Сегодняшняя тема – продвижение непопулярных решений. Перед конференцией было анонсировано три способа продвижения, но я сейчас расскажу про пять – финальным будет метод «кружевных трусов». Надеюсь, он вам понравится.
Но начнем мы с серьезных вещей. С того, что все решения нужно продвигать, прежде всего задумываться об их продвижении.
О себе
Немного расскажу о себе. Меня зовут Ирина Баржак. Я директор Института публичных выступлений и конфликтологии. Много лет занимаюсь публичными выступлениями. Началось все это с клуба ИТ-директоров. Они очень плохо выступали, и я предложила им помощь. С тех пор я только этим и занимаюсь – помогаю людям выступать.
Кроме этого я занимаюсь конфликтологией. После того как я стукнула одного своего шефа, я поняла, что больше так делать нельзя, изучила конфликтологию и теперь тоже ее преподаю.
Сегодня речь пойдет о том, что любое решение, – неважно, популярное оно или нет, нужно продвигать и планировать его продвижение.
Страхи и саботаж
Здесь собрались самые прогрессивные люди, которые не боятся изменений – ИТ-шники слегка бесстрашные. Они не боятся изменений, готовы любой бизнес-процесс автоматизировать, оптимизировать, сделать его лучше. Но всем остальным это не нравится. Люди сами по себе инертны, они не хотят никаких изменений. Это нужно понимать.
Что нужно делать? Любое решение, которое вы преподносите коллективу либо пользователям, нужно планировать. Не надо думать, что вы сейчас все оптимизируете, а люди потом как-нибудь сами разберутся. Или вы сейчас выпустите какой-то приказ, а сотрудники потом все сами сделают. Такого не бывает.
Как правило, во время изменений у людей включаются разные виды страхов.
Все люди боятся. Чего? Что в рамках изменений, которые вы сейчас будете проводить, они будут не нужны. Что они будут долго учиться работать по новым правилам. Им будет стыдно перед другими людьми, что они чего-то не знают.
Это все порождает тревоги. На слайде я перечислила некоторые разновидности этих страхов, но их может быть гораздо больше.
Люди боятся и поэтому устраивают саботаж. И неважно, это ваши сотрудники или юзеры. Я со стороны юзеров, как истинная блондинка, вам говорю – мы боимся вас, и это нормально. Вы должны это понимать. Когда вы приходите с любым решением по автоматизации, мы вас боимся. Мы боимся изменений – мы инертны.
Поэтому любое изменение желательно планировать, иначе «включится» саботаж.
Слово «саботаж» пришло из французского. Оно появилось, когда работники вставляли свои ботинки в станки, когда были чем-то недовольны.
Сейчас они ботинки в станки не вставляют, но у саботажа есть несколько видов:
- открытый – когда вам заявляют, что не хотят этим заниматься;
- бойкот – люди вообще не хотят слышать о переменах;
- скрытый – по типу «ты, шеф, говори, как хочешь, но мы все равно сделаем по-своему»;
- самосаботаж – это когда человек вроде хочет это сделать, вроде понимает, что должен это сделать, но у него не получается.
Эти виды саботажа можно обходить.
Инертное мышление – особое свойство нашего мозга. Мы уже знаем, что если сделать так, то получим такой результат. Если появляется огромная зона неизвестного, когда человек не знает, какой будет результат после его действия, он начинает бояться, и мозг говорит: «нет, туда не надо ходить, даже не смотри в ту сторону». Это происходит не потому, что люди плохие или они вредничают. Просто это свойство мозга – сохранить, уберечь и ходить теми дорогами, которые дают проверенный результат. Но эти свойства мозга нужно научиться обходить.
Есть 5 простых способов, как обойти саботаж.
Первый способ продвижения непопулярных решений – фокус-группа
Первый способ – фокус-группа. Вы собираете 2-3 сотрудников вашей компании (как правило, самых вредных) и говорите, что собираетесь провести какое-то решение – оптимизировать какой-то бизнес-процесс, например. Или вы хотите, чтобы сотрудники работали по субботам.
Вы собираете фокус-группу, рассказываете все. Фокус-группа не соглашается. Вы никаких действий не принимаете, но через какое-то время снова собираете фокус-группу и снова ей рассказываете о намерении что-то изменить. Вы собираете фокус-группу до тех пор, пока они не примут, наконец, решение, которое вам нужно.
Второй способ – поддержка лидера мнений
Второй способ очень похож на первый – это поддержка лидера мнений. Чем характеризуется лидер мнений? Как правило, он всегда на всех совещаниях говорит, как и что надо делать. Он никогда не молчит, а даже если и молчит, то он лучше всех знает, что нужно сделать. И если он захочет каких-то изменений, заручитесь его поддержкой, с ним уже спорить не будут.
Причем он сам найдет варианты, как продвинуть решение. Как правило, лидер всегда знает, как это сделать хитро. Вы его одного убедите в том, что это необходимо, и тогда он займется этим продвижением самостоятельно. А вы будете просто наблюдать за тем, как он это делает. Заодно поучитесь у него, иногда выходят очень классные вещи, лидеры мнений с неожиданной стороны заходят, сами как-то хитро умеют все обставить, и даже не догадываешься, что так можно было.
