1С:Управление Холдингом 8. Пример внедрения программы, часть 1: Составление функциональных требований

В 2014 году компания «1С» выпустила решение для комплексной автоматизации предприятий крупного масштаба «1С:Управление холдингом 8». До этого момента у компании «1С» не существовало собственных решений, которые позволяли бы автоматизировать весь спектр задач, которые встречаются при организации учета в децентрализованных группах компаний. Перечень этих задач следующий:

1. Организация единого информационного пространства через интеграцию учетных систем предприятий, входящих в холдинг.
2. Организация централизованного казначейства.
3. Централизация закупок.
4. Стратегическое управление холдингом:
   1. Планирование
   2. Контроль результатов
5. Составление консолидированной отчетности по группе компаний, в том числе с использованием стандартов МСФО.

Существующие до этого продукты компании «1С» решали часть этих задач (например, «1С:Консолидация» была ориентирована на подготовку отчетности группы компаний). Стоит заметить что на рынке уже присутствуют схожие решения фирм партнеров «1С», например «БИТ.Финанс» или «1C:Финансист». Отличительной особенностью программного решения компании «1С» является привлечение к проектированию системы специалистов международной компании «Ernst&Young», а также более зрелый и комплексный подход к вопросу учета в группах компаний, который выражен в том, что «1С:Управление холдингом» изначально ориентируется на то, чтобы служить центром консолидации информации из разнородных учетных систем территориально удаленных предприятий с разнообразными видами деятельности.

Предполагается, что при организации учета в холдинге у отдельных предприятий могут использоваться не только учетные программы компании «1С», но и программы других производителей, а также возможен сбор данных с предприятий, которые частично ведут учет с использованием MS Excel.  И все это многообразие учетных данных «1С:Управление холдингом» способно преобразовать в единую стройную систему учета, планирования и контроля.

Также существенным преимуществом «1С:Управление холдингом» можно считать гибкий настраиваемый функционал программы: по своему усмотрению вы можете настроить любую схему отчетности, планирования, согласования и пр., не прибегая к доработкам системы.

В целом получилась достаточно интересное и востребованное решение, но, к сожалению, пока нет достаточной информации об этой программе.

Чтобы как-то решить эту проблему, компания «ВЦ Раздолье» приняло решение создать вводный обучающий курс-руководство – сейчас Вы читаете его первую вводную главу.

В этом руководстве не будет рассказов об абстрактных «возможностях программы». Мы постараемся показать программу и её функционал как инструмент для решения реальных проблем организации управленческого учета и планирования, который позволит в конечном итоге:

1. Сократить потери холдинга из-за необоснованных трат, нецелевого финансирования, задержек с принятием решений, дублирования функционала подразделений;
2. Придать всей группе компаний одинаковую культуру управления;
3. Определить стратегические цели и контролировать процесс их достижения.

Настоящее руководство выглядит следующим образом:

1. Приведен пример холдинга (не существующего в реальной жизни), который подлежит автоматизации, и на котором мы будем разбирать функционал программы.
2. Приведены понятные бизнес-цели, к которым нужно прийти в процессе автоматизации.
3. Для каждой бизнес-цели дается пример работы с программой.

На кого ориентированно это руководство:

1. На владельцев бизнеса, генеральных директоров, директоров по развитию, которые хотят получить информацию о новых возможностях современных продуктов компании «1С» и том, как эти возможности можно использовать в своем бизнесе;
2. На финансовых директоров, главных бухгалтеров и сотрудников соответствующих подразделений, которые отвечают за организацию учета в группе компаний;
3. На директоров ИТ, руководителей ИТ подразделений, специалистов ИТ, на которых возложена обязанность выбрать программное решение, которое будет использоваться на предприятии;
4. На всех интересующихся вопросами управления, планирования, бюджетирования, корпоративной отчетности.

Что пока отсутствует в данном руководстве:

1. Бухгалтерский и налоговый учет в группе компаний,
2. Организация корпоративной отчетности по стандартам МСФО,
3. Работа с проектами в «1С:Управление холдингом».

Причина исключения из руководства этих разделов учета состоит в том, что они достаточно сложны и специфичны, чтобы давать какие-то общие рекомендации и требуется глубокая и детальная проработка информации, что выходит за границы руководства.

Мы планируем выкладывать на сайт Инфостарт еженедельно по одной главе курса. Скачать материалы целиком Вы можете на сайте компании «ВЦ Раздолье». Доступ к информации предоставляется бесплатно, после заполнения небольшой анкеты. Также на данный момент на сайте доступны материалы по производству, бюджетированию, планированию и оперативному контролю в «1С:ERP».

В качестве примера для демонстрации возможностей «1С:Управление холдингом» взята следующая группа компаний (далее ГК):

1. ООО «Управление и контроль» - управленческая компания холдинга, оказывает услуги по управлению холдингом.
2. ООО «Метал» - завод по производству строительных металлоконструкций, продукция завода продается как на сторону, так и другим предприятиям холдинга.
3. ООО «Монтаж и строительство» - строительно-монтажное предприятие, выполняющее работы по монтажу по проектам сторонних заказчиков, с использованием металлоконструкций производства ООО «Метал». Также может выполнять работы для прочих предприятий холдинга – ведет ремонт цеха ООО «Метал».
4. ООО «Доставка грузов» - перевозчик, выполняет транспортировку грузов своим автотранспортом по заказам сторонних клиентов, а также по заказам предприятий холдинга – транспортирует грузы ООО «Метал», в случае если клиенту предприятия требуется доставка продукции до места монтажа.

Предприятия имеют следующую организационную структуру:

ООО «Управление и контроль»

1. Администрация (включает собственника ГК и сотрудников секретариата)
2. Финансовый департамент (планирует и контролирует финансовые показатели предприятий группы компаний, готовит консолидированную отчетность для собственника, занимается организацией учета в ГК, контролирует бухгалтерские подразделения дочерних предприятий)
3. Служба контроля закупок (консолидирует закупки предприятий ГК для размещения на торговых площадках, ведет мониторинг предложений поставщиков, контролирует оборачиваемость складских запасов предприятий ГК)
4. Коммерческая служба (определяет стратегию развития предприятий ГК, контролирует соблюдение плановых показателей продаж)
5. Юридический департамент (ведет договорную работу для предприятий ГК, участвует в досудебных и судебных мероприятиях от лица предприятий ГК)
6. Служба информационных технологий (поддерживает информационную инфраструктуру предприятий ГК, ведет доработку существующих учетных систем)

ООО «Метал»

1. Администрация (генеральный директор предприятия, секретарь)
2. Бухгалтерия (главный бухгалтер предприятия и его помощники, один из которых также выполняет роль финансового контролера предприятия)
3. Отдел снабжения (управление закупками по заявкам прочих подразделений предприятия)
4. Отдел продаж (сбыт готовой продукции предприятия)
5. Производство (планирование производства, производство, управление хранением материалов и готовой продукцией)

ООО «Монтаж и строительство»

1. Администрация (генеральный директор предприятия, секретарь)
2. Бухгалтерия (главный бухгалтер предприятия и его помощники, один из которых также выполняет роль финансового контролера предприятия)
3. Отдел снабжения (управление закупками по заявкам прочих подразделений предприятия)
4. Отдел продаж (продажа услуг предприятия, планирование работ бригад)
5. Строительно-монтажные бригады (несколько бригад работников, осуществляющих работы)

ООО «Доставка грузов»

1. Администрация (генеральный директор предприятия, секретарь; секретарь ведет закупки, не относящиеся к основной деятельности по заявкам прочих подразделений – например, канцелярские товары и т.п.)
2. Бухгалтерия (главный бухгалтер предприятия и его помощники, один из которых также выполняет роль финансового контролера предприятия)
3. Отдел продаж (продажа услуг предприятия)
4. Транспортный цех (закупка, обслуживание, ремонт автотранспорта; доставка грузов)

В условиях неустойчивой ситуации на рынках сбыта, вызванной кризисом, собственник группы компаний хочет:

1. Получать обоснованную картину затрат предприятий холдинга. 
2. Получать оперативную картину ликвидности предприятий холдинга.
3. Ввести мотивацию для руководителей дочерних предприятий, завязанную на соблюдение установленных планов продаж и показателей рентабельности.
4. Снизить затраты на ведение учета.

Это пожелания, можно сказать, «верхнего уровня», данные в терминах актуальных для собственника, финансовый департамент УК перевел в формализованные требования, которые выглядят следующим образом:

1. Требуются удобные механизмы, которые позволят задать для предприятий ГК целевые показатели продаж и рентабельности и контролировать их исполнение.
2. Требуются удобные механизмы планирования, которые позволят увязать доходы предприятия с его расходами и контролировать фактические объемы расходов в соответствии с планом по всей ГК.
3. Требуется вести оперативное планирование поступления и расходования денежных средств по всей ГК для того чтобы избавиться от привлечения срочных кредитов и сократить общий объем внешних заимствований.
4. Требуется оперативно согласовывать и контролировать договоры юридической службой УК на предмет их адекватности и исполнимости, а также благонадежности контрагента, чтобы исключить судебные разбирательства и возможные убытки.
5. Требуется оперативная отчетность по активам и обязательствам, которыми владеет ГК.
6. Требуется отказаться от ручной работы по сбору и обработке управленческой отчетности в Excel.

Эти требования тоже пока далеки от конечных деталей требуемого предприятию программного решения, но их уже достаточно чтобы начать проект автоматизации ГК.

Для того чтобы приступить к работе над проектом необходимо уточнить и формализовать исходные пожелания заказчика - формируются функциональные требования к системе (далее, для краткости, ФТ):

1. Требуются удобные механизмы, которые позволят задать для предприятий ГК целевые показатели продаж и рентабельности и контролировать их исполнение.
2. Требуются удобные механизмы планирования, которые позволят увязать доходы предприятия с его расходами и контролировать фактические объемы расходов в соответствии с планом по все ГК.
3. Требуется вести оперативное планирование поступления и расходования денежных средств по все ГК для того чтобы избавиться от привлечения срочных кредитов и сократить общий объем внешних заимствований.
4. Требуется оперативно согласовывать и контролировать договоры юридической службой УК на предмет их адекватности и исполнимости, а также благонадежности контрагента, чтобы исключить судебные разбирательства и возможные убытки.
5. Требуется оперативная отчетность по активам и обязательствам, которыми владеет ГК.
6. Требуется отказаться от ручной работы по сбору и обработке управленческой отчетности в Excel.

Необходимо разбить этот список на некие функциональные блоки (далее ФБ) и определить последовательность выполнения задач из этих блоков для достижения необходимых результатов с наименьшими усилиями. Я предлагаю следующую схему функциональных блоков, определяющую их состав и порядок их автоматизации:

1. Централизованное управление закупками (ФТ 2, ФТ 4)
   1. Организация процесса внесения и согласования договоров поставщиков дочерних предприятий ГК.
   2. Организация процесса создания и согласования заявок на закупку дочерних предприятий ГК.
   3. Организация процесса консолидации заявок на закупку в закупочные лоты.
   4. Электронные торги.
2. Организация единой казначейской службы ГК (ФТ 3, ФТ 4)
   1. Организация процесса внесения и согласования заявок на оплату закупок дочерних предприятий ГК.
   2. Организация процесса внесения и согласования договоров с кредитными организациями ГК.
   3. Внесение планов поступления денежных средств от кредитных организаций.
   4. Внесение планов погашения кредитных обязательств.
   5. Организация процесса внесения и согласования договоров с покупателями товаров и услуг дочерних предприятий ГК.
   6. Внесение планов поступления денежных средств от клиентов.
   7. Формирование платежного календаря ГК.
3. Бюджетирование и контроль (ФТ 1, ФТ 2, ФТ 3)
   1. Разработка структуры операционных бюджетов ГК.
   2. Разработка структуры мастер-бюджетов ГК.
   3. Разработка процессов внесения, согласования и утверждения бюджетов.
   4. Объединение функций среднесрочного и долгосрочного планирования и контроля в закупках.
   5. Объединение функций среднесрочного и долгосрочного планирования и контроля в казначействе.
   6. Разработка механизмов получения фактических данных для организации план-фактного анализа результатов деятельности предприятий ГК.
4. Аналитическая отчетность (ФТ 1-6)
   1. Разработка необходимого комплекта отчетов.
   2. Разработка правил получения данных для отчетов.
   3. Разработка регламента предоставления/рассылки отчетов заинтересованным лицам ГК.

Данная схема требует пояснений – почему была задана именно такая последовательность внедрения.

На проектах комплексной автоматизации управленческого учета достаточно часто первой задачей, которая ставится заказчиком, является задача контроля денежного потока. Это в принципе правильно: деньги – это кровь бизнеса и если их необдуманно терять, бизнес умрет.

При этом часто забывают, что сами по себе деньги не тратятся, а основанием для трат являются некие закупки товаров и услуг, которые ведутся на предприятии. Причем, если закупка уже произведена, то тратить деньги придется в любом случае – рано или поздно.

Поэтому задача контроля денежного потока, на самом деле, сводится к контролю процесса закупок: если мы закупаем только то, что необходимо и по рыночной цене, то трата денег является лишь следствием принятого ранее правильного решения о закупке.

Исходя из этого, первым функциональным блоком я определил централизованное управление закупками.

Кроме объективных причин именно такого приоритета действий, существуют и причины субъективные:

1. Потребность в контроле закупок понятна каждому и на уровне дочернего предприятия трудно будет высказать какие-то обоснованные возражения против этого.
2. Набор объектов (справочников и документов), а также бизнес-процессы оформления заявок на закупку достаточно просты, поэтому такая автоматизация не будет требовать привлечения серьезных ресурсов и даст быстрый результат.
3. Автоматизация процесса подачи заявок на закупку зачастую реально упрощает работу рядового сотрудника предприятий холдинга: он получает инструмент удобного ввода данных и надзора за судьбой своей заявки. Также сокращаются и становятся предсказуемыми сроки рассмотрения заявки. Аналогична и обратная ситуация для лиц принимающих решения – у них тоже появится удобный инструмент для систематизации данных и оперативного их рассмотрения. То есть, в случае разумной автоматизации, Вы вряд ли столкнетесь с жалобами на рост занятости со стороны работников предприятия.
4. Эффект от решения данной задачи существенен – даже если вы не сможете сразу адекватно оценить необходимость тех или иных закупок, вы получите общую картину этих закупок, сможете её классифицировать и адресно разобраться в тех областях, где закупки кажутся вам сомнительными. Также у сотрудников холдинга появится ощущение надзора за происходящим, что позволит сразу исключить множество злоупотреблений.

 В качестве дополнительных бонусов, которые вы сможете получить, начав с закупок:

1. Наводя порядок в закупках, вы получите в союзники юридическую службу холдинга, которая тоже заинтересована в том, чтобы все договоры были надлежащим образом согласованы, актуальны и систематизированы (а что лучше систематизирует информацию, чем электронный архив скан-копий договоров).
2. Вы начнете приучать сотрудников к планированию закупок. Если на первом этапе вы можете ограничиться только вводом оперативных заявок на закупки, то следующим этапом логично автоматизировать внесение и согласование планов (бюджетов)  закупок на период. Начав с краткосрочного планирования на месяц.

Состав работ самого блока централизованного управления закупками следует этой же логике:

1. Чтобы тратить деньги обоснованно, мы должны закупать товары у добросовестных поставщиков, следовательно, в первую очередь мы должны контролировать договоры поставок и это одно их функциональных требований заказчика.
2. Имея согласованные договоры поставок, мы можем вводить на их основании заявки на закупку товаров и услуг.
3. Получив заявки на закупки от дочерних подразделений холдинга, мы можем их консолидировать в закупочные лоты, отправлять поставщикам, с которыми мы уже работаем или размещать в системах электронных торгов для выбора наилучших условий поставки.

Получив систему управления закупками, мы создадим базу для реализации механизмов управления денежным потоком и можем перейти к автоматизации казначейской службы холдинга. Здесь мы добавляем функционал краткосрочного планирования и контроля кредитных инструментов, денежного потока от покупателей наших товаров и услуг. В процессе, решаем задачу договорной работы на этих участках учета.

Затем, урегулировав наиболее насущные проблемы бизнеса, мы переходим к блоку среднесрочного и долгосрочного планирования (бюджетирования): составляем модель бюджетирования, правила наполнения бюджетов, их согласования и утверждения. А потом переходим к вопросам получения фактических данных для проведения план-фактного анализа.

Завершив этап бюджетирования и получив необходимый набор бюджетов, а также механизмы сбора фактических данных, мы можем начать разрабатывать аналитические отчеты, которые будут предоставлять информацию о деятельности предприятия в удобной форме всем заинтересованным лицам ГК.

Таким образом, у нас получилась «дорожная» карта проекта автоматизации группы компаний и теперь я перейду к деталям её реализации средствами программы «1С:Управление холдингом».

Автор курса: Мироненко Андрей Александрович, Руководитель проектов ВЦ "Раздолье"