Кошка сдохла, хвост облез

04.11.17

Саморазвитие

Практический прием для руководителя из арсенала системного мышления.

Кошка сдохла, хвост облез – кто слово скажет, тот ее и съест. Все знают эту детскую считалочку. 

Но сегодня не о считалочках, а о системном мышлении и его применении для понимания бизнес-процессов предприятия.

Мне, как программисту и ИТ-директору, часто приходилось бывать на различных совещаниях руководителей, оперативках, стратегических сессиях топ-менеджмента и т.д.

Там все чего-то говорят, спорят, ругаются, предлагают свои и поносят чужие идеи, нападают и защищаются, плачут и смеются. Смотрится забавно, иногда страшно, в большинстве случаев скучно, но, главное, почти всегда – безрезультатно.

Цель совещаний, как правило – принятие решений по каким-то вопросам: оперативным, тактическим, стратегическим. Решения – это результаты, продукты совещания.

Но вот незадача – в большинстве случаев решений нет вообще, просто потрепались, помитинговали, вылили желчь и разошлись. Если же решения и приняты, то они обычно низкого качества.

Что интересно – в момент принятия решения на совещании оно кажется отличным. Понимание того, что решение – отстой, приходит после. Иногда сразу после собрания, в курилке например, иногда в момент объявления решения команде, иногда при составлении плана реализации, но почти всегда такой момент наступает. Почему решение кажется отличным на совещании, стало понятно довольно быстро. Тут работают три сценария.
 

Первый сценарий

Если совещание ограничено во времени, и модератор не спит, то цель принятия решения – успеть принять решение. Это критерий успеха – успел или нет. Качество решения, даже его нормальное обсуждение не входят в повестку. Решение принято – уфф, не зря мы называемся руководителями, мы сделали свою работу. Да еще так быстро. Некоторые даже прием такой применяют для ускорения – проводить совещания стоя. Раньше я думал, что это специфика нашей компании, оказалось – нет, даже кто-то из новоиспеченных губернаторов такой прием использует.
 

Второй сценарий

Если совещание по времени не ограничено, то цель принятия решения – чтобы это совещание побыстрее закончилось. Все хотят вернуться в свою зону комфорта – в кабинет, или домой, а часами сидеть и жевать сопли никто не хочет. В такой ситуации сойдет решение любого качества, лишь бы услышать заветное «друзья, мы отлично поработали, приняли решение, всем спасибо». А дальше хоть трава не расти.
 

Третий сценарий

Мозг человека так устроен, что очень ценит свои выдумки. Если руководителю, имеющему значительный вес на данном совещании, пришло в голову решение, то он с высокой вероятностью от него уже не откажется – просто потому, что он его придумал. Качество решения также не важно, главное – его придумал я. Есть множество приемов, как такую ситуацию преодолевать – адвокат дьявола, метод Чингисхана, управляемый мозговой штурм и т.д., о них расскажу в другой раз.

Во всех сценариях происходит одно и то же – подмена результата суррогатом. Качественное, продуманное решение – это продукт. Факт принятия решения – это суррогат.

Массу примеров суррогата вы можете увидеть вокруг – и в вашей компании, и в государственном управлении. Обычно суррогаты начинаются с фраз «сформирована дорожная карта», «намечены шаги», «найдены точки соприкосновения», «принято решение выработать решение» и т.д.

Я решил использовать такое положение вещей в свою пользу. Программистский разум понимал, что выход есть, и он несложный. К тому же, если найти правильный подход, то его можно использовать как карьерный стероид – ключевое преимущество по сравнению с коллегами-руководителями.

Фрейморком, наиболее подходящим к такой ситуации, мне показалось системное мышление. В двух словах поясню. Системное мышление – это абстрактная философия, рассматривающая мир, во всех его проявлениях, и бизнес в частности, как системы – сложные совокупности людей, процессов, отношений (формальных и неформальных), явных и скрытых лидеров, материальных объектов, информационных систем, клиентов, поставщиков, оборудования, и т.д., до бесконечности.

Если перед вами все элементы, вы их знаете, или даже видите ¬– например, собрали все это в одном месте – то перед вами не система, а набор элементов. Просто куча деталей.
Как из этой кучи сделать систему? Правильно, ее надо включить – запустить в работу.