Третий способ – предлог
Следующий способ продвижения непопулярного решения – это предлог. Вы вспоминаете, что сотрудники очень долго просили у вас. К примеру, удобные стулья. И вы говорите: «Ребята, наконец-то у нас удобные стулья! Вы так их просили! Но к удобным стульям идет в нагрузку работа по субботам». И всем приходится согласиться, делать нечего. Зато есть удобные стулья. Радость от удобных стульев перевешивает незначительные неудобства от того, что на этих стульях придется сидеть еще и по субботам.
Приведу еще один пример предлога – возможно, сотрудники просили какую-то удобную фичу в календаре или кнопку где-то. И под предлогом того, что вы даете им эту кнопку, вы просите присылать еще 3 отчета. Куда деваться, они же сами просили кнопку, придется сдавать дополнительные отчеты.
С самим собой никто не спорит – это самое классное свойство нашего мозга. Если вы убедили человека, что ему это необходимо, то с самим собой никто не спорит. Поэтому если ваши сотрудники четко знают, чего хотят, всегда можно дать им это и дополнительно потребовать то, что нужно вам. То есть в любую бочку меда всегда можно добавить капельку дегтя.
Четвертый способ – китайская техника соглашения
Следующий способ – китайская техника соглашения. Вы прекрасно понимаете, что, грубо говоря, работа по субботам будет встречена саботажем коллектива, половина людей уволится. Чтобы этого не допустить, вы начинаете планировать.
Что сделали китайцы? В свое время они таким способом очень много солдат чужой армии переманили на свою сторону. Они использовали такое свойство человека как последовательность. То есть если человек уже встал на эту дорогу, даже если его решение неудачное, невыгодное, он все равно пойдет до конца, потому что людям важна последовательность.
Эта логическая последовательность действий описана Даниэлем Канеманом, поведенческим психологом, знаменитым нобелевским лауреатом в книге «Думай медленно, решай быстро». Рекомендую всем книгу, думаю, что многие ее читали, но вдруг кому-то еще будет интересно. Поведенческие психологи говорят о том, что люди всегда принимают решения вне логики.
Это одно из свойств мозга – человек любит быть последовательным. И вот что делали китайцы: они заставляли сначала просто переписать от руки какой-то текст, например, «Я считаю, что Китайская Народная Республика – лучшая республика на планете». Потом их просили заменить одно слово и снова переписать. Переписать же не сложно, переписать это же элементарно. Заменить одно слово тоже не сложно.
К примеру, присылает мне вчера компания, которая у меня ведет ИТ, сообщение, что с октября услуги подорожают на 35%. Я им говорю, что у меня сразу появляется желание вас покинуть. Потому что я не готова сразу платить больше на 35%. Но если вы мне в октябре поднимите на 5%, в ноябре – еще на 5%, в декабре – еще на 5%, к марту будут те же самые 35%. Но я проглочу это и, может быть, не замечу.
Точно так же все люди, которым вы будете предлагать любое решение, неважно популярное оно или непопулярное. Они точно так же незаметно проглотят все изменения по мелочи. Но это нужно планировать.
Я выступаю сейчас как конфликтолог. Когда ко мне люди приходят обучаться конфликтологии, я им говорю, что любое продвижение любого решения нужно планировать. Не бывает так, что вы вбросили решение в коллектив, и все вдруг само решилось. Я режиссер по образованию, и я знаю, что у каждого конфликта есть завязка, кульминация и развязка. Это все будет. А когда вы планируете, вы планируете, в том числе, конфликт. Вы понимаете, что решение, скорее всего, будет встречено саботажем, поэтому надо планировать, как обойти этот саботаж.
Ко мне часто приходят и говорят: «Я так и знал, что они будут саботировать. Они, мерзавцы, не делают ничего». Но если ты «так и знал», почему ты ничего не предпринял? Друзья, так нельзя. Нужно планировать.
Я думаю, что многие из вас уже планируют. И сегодня мы попробуем объединить все способы продвижения.
Способы, которые я выбрала, работают для всех – и для ваших сотрудников, которых вы знаете как облупленных, и для тех, с кем вы внедряете проект. В любом проекте, который вы внедряете на стороне, заказчика нужно подготовить. Он, оказывается, совершенно не готов: 90% конфликтов возникает от того, что заказчик не готов решать какие-то вещи и перестраивать свою работу. И хотя проект на его стороне, это тоже продвижение непопулярного решения.
Любое нововведение на стороне юзеров – это тоже продвижение непопулярного решения. Поэтому приемы одинаковы для всех, но только где-то они локальные, где-то более масштабные. Вы уже сейчас можете посмотреть, как это действует, например, как это делает наше государство.
Пятый способ – метод «кружевных трусов»
Последний метод – метод «кружевных трусов». Помните, был такой законопроект, когда запрещали кружевное белье? Таким же примером был законопроект о полиции.
Метод «кружевных трусов» – это когда на обсуждение выкидывается какое-то решение, которое все будут обсуждать, для того, чтобы под шумок утвердить что-то более важное.
Помните, как у нас принималась пенсионная реформа? Решение принималось, когда был Чемпионат мира по футболу. Сейчас в правительстве что обсуждают? 4-дневную рабочую неделю.
Ребята, каждый раз, когда появляются, условно назовем это, «красные кружевные трусы», я открываю «Российскую газету» и смотрю, что они под этим предлогом хотят продвинуть, в чем суть тех законов, от которых отвлекают внимание. То есть на самом деле это банальное отвлечение внимания.
Давайте возьмем другой пример – допустим, вам надо внедрить дресс-код. Вы понимаете, что все будут против. Вы приходите и говорите: «С завтрашнего дня мы работаем по субботам». Все начинают обсуждать рабочий день в субботу, начинают бунтовать, тревожиться. Через какое-то время вы говорите: «Слушайте, а давайте внедрим дресс-код, и тогда по субботам работать не будем». И все счастливы: не придется работать в субботу. Вы сначала отобрали у них это счастье, прошел всего лишь месяц, вы отдали им обратно это счастье. Но вы добились своего и внедрили дресс-код. Потому что вы это все спланировали. Примерно так это работает. И еще: насчет дресс-кода у людей не будет столько возмущения, сколько появилось бы, если бы вы заставили их работать по субботам.
С примерами, которые даю, я встречалась в своей практике. У меня были и рабочие субботы, и дресс-код, поэтому я все прекрасно понимаю. Но раз надо, значит, надо, как говорится.
Есть такое правило: чем ближе человек к центру системы, тем лояльнее он ко всем элементам системы. Я думаю, вы сами это все прекрасно знаете, потому что вы работаете с этими системами.
Мышление образами
Многие в ИТ-сфере опираются на сознательную логику и очень редко используют способ мышления образами.
Я хочу сказать: нам кажется, что люди, когда мы с ними общаемся, мыслят логикой и воспринимают всю информацию сознательно, что они с этой информацией как-то взаимодействуют. На самом деле большую часть информации люди пропускают мимо ушей, они ее не воспринимают. Особенно плохо воспринимаются цифры, буквы, предложения. Круто, да? Что же тогда остается?
Друзья, я приведу вам пример. Все собравшиеся здесь – очень разные люди из разных городов. Я вам говорю: площадь этого здания – 90 на 120 квадратных метров. Вы услышали, хорошо. Но если я вас спрошу завтра, какую площадь я называла, вы не вспомните, если только вы не строитель. У строителей есть профдеформация, они как-то это зафиксируют в голове. А если я вам скажу, что площадь этого здания размером с футбольное поле, у вас у всех в голове появится определенная картинка – футбольное поле.
Давайте проведем эксперимент. Станиславский, великий режиссер, по книгам и по методу которого я училась режиссуре, говорил: «Когда ты разговариваешь с человеком, говори не уху, а глазу». Что он имел в виду? Как раз то, что люди не воспринимают цифры, буквы и предложения. Они воспринимают только образы.
Проведем эксперимент: вы прекрасно понимаете, что площадь здания размером с футбольное поле. Сейчас на ваше футбольное поле с одной и с другой стороны выбегает по 11 футболистов. Медленно выходит судья. А теперь ворота на вашем футбольном поле начали плавно вращаться по часовой стрелке. У всех вращаются ворота?
А вы вообще в порядке? Вообще-то вы сидите здесь, в зале, и видите меня перед собой!
Что произошло сейчас с вами? Почему у вас всех, разных людей из разных городов, разного воспитания, возраста и пола, в голове вдруг появилась одинаковая картинка?
И кто управляет этой картинкой? Я!
А почему? Потому что я знаю это, а вы опираетесь на логику.
Так вот, друзья, каждый раз, когда вы хотите договориться о чем-то с человеком, первое, о чем вам нужно подумать, – какой образ вы ему принесете. Станиславский называл это «внутренней кинолентой видений». Вы должны пропускать эти видения у себя в голове, прежде всего, у себя, а потом транслировать их другому человеку. И только тогда вы сможете четко понять, что управляете картинкой в чужой голове, как это сейчас сделала я.
Это просто, и это может делать каждый. Самое главное – забыть про логику в этот момент. Я понимаю, что вам трудно, нас этому тоже не учили в школе. Я прекрасно понимаю, что это дается нелегко, но необходимо научиться транслировать образы.
Любые цифры, которые вы будете вкладывать в головы людям, нужно транслировать в виде образов. Вы про площадь 90 на 120 квадратных метров запомнили? Надолго? Когда выйдете отсюда, проведите эксперимент, что запомнилось больше всего.
Я уверена, что у всех будут два образа, который я вам сегодня принесла. Я это сделала специально, сознательно. Почему? Как только вы начинаете мыслить образами, как только вы начинаете общаться образами и разговаривать с людьми образами, эта информация не просто запоминается, к ней вырабатываются синоптические связи. А синоптические связи, как вы знаете, прочнее обычных нейронных связей, они очень долго не рвутся. На этом основаны мнемонические техники, техники запоминания, техника публичных выступлений.
Это все, что я хотела вам рассказать. Спасибо.
****************
Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2019.
