А давайте начнем с начала. Как мы обычно работаем?
А примерно вот так:
Один работник (Do) и кучу народа, которые делают вид, что работают (контролируют - Check). А почему?
Потому что работать (контролировать) удобно. И не страшно. И привычно.
Схематично, эта деятельность (Do-Check) будет выглядеть как, вот такая симпатичная коляска с карапузом:
Иногда, появляется к-то умный, и решает, хорошо бы ввести к-нить KPI, или сразу OKR. И наш процесс получает вот такой вид - (Do-Check-Analysis):
Правда, как показывает практика, всякие KPI, OKR, не направлены на процесс, а как правило, только на результат. Хотя казалось бы, какая разница?
И мы подходим к тому, что такое PDCA.
PDCA - Это алгоритм, который направлен на улучшение.
И тут возникает вопрос, а без этого самого PDCA нельзя улучшать? Да можно конечно. Но запуская процесс управления и\или улучшения, вы рано или поздно, в большинстве случаев придете к PDCA.
Итак, по шагам:
1. P - Планируем
2. D - Выполняем план
3. С - Проверяем реализацию
4. Аct (не Analysis) - Воздействуй, внедряй, Действуй
Все просто? Уверены? Вопрос: А где будет наш землекоп в таком цикле? А где будут окружающие его рабочие? А их руководитель?
Землекоп выполняет план. Так? Значит он в секторе Do.
А руководитель? Он же должен проверить его работу? Значит Check? А вот и нет. Ловушка тут простая. копать яму и смотреть как ее копают - легко, просто и понятно. Именно поэтому, большая часть руководителей этим и занимаются.
Вот так:
Тут сплошные плюсы. Во первых, виден результат. Яма. Во вторых, понятный процесс. В третьих, очень просто руководить "на месте".
Ну или так:
Правда Analysis (не Act) обычно сводится к тому, что измеряется глубина ямы, скорость выкапывания и прочие KPI.
А если задать простой вопрос: Способен ли рабочий сам измерить глубину ямы и скорость выемки грунта? Скорее всего да. Правда он может хитрить. Значит нужно...
Вот так начинается работа руководителя в цикле PDCA. Нам нужен план (P), который включает:
- Цели (цифры);
- Технология (процессы);
- Ресурсы (Ответственные, Бюджеты, и т.д.);
- Сроки;
- Риски;
- План (мероприятий, по качеству и т.д.);
- Показатели по процессу;
- Показатели по результату;
Т.е. нам нужно не только дать задание на выемку грунта, но и придумать, как будет контролироваться результат. Забегая вперед, нужно так же придумать, как нам контролировать процесс, что бы понимать, где нас могут обмануть.
Вроде все просто? Обычно мы всегда же так делаем? А нет. Мы, за редким исключением планируем работу находясь в Do. Ровно потому, что нам там удобнее быть.
Далее, мы подготовили и задание, и то, как проверить и результат и процесс. Переходим на следующий этап Do.
Это самый неинтересный этап. Но и тут есть подводные камни. Допустим мы роем яму, и все?
Ну не совсем. Мы:
- Следуем плану;
- Документируем проблемы;
- Отслеживаем точки контроля;
- Собираем данные для статистики;
Мы же не просто поручили вырыть яму, но и проверить и результат и процесс. Допустим в процессе наткнулись на трубу, кабель, артефакт 10 века... Что будет делать наш рабочий, если не дать ему четкие инструкции? Начиная от того, что перерубит кабель, заканчивая, тем, что прекратит работу и доложит о кабеле только в конце смены. Палитра решений конкретного рабочего обширна. И как же не присутствовать на мероприятии то? Но берем себя в руки и остаемся в кабинете. Думать.
Следующий этап - Check. Тут нам, как руководителю, делать нечего. Если очень хочется, то нужно себя заставить отпустить эту тему. С контролем параметров выемки земли справится и сам рабочий, в крайнем случае, сотрудник ОТК, например.
Задачи этого этапа:
- Рассчитываем метрики
- Рассчитываем Факт/План
- Проводим контрольные мероприятия
- Собираем аналитику по ошибкам и проблемам
- Формируем статистику
Да, все это способен сделать рабочий. Наша цель, еще на этапе Plan продумать как он это будет делать.
Ну и самый интересный этап - Act.
Этап отвечает за анализ и внедрение в постоянную практику того, что эффективно (или нам понравилось). Но поступить мы можем следующим образом:
- Отбросить то, что не нужно
- Повторить то, что требует еще данных для анализа
- Взять в практику то, что мы посчитали эффективным.
Задачи этапа:
- Работа над ошибками;
- План улучшений;
- Ответ на вопрос - Почему так?
- Усвой, отбрось, повтори;
- Знания = Теория(Данные);
- Анализ опыта;
Итак:
1. Plan - это наша "Карта"
2. Do - это "Продукт"
3. Check - это "Данные" (или информация о продукте)
4. Act - это "Теория"
Обратите внимание, что "Карта" каждый раз строится на основании "Знаний". Знания же получаются путем применения "Теории" к "Данным".
Как видно из этой цепочки, "Продукт" для руководителя, не очень то и интересен. И действительно, руководителю гораздо более интересны "Данные" о продукте. Причем не просто данные, а в привязке к "Теории".
К зоне интересов (ответственности) руководителя относятся сектора P и A. Оценка времени, которую руководитель тратит на эти сектора - не менее 80%. Сектора D и С - менее 20% (Очень сложно руководителя отвадить от микроменеджмента).
К зоне интересов (ответственности) исполнителя относятся сектора D и С. Заставить (мотивировать) исполнителя зайти в сектора P и A не реально. Именно поэтому, проваливаются все благие идеи относительно "а давайте спросим что они хотят изменить или улучшить в процессе".
Простой практический пример
Проведение ежедневных Дейликов, сталкивается с проблемой "оглашения" планов. Причем планы ведутся в системе. Но они не всегда соответствуют действительности.
Т.е. проблемы 2. Первая, зачем зачитывать перед командой то, что и так все могут прочитать. И вторая, неактуальность планов в системе.
Итерация 1:
1. Plan.
Цель - сократить время на зачитывание планов.
Показатель - планы соответствуют текущей ситуации и не вызывают вопросов на дейликах.
Ответственный - аналитик;
План мероприятий - Памятка на 5 пунктов, что необходимо сделать аналитику до дейлика;
2. Do
Что то там происходит
3. Check
Показатель <> 0. Вопросы были.
4. Act
Почему так? Аналитик сильно загружен, и относит вопрос регистрации изменений в задачах на "потом".
Теория - Аналитик обладает необходимыми знаниями. Затраты времени на обсуждение планов = кол-во в команде * 5 минут.
План улучшений:
1. Подключить администратора, что бы перед дейликом, он и аналитик синхронизировали планы в системе. Затраты времени 2*5 минут.
2. Поручить администратору распечатать экземпляры планов для команды перед дейликом. Бесценно =)
3. Обновить памятку и выдать ее администратору
Итерация 2:
1. Plan.
Цель - сократить время на зачитывание планов.
Показатель - планы соответствуют текущей ситуации и не вызывают вопросов на дейликах.
Ответственный - администратор;
План мероприятий - Памятка на 7 пунктов, что необходимо сделать администратору до дейлика;
2. Do
Что то там происходит
3. Check
Показатель <> 0. Вопросы были.
4. Act
Почему так? Администратор не разобрался в вопросе и напутал с планами и материалами.
Теория - Аналитик обладает необходимыми знаниями. Аналитик передал информацию Администратору вовремя. Администратор, не обладая опытом таких мероприятий, напутал с материалами.
План улучшений:
1. Дополнить памятку администратора на основании знаний.
Итерация 3:
...
Кажется все просто? Да, так и есть.
