Зачем нужны аналитики на проектах автоматизации

На слайде – высказывания из чата Infostart Friends – там постоянно бурлит обсуждение: кто такие аналитики; как стать аналитиком; какие книжки почитать, чтобы стать аналитиком и т.д.

Судя по результатам этого обсуждения, 98% участников 1С-сообщества считают, что аналитик – это некая прокладка между заказчиком и разработчиком. Человек, который должен что-то спросить у заказчика, написать ТЗ, проверить результат и написать инструкции. При этом непонятно, зачем вообще он нужен, зачем на него тратить деньги, если можно пойти и самому спросить.

Каждый раз, когда я читаю все эти высказывания, у меня внутри все вскипает.

Мне очень хочется ответить, что вообще-то аналитик – это лидер проекта.

Классически принято разделять аналитиков по видам выполняемых ими работ. Например, есть аналитик качества данных, который проводит какую-то работу с данными. Продуктовый аналитик, который проводит какую-то работу с продуктом. Системный аналитик, бизнес-аналитик, BI-аналитик, UX-аналитик и т.д. – всех этих аналитиков что-то объединяет, потому что в названии их должности есть слово «аналитик».

По мнению сообщества их объединяет то, что они собирают требования, составляют ТЗ, пишут инструкции и прочее.

Предлагаю посмотреть на работу аналитиков с другой стороны: аналитики – это люди, которые определяют области, требующие улучшения, даже если заказчик ничего об этих областях в требованиях не говорит. Просто заказчик даже не подозревает о том, что у него именно эта область требует улучшения. Найдя эту область, аналитик предлагает план по улучшению, и, по сути, он возглавляет реализацию этих улучшений в дальнейшем.

Конечно, в жизни применимы оба мнения – и мое мнение, и мнение сообщества, приведенное на первом слайде, все зависит от того, к каким работам аналитик на проекте допущен.

Я хочу показать вам - какие приемы и подходы отличают аналитика уровня «лидер проекта» от аналитика уровня «прокладка».

Начну с того, кто я. В проектах автоматизации 1С я с 1996 года.

С 2012 года я осознала себя бизнес-аналитиком, после того, как прошла в фирме «1С» два замечательных курса по организационному проектированию и по основам консультирования. Как раз на этих курсах я и поняла, как все работает в бизнесе, чтобы его можно было автоматизировать. С тех пор у меня есть теоретическая база и практический опыт использования этой теоретической базы.

Я топлю за то, чтобы поднять ценность аналитиков в 1С-ной тусовке. Потому что в других областях аналитики занимают свое место. А в нашей отрасли, к сожалению, аналитик – это что-то непонятное.

Тут на слайде приведено вызывающее высказывание, но это действительно правда. Я могу организовать проект автоматизации в любой предметной области, о которой сейчас даже не подозреваю, с использованием любой, даже абсолютно незнакомой мне конфигурации.

Цель мастер-класса:

• показать на примере реального кейса практические приемы работы аналитика;

• показать аналитикам (или тем, кто хочет ими стать) точки роста – что нужно научиться физически делать, чтобы стать крутым спецом;

• показать руководителям проекта и членам команды, что присутствие аналитика уровня «лидер проекта» в разы повышает эффективность всей команды – за счет того, что команда делает только те действия, которые нужно сделать, и эти действия 100% приводят к результату, а не так, что мы сейчас попробуем, сделаем, а потом: «Ой, что-то не получилось».

Этот проект меня очень сильно изменил. Я и до этого проекта была хорошим внедренцем, но раньше мои действия были интуитивные. А этот проект помог перевести мои интуитивные действия именно в технологию.

Интуиция сродни искусству. Искусство – это когда мы что-то сделали, получилось здорово, но повторить это мы не можем.

А технология – это когда мы сделали определенный набор шагов и получили понятный результат – тот, который должны были получить. И если мы не получили этот результат, мы понимаем, какой шаг нам надо подкрутить.

Результат, полученный при помощи интуиции, нельзя масштабировать – потому что непонятно, что там именно сработало.

А результат, полученный при помощи технологии, можно масштабировать, потому что все понятно.

Если вы приходите на обследование и говорите заказчику: «Скажите мне, как вы работаете, и я вам скажу, как вы это будете делать в 1С» – вы не аналитик, вы внедренец какого-то продукта.

Или если вы хорошо разбираетесь в конфигурации с точки зрения ее устройства в конфигураторе – вы тоже не аналитик. Вы, скорее всего, технический специалист или консультант.

А аналитик, приходя исследовать какую-то область, уже на 60% знает, как в ней построены бизнес-процессы – он просто задает уточняющие вопросы.

При этом изначально картина того, что он идет обследовать, у него в голове уже сложена на 60% как минимум. Про 60% – это не я придумала, это я прочитала в авторитетных источниках и с этим согласилась.

История проекта

Расскажу про историю проекта.

Начался он следующим образом: головная организация присылает методичку по классам и их характеристикам. И говорит, что запускается проект внедрения ТОиР – нужно выгрузить все данные по классам технических объектов в определенные шаблоны в Excel-овском формате.

Мы – отдел из трех аналитиков.

• Первым аналитиком в этой организации была я. Там очень долгое время никто не знал, чем должен заниматься аналитик. И благодаря этому проекту все поняли.

• Второй – бывший программист.

• Третий – выпускник кафедры бухгалтерии.

В общем, команда мечты!

Кроме нас в организации был отдел ИТ, но у них и без нас хватало работы.

Когда нам поставили эту задачу, она не показалась нам сложной – часто же просят сделать какую-то выгрузку. Вроде ничего особенного.

Руководство говорит: «Давайте раздадим задания филиалам. Пусть филиалы заполняют данные в эти шаблоны». Нормальное решение. Что такого?

Потом оказалось, что данные, которые нужно заполнять, делятся на разные группы, это могут быть: индивидуальные признаки объектов, технические показатели, данные для выполнения работ и данные имущественной принадлежности.

Оказалось, что нельзя просто так взять и заполнить эти данные. Потому что готового документа, из которого можно взять эту информацию, чтобы заполнить шаблоны, просто нет. Сначала надо это все понять и найти. В общем, филиалы не смогут выполнить эту работу.

Потом оказалось, что в производственном, регламентированном и имущественном учете признаки объекта имущества разные. Совсем разные. И не потому, что там кто-то накосячил, а потому что - это объективная реальность.

Каждый вид учета ведут разные подразделения, то есть документы находятся под разной ответственностью и еще и территориально разбросаны по 100 подразделениям.

Объектов оказалось 2 миллиона. И самая большая проблема, что документы всех подразделений для одного объекта нельзя взять и по одному объекту все заполнить. Просто нельзя.

Копаем дальше – ищем документы, которые содержат данные по группе объектов. Оказалось, что мы не можем запустить в работу операторов, потому что документы десятилетиями велись в не формализованном виде и вытащить нужные данные из документов могут только производственные рабочие. Возникает большой вопрос – кто же будет заполнять эти шаблоны. У нас все еще нет мысли о создании новой АИС – мы работаем над заполнением шаблонов.

И как контролировать эти шаблоны, тоже непонятно. Что пользователи введут в эти Excel-файлы бесконтрольно – одному Богу известно. Получается, что мы не можем контролировать корректность данных. Пока мы не оцифруем все два миллиона объектов, у нас не будет ясности, что все правильно.

Чтобы все это выверить, потребуются годы. А у нас срок – несколько месяцев.

Получается, что нам выдали задачу, которую и вернуть нельзя, и сделать нельзя.

Придумали решение – сделать промежуточную АИС, в которую будем вводить все с проверками, а потом выгружать все в нужном виде в шаблоны автоматически.

Первым шагом, естественно, идем обследовать процессы.

Узнаем, что да, есть регламенты и отраслевые стандарты, все работают по правилам, но в каждом филиале каждый процесс идет по-своему. Какой филиал брать за основу? Какой процесс брать за основу? На что опираться? Не на что.

И встает вопрос: как в процессах, которые отличаются друг от друга, найти что-то единое и постоянное для всех?

У нас топ-5 проблем.

• Разночтение в видах учета.

• Разобраться с данными и заполнить могут только производственники.

• Вручную заполнить шаблоны с учетом иерархии классов – нереально.

• И документы по одному объекту разобщены территориально и по службам.

• Ну и количество объектов - вот такое, трудоемкость по вводу данных силами производственных рабочих - несколько лет. По выверке это еще следующие несколько лет. Ну, как бы вполне себе такой реальный проект, который бывает в организациях такого уровня.

Я хочу показать несколько приемов из моего личного чемоданчика с инструментами аналитика. Они, может, вам покажутся не инструментами, а чем-то другим, но, тем не менее, это работает.

Инструмент аналитика №1: понятные шаги

Мы делаем только тот шаг, по которому точно понятно, что его можно сделать.

Это значит, что:

• Прежде чем давать задание на заполнение каких-то данных, мы точно, вплоть до деталей, знаем, какие действия должны выполнить пользователи по вводу – вплоть до каждого действия.

• Второе. Мы точно уверены, что у пользователя есть все необходимое для того, чтобы эту информацию откуда-то взять. Что он не будет к нам приходить и говорить, что не знает, где взять, не знает, как сделать, или еще чего-то не знает.

• И третье. Мы четко продумали, как будем контролировать то, что выполнит пользователь. Пока мы не поймем, как будем контролировать, мы это задание не давали. Потому что вводить данные - это огромная работа. Производственные рабочие выполняют ее помимо своих основных обязанностей. Вечерами, ночами, выходными, праздниками. И тут они несколько месяцев вводили, вводили, …. - а потом вдруг выяснится, что, оказывается, нужно было что-то делать по-другому. Представьте, как отреагируют сотрудники, если мы им скажем: «А теперь давайте сделаем все по-новой».

На курсе «Основы консультирования», который я проходила в 2012 году, была очень классная рекомендация: «При проведении обследования или работ по консалтингу, всегда оставляйте возможность отхода из города». Я эту рекомендацию с тех пор помню и соблюдаю, поэтому мы не запускали то, что не могли контролировать.

Делать конкретные шаги – это значит давать такие задания, по которым у пользователей не будет возможности сказать: «Я не знаю, как это сделать», «У меня нет возможности», или что-то еще.

Конечно, есть риск понятными шагами прийти не туда, куда надо. Но эта технология как раз и позволяет все эти шаги организовать в едином направлении.

Как мы использовали эти понятные шаги при разработке своей АИС?

Важно максимально детализировать задания пользователям. Например, мы задаем им вопрос: «Сколько всего у вас газопроводов?» Производственники нам отвечают: «У нас нет такой информации» – мы понимаем, что у них нет готового сводного документа. Спрашиваем: «А где у вас описаны эти газопроводы?» Они говорят: «Документы на них лежат в этих четырех шкафах». Даем им задание: «Посчитайте эти документы». После этого они уже не могут нам сказать, что не могут посчитать документы, которые лежат в шкафах. Заодно они начинают делать инвентаризацию.

Дальше – этапы проекта. Мы в первую очередь проработали трубопроводы. Трубопроводы мы взяли осознанно и откинули все остальные работы. Потому что трубопроводы – это базовый процесс, который нам нужно было описать. Мы шли только по нему и “били по рукам” всех, кто отвлекался на другие работы. Важно, чтобы у производственных рабочих не было возможности сказать: «Мы не вводим трубопроводы, потому что сейчас делаем другое». Мы им запрещали делать другое, пока они не ввели трубопроводы. Таким образом направляли их в нужном нам направлении, как косяк рыб на предыдущем слайде.

Ищем возможность контролировать каждый шаг и не даем задание на ввод данных, если не понимаем, как контролировать этот ввод.

Плюс мы не делали конечных справочников – вместо этого делали механизмы, которые можем настраивать сами. Например, мы запускаем форму для ввода, смотрим обратную связь и дорабатываем сначала шаг для сбора всей нужной информации, и только после этого мы переходим на какой-то следующий объект.

Четко формулируя практический результат работы системы и опираясь на главные – базовые действия, без которых результат просто невозможен, мы получали уверенность в том, что идем в правильном направлении.

Инструмент аналитика №2: Жизненный цикл + цикл управления

Жизненный цикл любого объекта можно представить как последовательность этапов: зачали, развивался в утробе, родился, жил, умер. Переход с одного этапа на другой для конкретного объекта фиксируется вводом или изменением какого-то документа.

Когда мы собираем информацию по жизненному циклу, можно найти те документы, про которые вам пользователи на этапе обследования сами не скажут, потому что они на это внимание не обращают.

Как мы использовали жизненный цикл в разработке АИС?

Мы начали раскручивать учетные процессы для основного объекта – трубопроводы.

• Зачали / развивался в утробе – это инвестиционные программы.

• Родился – это построили и ввели в эксплуатацию. Документом, который содержит все данные на момент рождения этого трубопровода, оказался ИТД – он содержит всю информацию на определенный момент этого этапа жизненного цикла.