Это хорошо понимают программисты, или инженеры. Вот программный код, вот компьютер или сервер, вот входные данные для обработки. Нажимаешь ВКЛ – система заработала. Ну или не заработала, если в ней есть ошибка.

В системах, состоящих из людей, обычно все наоборот, и это отличие – ключевое. Системы из людей работали до вас, и будут работать после вас. Но не будут работать при вас, в вашем присутствии. Собственно, в вашем присутствии они перестают быть системами, и снова превращаются в набор элементов. Возвращаясь к примеру выше, когда вы собрали все и всех элементов системы в одном месте. Что вы сделали? Правильно, вы выключили систему.

Чем отличается система во включенном и выключенном состояниях? Люди вроде те же, должности те же, процессы те же, руководитель тот же – все на месте. Отличие в свойствах системы, которые проявляют себя только при ее «включении», т.е. когда система работает. Примеры таких свойств систем — повсюду, вы их найдете без труда.

Телевизор без электричества – выключенная система, которая не демонстрирует нам главного своего свойства – показывать изображение. Включаете телевизор – увидите изображение, свойство проявится. Плеснете на работающий телевизор воды – увидите новое свойство системы, о котором, возможно, и не подозревали.

Такие свойства системы называются эмерджентными, или возникающими.

Возникают они, когда из набора элементов собирается и включается система. Важны оба условия – и собирается, и включается. В нашем случае – когда не выключается.

Если задача – понять систему, чтобы впоследствии ее изменить, то решение простое – наблюдать за ней, не выключая.

Итак, фреймворк «Системное мышление» говорит мне – наблюдай систему в действии, пойми ее свойства, особенно эмерджентные, и найдешь точку приложения силы для улучшения этой системы.

Выключать совещания я, разумеется, не мог и не собирался. Но и не наблюдал, потому что был частью системы, т.к. активно участвовал в совещании. Ключевой подход фреймворка, дающий понимание системы – наблюдать ее, а не участвовать в ней.

Я подумал – как именно я участвую в системе совещаний и принятия решений? Ответ пришел, откуда не ждали – из фильма «Бойцовский клуб». Есть там сцена, в которой обсуждаются отличия групп поддержки (алкоголиков, больных раком и т.д.) от обычного общения. И звучит ключевая фраза: «когда люди думают, что ты умираешь, тебя серьёзно слушают. А не только ждут своей очереди заговорить».

Мое участие в совещаниях длилось непрерывно, а не только когда я что-то говорил – потому что я постоянно ждал своей очереди заговорить. Я ждал, когда до меня дойдет очередь что-то сказать – свой вариант решения, свое мнение о чужом решении, «ну скажи хоть что-нибудь». 

Ожидание своей очереди заговорить заставляло не столько слушать и вникать, сколько на ходу придумывать ответ, аргументы и контраргументы. Времени и ресурсов мозга просто не оставалось на продуктивное размышление над решением проблемы.

Чтобы все-таки перейти к наблюдению, я придумал для себя простой прием – молчать. Сознательно, бескомпромиссно и, главное, с разрешения начальства.

Внедрить молчание сразу и для всех совещаний нельзя – просто не поймут, и вместо карьерного стероида получится карьерный яд. Поэтому я внедрял молчание постепенно.

Есть такая категория – проблемные совещания, когда руководители собираются, чтобы обсудить не очень важную, или еще не наступившую проблему. Именно с таких я и начал.

Когда до меня доходила очередь, я говорил: «я пока послушаю, а свое мнение выскажу чуть после совещания, по электронной почте». Как вариант – на следующем совещании по этой же теме. Руководитель удивился, но согласился, и я стал молчать и внимательно слушать.

Обычное напряжение ожидания как рукой сняло. Предмет обсуждения – проблема – стала мне по-настоящему интересна. Мнения людей перестали восприниматься в штыки. Когда знаешь, что имеешь право вообще ничего не говорить, не аргументировать, не нападать и не защищаться, начинаешь просто слушать и вникать, собирать информацию.

Ключевое условие – в обещанный срок, после совещания, действительно нужно что-то написать или сказать. Но оказалось, что это совсем несложно, даже интересно. Сами знаете, как мозг программиста любит решать задачи по изменению систем, а бизнес – это и есть система, с теми же законами, что и информационная система.

Дальше стало интереснее. Решения, которые я формулировал после совещаний, были на порядок более качественными, продуманными, учитывающими реалии, ресурсы и возможности компании. Это не потому, что я такой молодец, а потому, что я принимал решения в правильном месте и в правильное время.

Разумеется, руководитель заметил качество предложенных решений. Особенно после их реализации, которую я зачастую брал на себя. Он понял, что это – результат молчания на совещаниях, и стал мое молчание поддерживать, иногда даже настоятельно рекомендовал мне молчать.

Так было даже на совещаниях, где присутствовали только я и он. Руководитель рассказывал проблему, смотрел на меня, вспоминал и говорил – «а, ты же сразу не ответишь, жду письма».

Такой подход я стал использовать все чаще, и вылезла одна проблема. Коллеги, которые заметили мое «особое» положение на совещаниях, стали саботировать совещания. Когда спрашивали их мнение, они говорили: «а чего говорить, вот он уйдет и придумает решение, я-то здесь зачем».

Нельзя было оставить место для саботажа, потому что коллеги-руководители – носители ценной информации о проблемах бизнес-процессов. Собирать такую информацию самостоятельно для меня было бы слишком затратно, и весь эффект сошел бы на нет.

Поэтому пришлось балансировать между молчанием и троллингом. Если я видел, что совещание и его проблема – не существенны, не играют большой роли для бизнеса – то я не молчал, а говорил, притом больше всех. Троллил коллег, провоцировал их (в хорошем смысле) на раскрытие всех знаний о проблеме, ссорил и примирял, поддерживал и вдохновлял. В общем, делал все, чтобы они не думали, что я всегда молчу.

И этот прием сработал – на молчание перестали обращать внимание. Некоторые даже стали использовать в своих интересах – приносили свою проблему, получали электронное письмо с предлагаемым решением. Или само решение, если оно было в компетенции ИТ.

Так появился и сработал карьерный стероид – компетенции, возможности и сфера влияния ИТ в компании выросла. Раз ИТ может предлагать неИТшные решения – например, реинжиниринг бизнес-процессов, разработку систем мотивации, выбор и внедрение методик управления закупом, производством или проектами – то почему нет?

Конечно, в приеме «молчать на совещаниях» нет ничего нового – это просто практическая реализация фразеологизма «хорошая мысля приходит опосля». Но ведь работает, это ж главное.

См. также

Личная эффективность Бесплатно (free)

Я Костя, разработчик 1С и руководитель образовательного направления в компании. Живу в Казахстане, работаю удалённо. Прошёл путь от стажёра до руководителя отдела разработки, меняю позиции и роли, потому что всегда хочется задач посложнее. Расскажу о карьере и тех условиях, которые сыграли важную роль для роста.

25.11.2024    4685    0    PROSTO-1C    7    

11

Обучение и наставничество Бесплатно (free)

Опыт компании DNS показывает, что вместо стандартных практик набора лучше взять людей с непрофильных специальностей, не знакомых с программированием, и выучить их за 3 месяца самостоятельно. О том, как решить проблему дефицита кадров и выстроить процесс роста от джуна до сеньора внутри компании, пойдет речь в статье.

12.11.2024    653    0    AlexSvoykin    9    

4

Личная эффективность Бесплатно (free)

«Я знаю одно – во мне есть нечто, и я это скрываю. Я не говорю об этом. Но оно там всегда. Мой Темный попутчик. Когда он просыпается, я чувствую себя живым.» (сериал «Декстер»). «Жажда разработки» – это психологические проявление внутреннего «я», вызывающее острую необходимость программировать. Все, кто любит программировать, неоднократно испытывали такую жажду, и я не исключение. Расскажем о том, как утолить свою жажду и найти баланс между хобби, работой и другими аспектами жизни.

07.11.2024    3520    0    BlizD    82    

44

Обучение и наставничество Бесплатно (free)

Когда начинающий разработчик приходит в новую для себя сферу 1С, ему нужно пройти множество этапов, прежде чем стать специалистом приемлемого рабочего уровня middle. Расскажем о том, какие способы помогут разработчику быстрее научиться эффективно решать задачи.

