Процессный офис – база для масштабирования и порядка

Меня зовут Петухов Алексей, я 20 лет в IT. За это время побывал в роли разработчика, руководителя отдела разработки, мы основали с партнерами свой проектный офис (который продолжает успешно работать), потом я был IT-директором в молочном холдинге. И 10 лет назад мы основали свою аутсорсинговую компанию, которая сосредоточена исключительно на разработке. Мы занимаемся тем, что создаем продукты в области интеллектуальной видеоаналитики и промбезопасности и привлекаем наших специалистов к IT-проектам наших заказчиков в стеке 1С, Backend, Java и Python.

За 10 лет компания выросла с 5 до 250 человек. И в каждой точке этого роста мы проходили определенные этапы взросления: трансформировалась наша структура, менялись и исчезали старые взаимосвязи, появлялись новые. Об одном из этих жизненных этапов, который был относительно недавно, я и хочу рассказать, а именно – о масштабировании и порядке.

Масштабирование неизбежно

Наш опыт

В жизненном цикле любой компании неизбежно наступает такой момент, когда команда начинает масштабироваться. Трансформируется ее структура, усложняются взаимосвязи. И прежняя система, основанная на сложившихся договоренностях и интуитивных правилах, вдруг перестает работать. В первую очередь она перестает работать на уровне коммуникации и обмена информацией. Железобетонно устоявшиеся процессы ломаются. Причем, по моему личному наблюдению, это не всегда связано с ростом количества сотрудников компании, а скорее – с усложнением процессов и появлением отделов, которые начинают друг с другом тесно взаимодействовать.

У нас этот рубеж наступил на этапе 150 человек и 7 обеспечивающих отделов, помимо производственных подразделений. В эти отделы начали приходить новые люди. Они попадали в среду с уже сформировавшимися подходами к работе и устоявшимися внутренними правилами, которые обеспечивали качество услуг. И все эти подходы, правила, процессы необходимо было передавать.

Эволюция структуры: от малого к среднему бизнесу

Представим гипотетическую компанию на 30 человек. Обычно это плоская структура, где все сотрудники подчиняются одному руководителю. Решения принимаются коллегиально или псевдоколлегиально – в зависимости от типа руководителя. Процессы существуют, но их описания нет. Так же, как и нет по-настоящему корректного описания должностных инструкций сотрудников отделов. Все решения принимаются быстро, компания гибкая. И это нормально для такого размера компании, если она хочет двигаться и развиваться.

Следующий этап: доросли до 100 человек. В компании появляются сотрудники, выполняющие одинаковые функции. Вся деятельность уже не вмещается в одного руководителя. Она делится на операционную деятельность и деятельность по развитию. Выделяется один-два ключевых менеджера. В отделах появляются лиды – обычно из числа опытных сотрудников «первого призыва», знающих короткую дорогу к руководителю. Но решения все еще принимаются быстро, все работает на договоренностях.

И вот наступает ситуация, когда сотрудники и отделы переплетаются между собой настолько тесно, что работа каждого влияет на ключевые показатели работы организации – финансовые и качественные. Именно тогда может случиться коллапс.

Диагностика проблемы управления

Как это выявить? Посмотрите на рабочий день руководителя.

Если:

• Совещаний и встреч в разы больше, чем времени на работу «руками»;

• Значительная часть этих совещаний посвящена разбору инцидентов («А почему так произошло?»);

• На совещаниях часто звучит фраза: «Подождите, у нас же это не так работает!».

Значит:

Наступил момент, когда у руководителя больше не получается управлять компанией по-старому – через людей и смыслы. Пора переходить на управление через людей и процессы.

Процессы – это путь к результату. Описанные процессы – это инструкция по применению

Деятельность любой организации – это набор процессов, ведущий к определенному результату, который выражается в количественных и качественных характеристиках. Процессы – это путь к результату, а описанные процессы – это инструкция по применению. В определенный момент времени вашей компании для слаженной работы эта инструкция станет необходима.

У всех есть опыт использования какого-нибудь приложения или устройства без инструкции. Вы его купили, отложили инструкцию и разобрались сами. Если устройство или приложение достаточно простые, то все получается легко. А если это какая-нибудь система умного дома, то тут начинаются проблемы. Теперь представьте ситуацию: в компании 150+ человек, их задача – работать в вашей компании, а инструкции у них нет. К чему это приведет?

Критерии результата

Как и у любого другого результата, у описания процесса в компании существуют свои критерии. Для нас это:

1. Полнота информации. Не должно оставаться серых зон как между процессами, так и внутри процессов.

2. Однозначность понимания информации. Описанные процессы должны быть понятны и одинаково читаемы всеми сотрудниками компании.

3. Сохранение гибкости. Не путайте скрипты и описание процессов. Не пытайтесь описать и зарегламентировать каждое действие, иначе вам нужны просто шестеренки, а не сотрудники.

4. Работоспособность. Хуже неописанных процессов могут быть только описанные процессы, которые не работают.

Жертвы

Учитывая эти критерии и понимая компетенции людей,очевидно: руководители на местах, конечно, могут это сделать, но придется чем-то жертвовать. Либо рабочим временем руководителей, либо детализацией описания процессов, либо шириной покрытия карты описываемых процессов. В любом случае жертвы неизбежны.

Мы решили пойти другим путем. Преобразовали подразделение внутренней автоматизации: чуть-чуть изменили его суть, процессы, добавили аналитиков бизнес-процессов и создали процессный офис.

Путь к результату

Шаг 1. Принять, что без описанных процессов вы не справитесь

Без описанных процессов компания не сможет качественно оказывать услуги или решать задачи. Принять это критически важно. Без этого принятия – особенно на уровне ТОП-менеджера и руководителей – любые попытки обречены. Описывать процессы легко, но ключ – в их запуске. Если принятия нет, вы еще не готовы.

Шаг 2. Фиксация текущей и корректной организационной структуры и владельцев процессов

Задокументируйте текущую и корректную организационную структуру: все уровни иерархии, руководителей отделов, должности. Это позволит сформировать конкретный список владельцев процессов – людей, реально управляющих компанией на разных уровнях. В нашем случае структура выглядела так (на рисунке скрыты некоторые информационные блоки для сохранения коммерческой информации, но суть ясна):

Шаг 3. Формирование карты процессов компании

Создайте карту процессов. Начинайте с базовых процессов, которые влияют на конкретные финансовые и качественные результаты компании. Затем добавьте обеспечивающие, управленческие и процессы совершенствования. Методика описания – на ваш выбор. Главное – создать эту базу: она станет основой для работы процессного офиса.

Описывать процессы можно по-разному.

1. В виде блок-схемы:

2. В виде положения:

3. В виде регламента:

Выбор зависит от степени детализации, с которой вы описываете процессы.

Шаг 4. Описываем то, что болит… Но из базовых процессов.

Если вы работаете на опережение – отлично. Вы создаете карту организации, затем спускаетесь на уровень ниже и формируете карты процессов отделов. Так появляется четкий план, приоритеты, и вы двигаетесь планомерно.

Наш четвертый шаг был другим: у нас были «горящие» задачи, и мы торопились. Поэтому мы решили фокусироваться на том, что «болело» прямо сейчас и на том, что начинало «болеть», но строго в рамках блока базовых процессов. Мы выбрали ряд наиболее проблемных сквозных процессов и сразу приступили к их описанию.

Нам казалось, мы стартовали быстро. Однако спустя полгода, оглянувшись назад и посчитав фактические трудозатраты, мы выяснили: интервьюирование, описание, согласование и корректировка лишь одного базового, сквозного процесса, который затрагивает всю компанию, занимали минимум 21 рабочий день. Это заставило нас пересмотреть подход.

Управление отделом

Теперь компания работает в рамках проектного процессного управления. У нас появилось «Положение по описанию, запуску и сопровождению процессов». Оказалось, взаимодействовать с руководителями отделов очень сложно, не имея правил взаимодействия.

В конце 2023 года мы провели установочные встречи со всеми владельцами процессов. Мы составили с ними планы, определили приоритеты для критически важных процессов, сформировали бэклог и дорожную карту. Оценка трудоемкости показала: реализация займет ~2 года.

Родился девиз нашего процессного офиса: «Если процесс не описан – это не значит, что его не существует». Он стал ответом на ситуацию, когда руководители говорили: «Процесс не описан – делаем как хотим!» Этот месседж дисциплинирует.

