешь в какой-то внутренний конфликт, о существовании которого ты не подозревал.

Марианна: Еще один прикладной инструмент из управления проектами – матрица ЗПО – Задачи, Полномочия, Ответственность по ролям.

С помощью этой матрицы определите, за что отвечает каждый стейкхолдер. Они не могут играть одинаковые роли – они так или иначе отвечают за разное. Согласуйте с ними это.

Но даже в случае, если вы все согласуете, вы можете попасть в политическую игру, о которой следующие наши три пункта – когда и команда, и руководитель вроде на месте, и даже стейкхолдеры учтены, но все равно что-то идет не так.

Седьмая причина провала – команду на старте не наделили властью, а посадили «рисовать схемки»

Павел: Несколько раз за мою практику меня заводили в комнату, показывали 25 ящиков для бумаги, где были распечатаны процессные диаграммы и говорили: «Все наши процессы здесь! У нас описано всё!». Это не описанные процессы, они не работают. Это кладбище процессов.

Марианна: А у меня был проект, когда на старте проекта сказали: «У нас быстро меняющаяся команда». Я попыталась узнать, как часто в компании проходят оргизменения, а в ответ: «Да мы несколько раз в день блоксхемы и оргструктуру перерисовываем».

Если вы слышите что-нибудь похожее на этот ответ – бегите. Потому что оргизменения – это не перерисовывание блоксхемы. Это не перестановка квадратиков в оргструктуре. Это очень серьезные процессы, повлиять на которые вы не сможете.

Если вы слышите от серьезного руководителя что-то в этом духе – проект будет провален. Вы попадете во все пункты нашей презентации, просто сделав вид, что вам говорят правду.

Павел: Когда у меня на крупном проекте был план по реализации организационных изменений: где нужно было создать новые позиции в штатном расписании, перевести людей, перестроить их должностные обязанности, информировать их, – это был план в 900 позиций.

Восьмая причина – команда задирает нос: мы модерновые, а кругом «замшелые старперы»

Марианна: Бывает так, что компания нанимает звездную или просто успешную команду специалистов, которые не очень хорошо знают контекст и не понимают, куда они попали.

Команда задирает нос: «Мы модерновые, у нас куча модных сертификатов, и у вас здесь все слишком запущено». Я называю это претензией на всемогущество.

Они говорят: «Сейчас мы все поправим и переделаем то, что наделали эти замшелые старперы за долгие годы».

Что чувствуют те самые «замшелые старперы», которым не факт, что больше 30 лет? Они чувствуют отсутствие уважения и абсолютное нежелание хоть что-то делать вместе.

Павел: Скажу одну главную рекомендацию, выжимку руководителю команды. Передайте команде, что они должны уважать тех, к кому их позвали. Хотя бы потому, что они образовались, выжили, развились и самое главное – нас позвали.

Девятая причина: взяли бирюзовых хипстеров – и «в поля, и в шахты» прямо со смузи

Людей нужно готовить к нестандартным ситуациям, даже если это знающие люди.

Я был свидетелем ситуации, когда консультант выступал перед группой людей в компании, где была многолетняя жесточайшая культура силы. Представьте, руководитель проходит по коридору, а его вооруженная охрана ставит людей лицом к стене. Это не метафора, а факт.

Консультант выступал перед этими 60 сотрудниками и в один момент наклонился ко мне: «Павел, что мне делать? Они не только молчат, они, мне кажется, даже не дышат». Я попросил его продолжить и потом с этим разобраться. В итоге в зале появилась робкая рука с вопросом и удалось потихоньку раскачать людей.

Марианна: Еще один пример из диалога с заказчиком:

• Заказчик в проекте: «Мы хотим построить культуру доверия и открытости. У нас завод, тысяча человек».

• Я: «А что будет результатом проекта?».

• Заказчик: «Мы сократим 40% людей».

• Я: «А вы готовы к ним выйти прямо сейчас и сказать: "Дорогие наши работники, через три месяца 40% из вас не будет здесь работать"».

• Заказчик: «Да как вы такое можете спрашивать?».

Вот она планка. Мы хотим культуру открытости и следующей фразой предлагаем уволить половину людей.

Павел: Мы вели вместе с Марианной мастер-класс, он был очень диалоговым и там прозвучала показательная цитата. Человек описывал опыт изменений и сказал так: «Нам внедрили бирюзовую организацию, только сделали это немного жестко». Это цитата до буквы.

Марианна: Если вам принудительно внедряют уважение, открытость, обозначая, какими штрафами, санкциями и наказаниями будут караться те, кто не уважают и не открываются, имейте в виду, что, кажется, пора уходить.

Десятая причина – скорость работы не соответствует потенциалу команды, команда сгорает

Это один из самых незаметных с точки зрения очевидности пунктов, но он серьезный с точки зрения того, как обрушить даже хорошо работающую команду.

Если скорость не соответствует потенциалу команды, команда сгорает. Причем может быть три разных проявления

1. Выгорание скуки – когда берут по-настоящему крутую и профессиональную команду и дают им маленькие задачи в медленном темпе. Команда опускает руки, у команды нет энергии и сил, потому что они способны на большее. Задачи не вдохновляют и не мотивируют.

2. Выгорание стресса – когда команду перегрузили. Есть полезная модель «Зона ближайшего развития человека и команды» – это то, что человек способен освоить, применив усилия, но не выгорев.
   У каждого зона ближайшего развития своя. Например, я говорю на пяти иностранных языках. Для меня выучить шестой язык – это зона моего ближайшего развития. Я смогу говорить достаточно сносно через два месяца.
   Я знаю людей, которые родной язык не очень хорошо знают, а иностранный – тем более и зона ближайшего развития в этой задаче у этого человека будет другая.
   У команды также есть зона ближайшего развития, поэтому важно, чтобы руководитель и команда четко понимали, что входит в зону ближайшего развития, что выходит за ее рамки, а что будет скучным.

3. Способность впитывать изменения. Boston Consulting Group проводила исследование компаний из списка Fortune Global 500 на тему «Почему проваливаются изменения». Они выяснили интересную вещь – 80% проектов по трансформациям проваливаются. Специалисты стали анализировать и выявили один параметр, который является причиной, – это способность впитывать изменения.
   Согласно Boston Consulting Group, количество изменений, которые способен впитать один человек, ограничено. К изменениям можно отнести смену руководителя, штатной структуры, рабочего процесса, софта, в котором человек работает, регламентов, нормативной документации и других факторов. В BCG выявили, что после 260 изменений в год команда начинает стабильно проваливать проект.

Бонус: возможно, это игра в имитацию

Если в 10 предыдущих пунктах вы не нашли себя, а проект проваливается, возможно, у вас просто игра в имитацию.

Распознать это довольно просто.

• Например, вас заводят в комнату и говорят: «А здесь у нас происходит трансформация», и вы понимаете, что трансформация из этой комнаты не выходит никогда.

• Или, например, вы попали в политический клинч, когда вашими руками люди пытаются решить свои проблемы. Это самая частая ситуация.

• Или вам не определили цели, потому что решили разобраться по ходу.

• Участники не понимают своей роли.

Ключевое отличие игры в имитацию – когда вы вкладываете огромные усилия, а результата нет.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse.