Трудно говорить о бизнес-процессах без того, чтобы не дать базовых определений основного предмета обсуждений: Архивы одного проекта: 1-сезон «Начало»
Три принципа оптимизации бизнес-процессов.
(вторая серия)
Бизнес-процесс - совокупность действий целью, которых является достижение некоторого результата или состояния. Каждый бизнес-процесс предприятия направлен на достижение конкретной цели в иерархии целей компании. Согласованная иерархия целей компании является элементом стратегии компании и определяется глобальными целями компании.
Первый принцип оптимизации бизнес-процессов:
Каждый выход процесса должен согласован со входом последующего, другими словами информация порождаемая первым процессом должна быть востребована вторым.
Иначе как следствие:
- Результаты первого процесса не будут востребованы.
- Процесс будет работать в холостую, затрачивая полезное время исполнителя даром.
Второй принцип оптимизации бизнес-процессов:
За результат работы каждого бизнес-процесса должен отвечать только один исполнитель.
Иначе как следствие:
- Нарушение принципа единоличной ответсвенности приводит к тому, что, в конечном счет, за результат не отвечает ни один исполнитель.
Третий принцип оптимизации бизнес-процессов:
Результат работы каждого бизнес-процесса должен быть нацелен на достижение конкретной локальной цели. В свою очередь локальные цели, должны быть согласованны и увязаны между собой и направлены на решение глобальных целей компании.
Иначе как следствие:
- Процесс ради процесса.
- Оптимизация бизнес-процессов ради оптимизации.
- Учет ради учета.
- Автоматизация ради автоматизации.
Нарушение всех принципов одновременно приводит к:
- Неуправляемости компании в целом.
- И в том числе к сопротивлению изменениям направленные на оптимизацию.
- Сотрудники компании перегружены работой, так как выполняют задания не согласованные по целям.
- Все трудятся, штат растет, а результаты остаются на прежнем уровне.
Пример оптимальных процессов:
Учитывая, что на сегодняшний день не существует универсальной стандартной нотации для записи бизнес-процессов, для описания основных схем оптимизации примем следующие обозначения:
Возьмем функциональный блок, который имеет несколько входов и несколько выходов. Внутри блока все выходы функций связаны со входами других функций. То есть не одна функция не работает в холостую. На данном этапе, будем считать это оптимальным сочетанием функций.
Здесь Функции №1 и №4 это примеры идеально работающих бизнес-процессов. Они имеют по два входа и одному выходу. Результаты обоих функций востребованы другими функциями.
Функция №3 – это кандидат для внимательного изучения. Если Вход функции равен её Выходу – это повод задуматься о её необходимости. Если функция не вносит в систему добавочной стоимости, однако потребляет ресурсы и вносит задержку по времени - то она выполняет холостую работу, то есть имитирует полезную деятельность. В нашем случае будем считать, что Вход 3.1 и Выход 3.2 не тождественны.
Функция №2 имеет два выхода, это может означать, что перед нами функциональный блок, который можно разбить на атомарные функции. Атомарная функция имеет один выход и один или более входов. В нашем случае, для упрощения мы функцию №4 будем считать функцией «два в одном»
Примеры дефективных бизнес-процессов:
1.Типичные примеры нарушения первого принципа оптимальных бизнес-процессов:
Каждый выход процесса должен согласован со входом последующего, другими словами информация порождаемая первым процессом должна быть востребована вторым.
Ошибка №1.1 «Результат выхода функции не востребован ни одной функцией»
В данном случае результат работы функции №1 не попадает на вход ни одной функции системы. Таким образом функция №1 ни кому не нужна, а следовательно должна быть удалена из системы.
Ошибка №1.2 «Результат выхода функции равен её входу»
Если функция, которая обычно имеет один вход и один выход в результате совершаемой работы имеет выход тождественный входу, такая функция не приносит пользу системе, в лучшем случае вносит задержку по времени, в худшем искажает информацию.
Как вариант функция №1 может заключаться в усилении сигнала и обеспечении контроля, но как показывает практика устранение такой функции, решается с помощью реализации функций обратной связи. Функция №1 может быть признана полезной, если существует дополнительный вход, который влияет на результат работы функции, ранее не проявлявший себя.
Ниже, приведен другой частный случай - Руководитель среднего звена, который транслирует распоряжения «сверху вниз» от вышестоящего руководства непосредственным исполнителям, а в последствии по истечении некоторого времени возвращает результаты их труда «на верхний» уровень иерархии. Знакомая ситуация?
Ошибка №1.3 «Причинно-следственные противоречия или синдром Мюнхаузена»
Ошибка довольно редкая, чаще всего возникающая в результате создания новой функции, подразделения, фирмы или перехода на автоматизированную учетную систему. Со стороны напоминает попытку самовытаскивания барона Мюнхаузена из болота. Как ни странно, со стороны пользователя ситуация не выглядит так очевидно.
Как пример: Внедренцу предоставлены только приходы и расходы. Задача стоит так - "Получить исходящие остатки, а по ним уже вычислить входящие". Самый убийственный аргумент пользователя: «Вы же умные – придумайте, что нибудь!».
Другой клинический случай наступает, когда один пользователь начинает перекладывать свою работу на другого пользователя той же системы.
Третий возможный вариант наступает, когда результаты работы программного комплекса загружаются в эксель, обрабатываются и снова возвращаются в программый комплекс. В экселе такая ссылка классифицируются как «циклическая ошибка»
Как ни странно, очень часто пользователи пытаются устранить проблему усложнением проблемы с естественным предложением решить эту задачу программистам, так как они все же «умнее» и смогут выкрутиться в большем множестве неочевидных возможностей.
Обычно проблема решается с помощью точного определения, что есть вход - что выход и назначением ответственного за данную функцию.
2. Типичные примеры нарушения второго принципа оптимальных бизнес-процессов:
За результат работы каждого бизнес-процесса должен отвечать только один исполнитель.
Для начала рассмотрим идеальный вариант, когда за бизнес процесс отвечает один исполнитель. В данном случае, исполнителю не обязательно самому выполнять все работы по функции №1, но отвечает перед системой за её результаты только он один. В результате такой исполнитель всегда лучше мотивирован, чем в других вариантах, а имеенно:
Ошибка №2.1 «За результаты работы функции никто не отвечает»
Если за результат работы функции никто не отвечает, тогда нет возможности уточнить причину, по которой функция либо перестала работать, либо качество её работы перестало удовлетворять систему. Как ни странно, но, функции без назначенного ответственного, и результат которой никем не востребован, стремятся самоустраниться, то есть система в данном случае стремиться к самооптимизации. Однако для обеспечения надлежащего качества – за каждой функцией должен быть закреплен один ответственный и только один.
Ошибка №2.2 «За результаты работы функции отвечает более чем один»
В данном случае наблюдается эффект «демотивации» обоих сотрудников. Сначала они оба начинают управлять работой функции, затем у них появляются конфликты на почве использования ресурсов, потом проявляются конфликты на почве властных отношений, потом оценки труда каждого из них. В результате или один подчинит себя воле другого, либо за результат работы функции не будет отвечать ник-то. В целом ошибка номер 2.2 повторяет ошибку номер 2.1, но в добавок приносит конфликт в систему.
Иногда в проектных организациях за одну функцию могут отвечать более одного человека, но в данном случае наблюдается разделение ответственности по времени, то есть в одно и тоже время за функцию все равно должен отвечать один ответственный.
