Меня зовут Наталья Брагина, я представляю сообщество «Бизнес со смыслом». Моя основная специализация – гибкие подходы к управлению. В частности, я занимаюсь темой самоорганизующихся команд и самоуправляемых компаний – тем направлением, в которое многие не верят, говоря: «Так не бывает, чтобы команды сами все за себя решали». К такому отношению я давно привыкла и не пытаюсь с этим спорить, но хочу рассказать вам о том самом «нереальном» мире, который на самом деле вполне реален – особенно в ИТ-сфере, где с помощью определенных гибких методик управления команды становятся более самоорганизованными и инициатива сотрудников выходит на первый план.

Эти подходы действительно работают – команды начинают буквально «оживать». Тысячи организаций во всем мире уже внедрили отдельные инструменты самоорганизации, и в России уже сотни компаний выстраивают свою деятельность полностью на этих принципах. Это не теория и не фантастика – это практика, проверенная временем.

 

 

Даже в консервативных компаниях решения не всегда принимаются исключительно генеральным директором или руководителем подразделения. Часто команде необходимо обсудить и принять важное решение совместно. В таких ситуациях может помочь интересный инструмент, с которым я вас хочу познакомить.

Несмотря на то, что я специализируюсь на гибких системах управления и работаю в достаточно необычной управленческой среде, я уверена: многие элементы оттуда могут быть полезны в любых организациях – независимо от того, какая у вас структура, размер или стиль управления.

• Мы разберем, каким критериям должно соответствовать решение, чтобы быть приемлемым для всех участников.

• Познакомимся с двумя основными способами принятия решений: консенсус и консент. О первом вы, скорее всего, слышали, а второй менее известен, но гораздо более эффективен.

• Поговорим о том, почему важно продумывать состав участников, когда мы собираемся принимать решение.

• А чтобы все это не осталось просто теорией, проведем демонстрационную встречу, чтобы вы могли прочувствовать, как работает такой алгоритм принятия решений на практике. Несколько человек решат практическую задачу или договорятся о новом правиле, а вы сможете понаблюдать, как это происходит.

 

Критерии приемлемости решения для всех участников

 

 

В гибких подходах к управлению в качестве критериев приемлемости решения часто используется формулировка: «Good enough for now, safe enough to try»:

• достаточно хорошо на сейчас;

• достаточно безопасно, чтобы попробовать.

Не стоит искать что-то сверхидеальное – это может быть просто ловушка. Поскольку мы живем в мире, где много неопределенности и все быстро меняется, мы не можем позволить себе тратить время на выработку идеала. Нам нужно идти вперед в существующей реальности – шаг за шагом, проверяя гипотезы. А при стремлении к идеалу мы часто уходим в абстракции – теряем время, ресурсы, откладываем действия. Вместо этого нам нужно пробовать то, что работает здесь и сейчас, с текущими ограничениями и возможностями.

Если у нас для проблемы есть решение, которое достаточно хорошо на сейчас и достаточно безопасно, чтобы его попробовать, правильнее не раздумывать, а брать его в работу, а через месяц садиться и смотреть, что получилось. И потом, если нужно, через месяц придумывать новую гипотезу – вариант, достаточно хороший и достаточно безопасный, чтобы его попробовать.

Это не про хаос, а про гибкость и адаптивность. Когда мы переходим на эти критерии, бизнес начинает двигаться вперед шаг за шагом – мы не застреваем в бесконечных обсуждениях идеального решения, а выбираем путь, которому уже идут многие сильные, живые, быстрые команды.

В большинстве организаций, когда нужно принять решение коллегиально, требуется длительная процедура согласования со всеми ответственными лицами. И иногда из-за необходимости согласования решение застревает – не идет дальше, не принимается вовремя.

Примеры решений, которые застряли из-за того, что было сложно согласовать предложение с другими участниками: согласование технического задания, внедрение новой системы лояльности, релиз новой мотивационной программы, старт проекта, изменение структуры, регламенты, электронный документооборот… По сути, это ключевые процессы компании. И они застревают, потому что сам процесс принятия решений не работает эффективно.

Часто решение действительно требует участия нескольких сторон – чтобы каждый, кого оно затрагивает, имел возможность высказаться, подумать, предложить правки. И это нормально. Но после этого нужно принять финальное решение и перейти к действию, а не затягивать обсуждение до бесконечности.

Проблема не в том, что мы советуемся. Проблема в том, что сам процесс принятия решений не отлажен. Из-за этого все буксует и затягивается – теряется энергия, ресурсы, скорость.

Когда вовремя не запускается нужный проект, не доходит до клиента нужный продукт, не появляется нужное улучшение – бизнес реально в проигрыше.

Человек, который тянет на себе это решение, бегает с документом, стучится в двери, уговаривает, тратит свою энергию на преодоление внутренних барьеров, вместо того чтобы заниматься ценностью, продуктом, клиентами. А бизнес в это время теряет.

Что с этим делать? Ответ простой – нужно договориться.

 

Консенсус и консент

 

 

Обычно под достижением договоренностей мы понимаем слово «консенсус». Это когда инициатору нужно обойти всех, кого касается решение, и заручиться их согласием. Не просто уведомить, а добиться того, чтобы предложение устроило всех. Чтобы оно было не просто разумным, а принятым каждым.

И бизнес на этом, к сожалению, сильно буксует. Время уходит не на действия, а на убеждение. В некоторых компаниях даже переместить мусорное ведро в клиентском отделе – это целый проект, который требует кучи согласований.

Со стороны такое принятие решений может выглядеть так, как показано на слайде:

«Итак, джентльмены, мы достигли консенсуса нашей встречи. Мы ничего не говорим, ничего не делаем и надеемся, что это все улетучится само перед нашей следующей встречей».

Увы, это реальность многих организаций, которые долго налаживали процессы, а теперь застряли в этом бюрократическом согласовании. Система перестает помогать и начинает мешать.

Мир сегодня требует совсем других скоростей, чтобы внутри процесса принятия решений был просто очищенный здравый смысл. Чтобы как только появилась идея – достаточно хорошая на сейчас и достаточно безопасная, чтобы попробовать – мы шли и пробовали ее реализовывать.

Но реальность менеджмента внутри компаний часто не поспевает за реальностью внешней среды и бизнеса. Каким образом перейти на эту логику?

 

 

Консенсус и консент – похожие слова, разница всего в четыре буквы, но суть принципиально разная.

Консенсус – это когда решение считается принятым, если каждый участник одобрит предложение, когда предложение всем понравилось.

Консент – это другой подход. Я все так же прихожу к вам с идеей, но спрашиваю не «Согласуй, пожалуйста», а «Видишь ли ты у этого негативные последствия в своей зоне ответственности?» Мы уходим от абстрактного «нравится/не нравится» и говорим именно про потенциальный риск, который может нести эта реализация.

Если человек говорит: «Да, я вижу вред» – он обязан объяснить, какой именно. Это и есть аргументированное возражение. Если возражений нет – значит, можно двигаться дальше.

Это не просто другая формулировка – это другая логика принятия решений: более быстрая, прагматичная и зрелая. Мы не застреваем в попытках понравиться всем, а проверяем идею на отсутствие значимого вреда. И если нет аргументированных возражений о вреде – решение считается принятым в результате консента. Мы пробуем. Быстро. Ответственно. С возможностью улучшить.

 

Специальные встречи для принятия решений консентом – с нужным составом участников и определенным алгоритмом

 

Как правило, консент используется в рамках специальных встреч с нужным составом участников. В этом обсуждении должны участвовать заинтересованные лица – специалисты, руководители, заказчики, конечные пользователи, эксперты смежных отраслей…

Методика принятия решений консентом основана на том, что если решение затрагивает мою зону ответственности, я должна участвовать. Это не значит, что я должна прийти на конкретную встречу – от нашей сферы ответственности может быть отдельный представитель. Но если решение на нашу работу влияет, а нас вообще не уведомили – ждите проблему.

Когда изменения касаются всей компании – понятно, что всех в одну встречу не соберешь. Но тогда можно вынести обсуждение в открытое пространство – и попробовать собрать идеи и комментарии, например, в общем канале.

Обсуждение состоит из двух ключевых этапов:

• Сначала мы просим участников обогатить идею: доработать, уточнить, предложить улучшения.

• А когда мы уже близки к финальному решению, мы публикуем наш вариант и задаем присутствующим вопрос: «Видите ли вы негативные последствия, если мы примем это решение в таком виде?»

Это помогает взглянуть на идею с разных точек зрения, учесть риски и усилить финальное решение.

Методика принятия решений консентом особенно хорошо работает в тех организациях, где люди привыкли вносить свой вклад и где действительно воспринимают обратную связь на решение как подарок. Потому что человек, который возражает – не равнодушен, он помогает увидеть то, чего ты сам не замечаешь. И если он говорит: «Я вижу здесь вред» – это шанс сделать идею сильнее. Возражение – это способ вложиться. И за это в таких командах благодарят.

 

 

Рассмотрим алгоритм встречи для принятия решения консентом. Она отличается от привычных тем, что в ней есть специальная роль человека, который ведет встречу – фасилитатор. Этот человек может быть одновременно и участником обсуждения, но его главная задача – следить за тем, чтобы встреча шла по структуре, задавать нужные вопросы, помогать команде держать фокус.

Встреча для принятия решения консентом строится строго по раундам, у каждого из которых – свои определенные правила. Перед началом каждого раунда фасилитатор коротко объясняет, что сейчас нужно делать, и участники следуют этому формату.

Первый раунд отвечает за вход и касается сонастройки. Все участники отвечают на один и тот же короткий вопрос и сонастраиваются на тему встречи. Такой раунд помогает участникам переключиться, сфокусироваться и быть в одном контексте.

Следующий раунд отвечает за представление предложения – автор рассказывает, какую проблему он хотел решить и в чем суть его идеи. Это очень важный момент – мы даем автору высказать идею.

Дальше наступает раунд уточняющих вопросов. Это самый сложный раунд для участников, потому что нас никогда не учили отделять уточнение от реакции. А здесь это критически важно: фасилитатор строго следит за тем, чтобы звучали только уточняющие вопросы. Но, конечно, участникам непросто удержаться – хочется сразу высказаться, даже если тебя не спрашивали. Именно здесь фасилитатор особенно помогает группе оставаться в рамках и глубже разобраться в сути предложения.

И только потом наступает раунд реакций, где уже можно говорить, как вы видите идею и чем бы вы ее дополнили. Он наступает после того как мы действительно поняли и знаем, о чем рассуждаем.

Важно отделить уточняющие вопросы от реакций. Потому что если человек приходит с идеей, а в ответ получает поток критики, оценок и сарказма – в следующий раз он промолчит. Так мы и убиваем инициативу. Часто компании спрашивают: «Что делать, чтобы сотрудники были вовлечены?» Ответ простой – вовлекать. Не через «сейчас я тебе объясню, как правильно», а через возможность проявлять инициативу.

Именно поэтому структура встречи такая:

• Раунд представления предложения – автор описывает, что за проблему решает и в чём суть идеи.

• Раунд уточняющих вопросов – только вопросы на понимание.

• Раунд реакций – здесь уже можно говорить, как вы видите идею и чем бы вы ее дополниои. Как она влияет на вас или на организацию, что вы в ней видите хорошего или плохого. Именно здесь – время высказаться.

• Раунд изменения предложения – автор может уточнить или модифицировать свое предложение в ответ на высказанные реакции.

• Раунд возражений (принятие решений консентом) – каждый отвечает на вопрос:«Вижу ли я вред, негативные последствия в своей зоне ответственности?»

• Если нет аргументированных возражений – решение считается принятым. И в завершение – обратная связь по встрече. Это отдельный, заключительный раунд, если нет следующего вопроса в повестке.

Попробуем сейчас посмотреть это на практике.

 

 

Итак, роль-фасилитатор. На самом деле ей обучают. Но здесь алгоритм настолько простой, что его вполне можно освоить, просто имея перед глазами памятку с этапами встречи

 

 

Однако одной роли фасилитатора недостаточно – еще есть участники встречи, и им тоже нужно обучаться, чтобы обсуждение действительно приводило к решениям, а не тормозило их.

Потому что в таких встречах нужно действовать не так, как мы привыкли на обычных совещаниях, а перейти на другую логику, на другой алгоритм. Важно понимать правила раундов, уметь слушать и задавать вопросы в нужный момент. Этому мы участников обучаем прямо в процессе: фасилитатор объясняет, что происходит на каждом раунде.

 

Демонстрационная встреча по принятию решений консентом

 

Представьте себе, что мы работаем в одной команде. И у нас есть сложности – нас не устраивает то, что мы несвоевременно получаем и обрабатываем обратную связь от заказчика. У одного из участников нашей команды есть идея по этому поводу – он предлагает ввести новое правило по механизму обратной связи. Чтобы обсудить эту идею, мы устраиваем встречу и зовем на нее всех участников нашей команды.

Итак, нулевой раунд – «Вход». Чтобы войти во встречу и снастроиться, фасилитатор просит каждого участника кратко ответить на один вопрос: «Сталкивались ли вы в последнее время с проблемами обратной связи при работе на проекте?»

Ответы участников:

• «У нас была ситуация, когда мы узнали о недовольстве клиента не напрямую, а через третьих лиц. Обратная связь дошла до нас косвенно, мы о ней узнали опосредованно через слухи».

• «Мы тоже не всегда вовремя получаем от заказчика информацию о проблемах, из-за чего ситуация усугубляется, вместо того чтобы решаться оперативно».

• «Бывает, выкатываешь обновление, предупреждаешь пользователей, а они никак не реагируют. Думаешь, все работает, а потом выясняется, что не работает, просто никто не сообщил».

• «У нас обратная связь в команде собирается формально, раз в полгода. Часто сотрудники не откровенны, а потом вдруг увольняются – и только тогда становится понятно, что было не так».

После того как каждый высказал свое мнение и все сонастроились на встречу, переходим к основной части встречи.

 

 

Первый раунд – «Предложение». На этом этапе участвуют только фасилитатор и автор предложения. Все остальные просто внимательно слушают. Задача автора – четко и кратко описать проблемы, где именно в организации возникает проблема/напряженность, а затем сформулировать предложенное решение – в виде новой политики или правил.

Фасилитатор: «Поясните, в чем у нас в организации проблема, и какое решение вы предлагаете принять?»

Автор инициативы: «Заказчик не всегда оперативно предоставляет обратную связь по задачам. Из-за этого накапливается недовольство, а проблемы остаются невыясненными – и это особенно критично, потому что время на их решение может быть упущено. Чтобы этого избежать, предлагаю ввести регулярные встречи с ключевыми лицами заказчика, вовлеченными в проект. Конкретное предложение – проводить такие встречи не реже одного раза в две недели. На этих встречах важно обсуждать ход проекта и накопившиеся вопросы, фиксировать обратную связь (в письменном виде под протокол или иным способом), а уже после этого внутри команды исполнителя принимать решения по дальнейшим действиям».

Фасилитатор: «Итак, зафиксируем суть предложения: Встречи по обратной связи должны проводиться очно, не реже одного раза в две недели. Обратная связь должна фиксироваться. По итогам обратной связи должны приниматься решения об изменениях».

Важно: на этом этапе все участники должны четко видеть формулировку. Это может быть флипчарт, слайд, экран в Zoom – как угодно, но текст должен быть перед глазами у всех. Если предложение объемное, документ может быть доступен где-то отдельно, но его суть и ключевые пункты должны быть представлены визуально.

 

 

Следующий раунд – «Уточняющие вопросы». На этом этапе автор предложения уже передает инициативу фасилитатору, который дает слово тем, кто хочет задать вопрос.

Важно: в этом раунде мы не высказываем свои мнения или реакции – для этого будет отдельный этап. Сейчас наша цель – лучше понять, о какой конкретно проблеме говорит автор и прояснить детали в отношении решения, которое он предлагает.

Автор может на любой из вопросов отвечать «не уточняется», «не знаю», «не продумал пока», «не думал об этом». Это нормально. Не может быть такого решения, где все вообще продумано. Поэтому ответ может быть любым.

Уточняющие вопросы от участников:

• А если сотрудники у нас удаленные, как мы будем организовать эти очные встречи?
  Мы можем использовать Zoom или другие видеосервисы – речь о том, что нам нужно живое общение, желательно со включенной камерой.

• Нужно ли заранее подготавливать и приносить на встречу с заказчиком конкретные примеры проблем?
  Наша задача – собрать и зафиксировать обратную связь от заказчика. А дальнейшее обсуждение в команде строится на уже собранной и зафиксированной обратной связи.

• Кто отвечает за сбор обратной связи от заказчика?
  Руководитель проекта. Он – ключевое лицо, уполномоченное взаимодействовать с заказчиком.

• Как сейчас организован процесс сбора обратной связи с заказчиком и с какой частотой?
  Сейчас руководитель проекта встречается с заказчиком раз в неделю, но встречи не посвящены сбору обратной связи и полученная обратная связь не фиксируется и в дальнейшем не доносится до команды. Предлагаемая частота – раз в две недели, потому что раз в неделю – это слишком часто.

В результате раунда уточняющих вопросов у всех должно сложиться понимание сути предложения, что за этим стоит, состояние самой проблемы и т.д.

 

 

Третий раунд – «Реакции». Здесь автор предложения снова отходит на второй план и не участвует в обсуждении – он слушает. А задача фасилитатора – дать возможность всем высказаться.

Цель этого этапа – чтобы автор понял, как его предложение воспринимается другими, какие могут быть последствия для команды и процессов, о чем он, возможно, не подумал.

Также участники могут дать рекомендации, советы или высказать опасения, которые автор сможет учесть при изменении предложения на следующем раунде.

В раунде «Реакции» допустимы любые формы реакции, кроме неуважительных высказываний. Формат свободный: любые мысли, ощущения, предложения. Главное – чтобы каждый участник высказался.

Примеры высказанных реакций участников:

• «С точки зрения управления качеством, это хорошая инициатива. Сейчас всё работает на интуиции, а это позволит структурировать процесс. Но стоит учесть, что не все могут участвовать очно – лучше предусмотреть вариант онлайн».

• «На мой взгляд, раз в две недели – это слишком часто. Поскольку в результате мы должны принять решение, что делать с обратной связью, иногда люди получают обратную связь, на которую просто физически не успевают отреагировать. Это может вызывать стресс и перегруз».

• «Практика получать фидбек от клиента по завершению спринта – хорошая. Но собирать команду на обсуждение чаще, чем раз в месяц, возможно, не нужно. Это может перегрузить людей и вызвать лишний самокопательный стресс».

После того как мы собрали реакции, автору уже понятнее, какое мнение складывается у команды и каким образом его предложение влияет на всех. Мы рекомендуем автору во время раунда реакций записывать себе высказанные предложения или идеи о том, как это улучшить.

 

 

Четвертый раунд – «Изменения и уточнения». Этот этап позволяет автору предложения внести правки, отреагировать на комментарии, высказанные участниками в предыдущем раунде, и принять решение о дальнейшей судьбе своей инициативы:

• оставить ее как есть;

• внести любые изменения;

• или отозвать предложение для доработки.

Реакция автора на комментарии:

• «Мы действительно сейчас с заказчиком собираемся раз в неделю, но иногда обратная связь поступает, а иногда – нет. Две недели выбрано потому, что эти встречи нужны, чтобы заказчик мог высказать замечания, но если мы их не сможем обработать оперативно, это приведет к негативу, а такое на проекте недопустимо».

• «По поводу формата встреч. Да, приоритет – очные встречи, потому что личное общение всегда эффективнее. Но если такой возможности нет, допустимы и дистанционные форматы».

• «Хочу предложить структурировать сбор обратной связи – утвердить для нее формат. Чтобы при встрече с заказчиком мы собирали информацию по заранее определённым пунктам: например, организационные вопросы, замечания, проблемы и т.д.».

В итоге мы принимаем решение сохранить предложение, внеся в него уточнения по формату, периодичности и структуре сбора данных. Новая формулировка предложения (по итогам правок):

Встречи по обратной связи с проектной командой должны проводиться очно, не реже одного раза в две недели, после сбора от заказчика обратной связи в определенном формате. В исключительных случаях возможен удалённый формат встречи. Все собранные замечания фиксируются, и по их итогам команда принимает решения об изменениях.

Теперь мы можем двигаться к следующему этапу уже с обновленной формулировкой.

 

 

Пятый раунд – «Возражения». Сейчас каждый из участников, кроме автора, ответит на ключевой вопрос консента: «Видишь ли ты причины, почему принятие этого предложения наносит вред?»

Под вредом мы понимаем те негативные последствия, которых мы точно хотим избежать. Если вы видите такие риски – это повод для возражения. Ответы может быть только двух видов:

• «Есть возражения» – и коротко в одном-двух предложениях формулируете суть.

• «Нет возражений» – и передаете слово следующему участнику.

На этом этапе не нужно аргументировать свои возражения подробно – главное зафиксировать суть, и дальше мы с ней поработаем.

Примеры высказанных мнений:

• «Нет возражений. Считаю предложение безопасным, чтобы начать пробовать».

• «Есть возражение к формату – он слишком формализованный и потенциально демотивирующий. Если мы будем каждые две недели формально собирать сотрудников и сообщать им негативную обратную связь, это может привести к выгоранию и увольнениям.

• «Есть возражение. Есть риск, что встречи станут формальными – просто ради галочки. Если заказчик не подготовит обратную связь, мы не получим её вовремя. А срочные негативные сигналы будут отложены на две недели, что замедлит реакцию».

• «Нет возражений. Если сейчас встречи проходят раз в неделю, и люди не уходят, значит, обратная связь подается достаточно тактично и приемлемо для этих людей. Можно попробовать внедрить эту идею – всегда можно пересмотреть это решение, если что-то пойдёт не так».

 

 

Важно, что в этом инструменте мы разделяем сомнения и явные возражения:

• Если участник видит конкретный вред, он может остановить принятие решения – например, в данном случае возражение по поводу демотивирующей обратной связи выглядит валидным и требует проработки.

• Если же у кого-то есть сомнения, мы их тоже фиксируем – например, возражение по поводу формальности встреч выглядит как сомнение. Такие сомнения не тормозят процесс, а становятся ценным материалом – их можно использовать как критерии для последующей проверки: например, договориться о сверке результатов через определенное количество времени, вернуться к этому сомнению и оценить: подтвердилось или нет. Нам действительно важно проверять и отслеживать последствия, что мы не навредили новым правилом. Но при этом сомнения не должны стопорить принятие самого решения. Потому что нужно двигаться вперед.

Когда включается коллектив и появляется открытая дискуссия – сомнений становится больше. И это нормально и даже полезно. Но мы должны уметь отделять сомнения от четких возражений. Решение мы все равно принимаем, а сомнения фиксируем отдельно – и используем их в будущем как критерии оценки.

А дальше подключается, например, секретарь встречи, который ставит напоминание: «Через месяц вернуться к этим критериям, обсудить, как идут встречи: формально или неформально, помогает ли обратная связь или нет».

 

 

Если бы у нас валидных возражений не было, считалось бы, что мы приняли решение. А поскольку на встрече есть участник, увидевший в предложении вред – мы начинаем работать с возражениями и заходим в часть встречи, которая называется «Тестирование возражений».

 

 

Шестой раунд «Тестирование возражений» состоит в том, что мы последовательно прорабатываем высказанные возражения, оценивая их вопросами, перечисленными на слайде – проходят они этот уровень тестирования или не проходят.

Причем не кто-то другой должен оценить значимость возражения, а сам человек, который его выдвинул. Именно он отвечает на вопросы и помогает группе понять, насколько серьезным может быть риск. Потому что возражающий – это не противник, а человек, который вносит вклад в общее решение, и мы относимся к его аргументам с уважением.

Напомню: возражение заключалось в том, что регулярная обратная связь от заказчика может навредить сотруднику – он начнет воспринимать себя как плохого специалиста, что приведет к потере мотивации или даже уходу из профессии.

Задаем вопросы возражающему:

• Ты считаешь, что предложение может причинить вред, или просто считаешь его неполным/лишним?
  Может причинить вред.

• Твое беспокойство связано именно с этим предложением, или проблема уже существует вне зависимости от него?
  Проблема уже существует, но в текущем формате она не выражается так остро. Формализация процесса может её усилить.

• Ты знаешь, что вред точно произойдёт, или только предполагаешь, что он возможен?
  Предполагаю возможность вреда, но считаю, что даже один потерянный сотрудник – это серьёзно.

• Может ли вред наступить до того, как мы сможем отреагировать и адаптироваться?
  Да, возможно. И даже один случай будет значимым.

• Возражение касается твоей зоны ответственности или ты хочешь помочь другому подразделению?
  Я переживаю в целом за компанию. Даже если это произойдёт в другом отделе, я воспринимаю это как личную боль. Да, это повлияет и на мой отдел.

Здесь важный момент: если человек высказывает возражение вне своей зоны ответственности, а представитель этой зоны находится на встрече и не выражает аналогичного беспокойства, такое возражение не считается действительным. Это не про игнорирование, а про взрослый подход – не «спасать» за другого, не «нести чужое», если другой человек этого не просит.

Как только мы начинаем «предупреждать чужой вред», мы бессознательно помещаем второго человека в позицию жертвы, а себя – в позицию спасателя. Это нарушает баланс в группе. Поэтому вопрос «твоё это или не твоё» помогает поддержать зрелость дискуссии.

В нашем случае, возражающий ясно выразил свою обеспокоенность и прошел тестирование – его возражение валидное.

Задача фасилитатора – не отклонять возражения, продавливая решение, а вытащить групповую мудрость – учесть то, что не учел автор предложения. Мы берем лучшую часть из обоих подходов и двигаемся в сторону следующего этапа работы.

 

 

Седьмой этап называется «Интеграция» – когда из двух противоположных мнений рождается третье, более сильное решение. Мы не просто выбираем между предложением и возражением. Мы ищем новый путь, который решает нашу задачу, учитывая высказанные опасения. Поэтому задаем еще один вопрос: «Что нужно изменить в политике, чтобы устранить возможный вред» и формулируем предложение – разделить обратную связь от заказчиков на два типа:

• Срочные вопросы, требующие немедленного вмешательства (например, недоработки аналитика) – здесь важно реагировать сразу, а не ждать две недели.

• Долгосрочная обратная связь, направленная на личные качества сотрудника (например, претензии к стилю общения, к уровню знаний и т.д.). Это требует времени и не может быть исправлено быстро. Такую обратную связь стоит собирать, анализировать и использовать для построения плана развития. Не «сыпать» ее каждые две недели, а подавать более системно.

Формулировка обновляется:

Обратную связь по знаниям, личностным особенностям и негативным реакциям фиксировать, но выдавать реже – с целью построения плана развития сотрудника.

Второй важный момент – у нас должен быть определенный формат общения с сотрудником, чтобы негативная обратная связь не демотивировала. Не просто сообщаем: «Ты не устраиваешь заказчика», а обсуждаем в конструктивной форме, возможно, тет-а-тет и через позитивный фрейм.

Это тоже фиксируется в качестве правила:

Проводить встречи с сотрудником в определенном формате, обеспечивающем безопасное и конструктивное обсуждение обратной связи.

В итоге мы фиксируем: через два месяца назначить встречу, чтобы проанализировать, как работает новая политика и нет ли пробелов.

Затем следует спросить автора предложения: «Вариант в обновленной формулировке решает твою напряженность?»

Если автор говорит «да», поздравляем команду с принятым решением.

Если обновленная формулировка автора не устраивает – просим его пояснить, почему, и редактируем дальше, чтобы первоначальная проблема/напряженность обновленным правилом обязательно решалась.

Именно это и называется Интеграция – мы не выбираем между предложением и возражением, а усиливаем решение шаг за шагом, снижая риск изменения до уровня безопасного.

Таким образом:

• Возражения проработаны.

• Сомнения зафиксированы и получили конкретные действия.

• Мы зафиксировали новую формулировку и приняли решение.

И завершающий раунд – раунд выхода, в ходе которого фасилитатор просит каждого ответить на вопрос: «Как для вас прошла эта встреча?»

Раунд выхода помогает увидеть себя со стороны, понять, насколько мы как команда были эффективны на этой встрече. Участники открыто обмениваются мнениями, и мы получаем честные отклики – что сработало, а что стоит нужно улучшить.

 

Любые изменения – это путь, который нужно пройти

 

Методика принятия решений консентом – один из самых быстрых и эффективных способов обучения команды. Она обучает гораздо быстрее и глубже, чем любые тренинги, лекции или «умные» приглашенные эксперты. Потому что команда начинает обучать себя сама – понимая, зачем она существует и что именно делает.

Конечно, это не волшебная таблетка – недостаточно просто рассказать об этой методике команде, чтобы все вдруг стали идеальными. Любые изменения – это путь, который нужно пройти. Но именно этот путь позволяет бизнесу быть быстрым, гибким и сильным. Это путь зрелых, мотивированных людей, которые понимают, зачем они здесь. И именно таких людей стоит объединять в команду и вокруг вашей идеи.

Памятка для начинающих по применению методики принятия решений консентом выложена во вложении к публикации.

 

Вопросы и ответы

 

Насколько жизнеспособен этот подход в реальных компаниях? Часто совещания проходят быстро, в режиме «пожара», не всегда есть время на такие детальные обсуждения. Формат требует больше времени – не каждая организация к этому готова.

Если сравнивать с ситуацией, когда руководитель сам за 3 минуты принимает решение – да, этот подход требует больше времени. Но если говорить о системном изменении культуры совещаний – это инвестиция, которая экономит силы в будущем. Такие форматы позволяют принимать решения, которые раньше затягивались на месяцы. Да, это не формат «быстрых совещаний», а инструмент для сложных, системных изменений. И его можно использовать не только на встречах, но и в повседневной коммуникации. Например, спрашивать в рабочих чатах: «У кого есть возражения?», если действительно хочется услышать мнения, которые сделают идею сильнее. Это меняет корпоративную культуру.

Насколько эффективно это может работать с категоричными людьми, которые не готовы меняться? Может возникнуть замкнутый круг: возражение – проверка – снова возражение…

Любой инструмент можно использовать неправильно – чтобы взломать систему. Но если кто-то начинает играть против достижения общего результата и улучшений, команда это видит. И этому человеку рано или поздно прилетит обратная связь – в команде возникнет вопрос: «Мы точно хотим так тратить время?» Да, это требует взросления и самообучения команды, потому что этот формат работает как зеркало – показывает всем, как мы взаимодействуем, помогает увидеть себя со стороны. И если в коллективе есть люди, которые не понимают этого, тогда у компании есть выбор: работать с ними, не работать или что-то менять. Но все это происходит публично, открыто. И каждому становится ясно, почему это важно. А через какое-то время культура в компании меняется.

Какие типы решений можно обсуждать таким образом, а какие – нет? Например, в ситуации, когда нужно срочно перекинуть команду с проекта А на проект Б, и обе стороны в напряжении, у обеих «горит» – здесь компромисс невозможен.

Вы говорите о тактическом срочном решении – когда нужно быстро понять, куда идти: налево или направо. А мы сейчас рассматривали методику, которая больше подходит для системных, устойчивых решений – для договоренностей, применимых не один раз, а на долгий срок, в процессах, в подходах.

Но даже в вашем случае ее можно адаптировать. Главное – научиться мыслить аргументами, а не просто отстаивать свою точку зрения из позиции «я прав, потому что мне так кажется».

Начните с простого: «Если мы передадим этого участника команды на проект Б, какой возможный вред ты видишь? Что может пойти не так?» Проговорите это открыто. Вынесите все на стол.

Консент отлично подходит для ситуаций, где речь идет об инициативе. Но если речь о выборе между двумя равноценными, но несопоставимыми вариантами, где потери и риски разного вида – это не про консент. Консент не предназначен для сравнения двух альтернатив. Там нужны другие методы:

• Определить критерии принятия решения

• Оценить каждый вариант по этим критериям

• Сравнить их влияние

Консент – это не про «лучше/хуже». Это про то, достаточно ли хорошо, чтобы двигаться дальше, и безопасно ли попробовать.

В самоорганизованных командах консент используется повсеместно – как способ мышления. Человек собирается что-то сделать – и спрашивает: «Кто видит в этом вред?» Если никто не видит – он действует. Это снимает лишнюю драму, убирает борьбу «я прав – ты не прав», экономит энергию и позволяет двигаться быстрее.

Что делать, если это не команда, а разные подразделения? Например, два отдела «тянут» одну и ту же команду на разные проекты. Они не одна команда, а просто коллеги.

Да, методология консента тут не особо подходит. Это уже не про инициативу внутри команды, а про распределение ресурсов между несколькими владельцами.

Возможно, нужно использовать другие инструменты – фасилитацию конфликта, анализ влияния, переговоры.

Как переключать участников с эмоций на вопросы?

Через разъяснение и терпение. Когда человек эмоционально говорит – дождитесь паузы (она обязательно будет) и мягко скажите: «Извини, что перебиваю. Мы договорились сначала только уточняющие вопросы. Ваша реакция важна, но для неё будет отдельный раунд. Давайте пока так, просто попробуем».

Главное – терпеливо. Много раз. Люди не сразу осознают, что действуют по привычке. Это нормально. Просто будьте последовательны и мягко, но настойчиво возвращайте к договорённостям.

Может ли фасилитатор быть одновременно автором идеи?

Когда мне нужно внести предложение, я прошу кого-то другого взять на себя роль фасилитатора. Совмещать обе роли сложно – это нарушает баланс и объективность процесса.

Участвует ли фасилитатор в обсуждении?

Если в качестве фасилитатора выступает один из членов команды, он проходит все раунды наравне с остальными. Если он – внешняя фигура, он просто ведет процесс.

Откуда берутся фасилитаторы, как их искать?

Фасилитаторов обучают. Лучше, если это будут люди из вашей команды или организации. Есть курсы, где обучают проведению встреч различных форматов.

Хороших фасилитаторов лучше растить внутри команды, обучая их базовым навыкам. Фасилитатором может стать любой, кто проявит инициативу и освоит хотя бы минимальные техники. В самоорганизованных командах фасилитатор – это просто один из участников, который берет на себя эту роль на время встречи.

Но наилучший эффект фасилитация дает в командах с горизонтальной структурой, где нет жесткой иерархии и доминирования одного руководителя. Потому что роль фасилитатора предполагает, что мнение каждого здесь важно и является ценным вкладом в улучшение.

Что делать, если автор предложения хочет внести изменения в зоне ответственности другого отдела, а руководитель того подразделения против всяких изменений?

Это не про «продавливание» изменений. Нужно налаживать культуру обмена ожиданиями между отделами. Один формат встреч это не решит. Важно выстраивать системные процессы: как передаётся обратная связь, как формулируются взаимные ожидания. Это уже вопрос организационной культуры. Если отделы «не слышат» друг друга – проблема не в методе, а в том, какую среду вы в организации создаете и поощряете, как у вас можно, а как нельзя общаться между разными командами. На это точно стоит обратить внимание, т.к. организация много на этом теряет. Пока не будет уважения к разным мнениям, ни один инструмент не сработает.

Зачем разделять раунд реакций от раунда возражений, а не просить формулировать возражения вместе с оценкой?

Потому что смешивание этих фаз тормозит принятие решений. Сначала нужно спокойно осмыслить проблему и предложение, задать уточняющие вопросы, дать эмоциональные или практические реакции. Потом – раунд изменений. И только после этого раунд возражений с проверкой на наличие вреда. Такой подход помогает глубже понимать предложения и избежать поверхностной критики.

Как преодолеть невалидное возражение, если тот, к чьей сфере относится проблема, вреда не видит? А другой, в силу более актуальной картины мира и информированности, видит?

В такой ситуации я поступаю следующим образом – обращаюсь к фасилитатору и говорю, я очень прошу сейчас прервать обсуждение этого вопроса. Объясняю, что обладаю важной информацией, которой нет у представителей той зоны ответственности, к кому относится это предложение. Прошу перенести обсуждение на другой момент и договориться о времени, когда мы вернемся к этому вопросу.

А в промежутке предлагаю обсудить ситуацию отдельно, чтобы передать недостающую информацию и решить, как с этим работать дальше.

Такой подход помогает избежать принятия решений вслепую и позволяет дополнить общую картину, прежде чем продолжать обсуждение. Это исключительная мера, но она оправдана, когда от полноты информации зависит качество принятого решения.

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Анализ & Управление в ИТ-проектах.