• Жил (рос, лечился) – это у нас каждый шаг по модернизации. Эти шаги у нас фиксируются в эксплуатационном паспорте. Ищем связь между ИТД и эксплуатационным паспортом, понимаем, что у одного ИТД может быть несколько эксплуатационных паспортов, и у нас появляется возможность это контролировать.

Важно, что документы, которые я нашла, во всех филиалах формируются совершенно одинаково, независимо от процессов. Процессы могут быть разными, но нас интересует конкретный информационный результат – конкретный документ.

Здесь на слайде показано, как мы использовали этапы жизненного цикла при разработке АИС.

Переходим к циклу управления.

Функции цикла управления – это

• планирование

• исполнение

• контроль

• управляющее воздействие.

Управлять – это значит запланировать какие-то действия, исполнить их, проконтролировать их выполнение, и если что-то пошло не так, принять какое-то управляющее воздействие.

Для наших проектов это означает следующее:

• Планирование – у нас есть конкретное место, где занесены плановые данные. Когда мы проектируем наши АРМ в системе, мы четко понимаем, что вот в этом месте у нас хранятся плановые данные.

• Исполнение – у нас где-то фиксируется факт выполнения конкретных действий. Причем для автоматизации не важен сам факт выполнения действия, важно, где ты это фиксируешь.

• Контроль. В программе должно быть такое место, где план и факт стоят вместе, чтобы было видно, чем они отличаются. Но план и факт – это не только цифры. Регламент выполнения и фактическое выполнение действия – это тоже план и факт, и они тоже могут не совпадать. Т.е. здесь это шире.

• Управляющее воздействие. Когда вы исследуете процессы, вы не спрашиваете пользователей, как у них работают процессы, вы смотрите регламентные документы, которые описывают плановый порядок действий. При этом я практически никогда не видела, чтобы регламентный документ описывал, что нужно делать, если фактическое действие не совпадает с плановым действием. Но если вы в регламентных документах этого не видите, значит, в этом процессе проблема. А пользователи, когда вы требования собираете, вам об этом тоже не скажут – они на эту тему даже не задумываются.

В результате мы сделали четкую структуру технических объектов: у нас есть плановые данные в документе ИТД, и мы их сравниваем с фактическими итоговыми данными по структуре каждого объекта. Мы просто создали место в программе, где у нас плановые данные сравниваются с фактическими – таким образом мы использовали инструмент цикла управления.

Выводы

Своим мастер-классом и докладом я очень хотела донести до вас, что аналитик может сделать больше, чем от него ожидается по должностным обязанностям.

Но чтобы он мог сделать больше, он все-таки должен владеть определенными технологиями и аналитическими инструментами. Эти аналитические инструменты вроде и не выглядят как инструменты, но их можно использовать в своих действиях так, как я вам рассказала.

Если аналитик просто собирает требования – то да, он просто аналитик.

Но чтобы стать лидером, он должен быть и аналитиком, и инженером, и организатором.

• Он должен не просто собрать требования, а найти область, которую можно улучшить.

• Он должен не просто сказать, что у вас тут плохо, а предложить план решения, и план решения не только при помощи автоматизации, но и при помощи организационных мероприятий.

• Он должен не просто предложить план, но и помочь выполнить эти действия.

Если вы умеете все это делать, вы неизменно станете лидерами проектов, будете работать на интересных проектах, и, как специалист - стоить дорого.

Кто он – аналитик 1С? Все зависит от самоопределения

Все зависит от каждого человека. Вам никто не скажет: «В этом проекте можно сделать еще вот это и вот это».

Аналитик – это тот человек, который знает как помочь. Он может сам найти, что сделать и как сделать.

Я на Инфостарте провожу курс по автоматизации производственных процессов «Практические приемы и инструменты аналитика».

Цель этого курса – повысить компетентность специалистов и их стоимость в конечном итоге.

Курс даст 60 % понимания области автоматизации производства. Мы там будем разбирать производственные процессы с точки зрения их автоматизации.

На этом курсе я буду давать технологию системного подхода, потому что по-другому не получится автоматизировать производственные процессы.

Производственные процессы – это полная неопределенность, а чтобы в этой полной неопределенности автоматизировать, нужно владеть навыками, приемами и пониманием технологии.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции "Анализ & Управление в ИТ-проектах".

Также рекомендуем посмотреть мастер-класс.