Здесь мы не будем рассматривать принципы работы в линейно-штабной (дивизионной) орг. структуре. Нам важен сам принцип: «В одно и тоже время за работу функции отвечает один ответсвенный и только один»
Ошибка №2.3 «За выполнение одного задания отвечает более чем один»
Казалось бы, при чем здесь задания? Как ни странно, но такая ошибка встречается довольно часто, особенно в процессе развития систем. При попытке добавить в действующую систему новую функцию. На самом деле это ошибка та же ошибка № 2.2 но уже при попытке обмануть самого себя, в процессе манипуляции другими людьми, а по этому редко осознаваема самим манипулятором. Есть люди, которые сознательно назначают разных ответственных за достижение одних и тех же результатов. Легко догадаться, какие цели они преследуют.
Пример: Руководитель дает задание сделать один и тот же отчет разным исполнителям, естественно умолчав о том, что такой же отчет уже делает другой сотрудник. Задание дается в 17:00, ожидаемая трудоёмкость 8 часов. Оба сотрудника заканчивают отчет к 4 часам утра. Придя на работу они узнают, что параллельно делали одну и туже работу. Можете представить их реакцию, когда они узнали, что делали одно и тоже? Можно конечно сказать, что руководитель подстраховался и на всякий случай дал одну и туже работу обоим исполнителям. Но могу вам честно заявить, такой руководитель потерял авторитет в глазах своих исполнителей раз и на всегда.
Пример другой: Директор поручает трем своим сотрудникам разработать сайт компании с новостной лентой, естественно все трое и не догадываются, что работают над заданием параллельно, пока не появляется конфликт интересов. Сайта три, заплатят только за один, и новости будут писать только для одного. Нет, ну конечно, новости можно публиковать и на трех сайтах одновременно, но вот как раз писать новости регулярно никто не хочет. Тем более, разработкой сайта занимаются одни, а новости придется писать другим, даром и регулярно.
Казалось бы абсурд?! Оказывается - нет. В условиях, когда директор не знает, кто у него в компании за что отвечает, такой подход, чуть ли не единственный способ развивать свою компанию. А самое главное, что даром! Всем троим хочется доказать директору свою значимость. Самый мудрый из них, вовремя останавливается. Остальные начинают борьбу за право реализовать проект в условиях ограниченных ресурсов. Победитель как вознаграждение получает победу, побежденный – уличен в непрофессионализме, а Директор – новую функцию за рамках того же фонда труда. И не важно, что бюджет сайта в последствии будет распилен не по назначению. Важно, что такое положение всех устраивает.
К чему это я?. Будьте внимательны, в процессе оптимизации, нужно понимать какие действительные цели преследовал заказчик при постановки задач.
3. Нарушение третьего принципа оптимальных бизнес процессов:
Результат работы каждого бизнес-процесса должен быть нацелен на достижение конкретной локальной цели. В свою очередь локальные цели, должны быть согласованны и увязаны между собой и направлены на решение глобальных целей компании.
Непротиворечивость локальных целей и глобальных целей компании позволяет проявиться синергетическому эффекту, когда целое лучше, чем фрагментарное. Когда каждый сотрудник осознает свое место и роль в компании. В противном случае происходит по известному сценарию из интермедии известного сатирика Аркадия Райкина:
Кто шил костюм? – Мы.
– Вот я, например, пришивал пуговицы. К пуговицам претензии есть?
– Нет. К пуговицам претензий нет. Пришиты насмерть. не оторвешь!
- Я спрашиваю, кто шил костюм?
По большому счету все нарушения третьего принципа лежат не в области построения бизнес-процессов, а в области определения целей компании, которые либо туманны, либо вовсе отсутствуют. Но это уже тема следующей истории.
PS. Если у Вас возникло чувство, что в статье, что-то не понятно, или неоднозначно сформулировано - пишите в комментариях. Увы, автор может находиться в плену «очевидности» написанного и не осознавать, что местами в тексте есть логические разрывы, в виду того, что ему кажется, что и так все ясно.
PS2 Если у Вас, есть интересные примеры из жизни неоптимальных процессов, поделитесь
ими с другими с Вашими комментариями