Спринт

Мы работаем спринтами. Для заказчика (руководителя отдела) спринт – это 3 месяца, или квартал. На каждый квартал готовится план: какие процессы будут описаны или запущены. В спринт набирается несколько задач (обычно на одного аналитика):

• 3-4 задачи на описание процессов,

• 2-3 задачи на запуск,

• некоторое количество процессов на сопровождение.

Внутри процессного офиса мы проводим спринт каждые 2 недели и, если надо, поднимаем вопрос наверх.

Критический фактор: время руководителей

Важно выделять достаточное количество времени не только для работы процессного офиса, но и для всех руководителей отделов. Это занимает время: им нужно «включать голову», выходить из операционной работы и погружаться в документы. Поэтому как только появляется квартальный план, мы тут же бронируем слоты в расписании руководителей: на согласование, интервьюирование, обучение. Если этих слотов не будет, в половине случаев операционные задачи заберут приоритет.

Несмотря на забронированные слоты, руководители иногда затягивают сроки. Тут включается административный ресурс: наш процессный офис подчиняется непосредственно исполнительному директору – это позволяет влиять на руководителей любого уровня. Также у нас есть правило: ТОП-менеджер может корректировать план (например, добавить процесс, который явно «сбоит»). Но количество таких правок ограничено – иначе план будут составлять только ТОПы.

Границы этапов состояния процесса

Поскольку наш процессный офис работает по KPI, нам потребовалась четкая идентификация состояния процессов. Процесс считается описанным только после проведения обучения руководителей служб и ключевых сотрудников. Причем обучение проводит сам владелец процесса. Процессный офис помогает готовить материалы (презентации, материалы для обучения, тесты), но обучение ведет именно владелец – только он может ответить на все возникающие вопросы.

Следующий этап – это запуск. Запуск всегда проводится в двух итерациях:

1. тонкая донастройка процесса,

2. фиксация процесса.

Даже при самом точном и детальном описании всегда выявляются моменты, которые были упущены.

Практическая польза

Практическую пользу от работы процессного офиса мы уже получили. Даже первые шаги – фиксация процессов на бумаге и создание дорожной карты – дали хороший эффект.

Когда руководители начинают воспринимать себя как владельцев процессов, они гораздо четче осознают свою ответственность и проверяют, хватает ли им полномочий для эффективного управления.

В ходе работы мы обнаружили, что, например, в отделе аккаунтинга не хватало определенных полномочий для контроля ключевых процессов. В некоторых случаях нам даже пришлось подключить топ-менеджеров в качестве кураторов, чтобы решения принимались быстро и взвешенно, без лишних согласований и простоев.

Я рад, что мы начали именно с базовых процессов, которые вызывали наибольшие проблемы. Нам удалось их «починить» и вернуть качество на прежний уровень в точках касания с клиентом.

Рекомендации по внедрению процессного офиса

1. Разделяйте описание процессов, их запуск и внесение изменений в сам процесс. Даже просто запуск описанного процесса и контроль за его соблюдением – это напряжение и стресс для сотрудников. Если в этот же момент внедрять изменения, нагрузка возрастает экспоненциально, и возникает много проблем. Мы это проходили и решили больше так не делать.

2. Работайте на опережение. Если есть возможность, делайте заранее дорожную карту компании и дорожные карты отделов (как делаем мы). Это значительно упрощает работу с планом, приоритетами и пониманием первостепенных задач.

3. Внедряйте критерии и метрики. Мы пришли к необходимости критериев и метрик работы процесса. Запустить процесс – полдела. Нужно проверять и проводить аудит того, работает ли он согласно описанию. Без метрик аудит проводится вручную. Представьте руководителя отдела, который только и делает, что мониторит работу процессов «руками». Наличие дашбордов и метрик решает эту задачу.

4. Начинайте с простых сквозных процессов. Обязательно описывайте простые и понятные сквозные процессы, такие как прием на работу, командировка, увольнение. Поскольку в таких процессах возникает много мелких «помарок» (ошибок/нестыковок), которые потом приходится разбирать – это лишнее время и трудозатраты. После их описания время на данные операции значительно сократилось.

5. Публикуйте процессы. Не стесняйтесь публиковать открытые процессы в компании для всех сотрудников. Чем больше сотрудников знает, как работают процессы, тем больше у вас «аудиторов».

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART TECH EVENT.