09.10.2024    2378    0    Akcium    1    

5

Личная эффективность Бесплатно (free)

В этом выпуске мы поговорили с ведущими подкаста "Аналитики у микрофона" Татьяной Рыловниковой и Анной Войкиной про цели и ценности создания, прослушивания и участия в подкастах.

09.09.2024    399    0    Radio_Analyst    1    

2

Личная эффективность Бесплатно (free)

Концепция бережливого производства Lean ориентирована на устранение в процессах неизбежно возникающих потерь – всего того, что мешает повысить ценность своей работы. Но эта методика применима не только для производства – при работе аналитика тоже могут возникать потери из-за ошибок, ожидания, лишних движений, перепроизводства, излишней обработки и т.д. Об оптимизации деятельности аналитика через призму Lean пойдет речь в статье.

23.08.2024    1134    0    user1947860    3    

5

Удаленная команда Личная эффективность Бесплатно (free)

Я Егор, 1С-разработчик, который уже год работает дистанционно. В конце рабочего дня часто чувствовал себя выжатым лимоном, поэтому нашёл принципы сохранения ресурсности — делюсь рецептом.

20.08.2024    4500    0    PROSTO-1C    14    

23

Коммуникации Личная эффективность Обучение и наставничество Бесплатно (free)

Последние полгода систематизировала для себя тему онбординга и решила поделиться тем, к чему пришла на данный момент. Буду рада дополнениям в комментариях, так как тема крайне широкая. Часть наблюдений про организацию онбординга со стороны работодателя раскрою в отдельной статье. А в этой статье рассмотрим онбординг глазами приходящего в компанию сотрудника.

23.07.2024    1916    0    SerjoginaMaria    6    

13
Комментарии
Подписаться на ответы Инфостарт бот Сортировка: Древо развёрнутое
Свернуть все
1. spezc 793 05.11.17 12:55 Сейчас в теме
Узнаю автора по заголовку) Держи звезду.
Bukaska; 1c-intelligence; nayd; +3 Ответить
2. terrorion 92 05.11.17 13:31 Сейчас в теме
Подход немного эгоистичен и не повышает качества совещаний.
Отложить принятие решения на "холодную голову" хороший метод, так как информация после продолжает "вариться" в фоновом режиме и, если есть нацеленность на успех, из нее может выстроиться нечто полезное.
Maxx2008; vladismi; +2 Ответить
5. 1c-intelligence 12749 06.11.17 11:20 Сейчас в теме
(2) эгоистичен, не спорю. Качество именно совещания, как участка процесса, не повышается. Качество результата всего процесса принятия решений - повышается.
Эгоизм - в том, КТО повысил качество процесса принятия решений.
10. terrorion 92 06.11.17 12:13 Сейчас в теме
(5) Просто получается, что Вы не в команде, нет синергии.
Хотя я сам порою молчу, так как просто не знаю что сказать, лишь пытаюсь выстроить что-то в голове. Но если вижу, что спор уходит от решения, стараюсь хотя бы направить его. Понятно, что в дискуссиях можно услышать много интересного, но ведь всем нужно не забывать, для чего собрались.
11. 1c-intelligence 12749 06.11.17 12:22 Сейчас в теме
(10) вы затронули сложный и интересный вопрос - роли в команде. Если все говорят, а я молчу - это не значит, что я вне команды. Это значит, что у меня такая роль, которая требует молчания.
В ролях Белбина это Генератор идей.
Синергия - это ведь когда командный результат лучше, а не когда все одинаково действуют.
bendarik; suepifanov; olga-mp; pbabincev; user747571; UniversaLL; Dem1urg; +7 Ответить
12. terrorion 92 06.11.17 13:16 Сейчас в теме
(5) Вспомнил, кстати, (давно уже) на совещаниях по построению упр.учета я подолгу молчал, так как пока в своей голове не складывал хотя бы две детали пазла из мнений, ничего не мог добавить. А фин.дир. был немного недоволен этим, но потом свыкся. И после споров с экономистом они потом оба смотрели на меня, что же я смог "сложить". )
1c-intelligence; +1 Ответить
18. 1c-intelligence 12749 07.11.17 07:15 Сейчас в теме
19. terrorion 92 07.11.17 07:50 Сейчас в теме
3. user856012 14 05.11.17 20:34 Сейчас в теме
Как нарочно, свежая ссылка в тему: http://bash.im/quote/447572
6. 1c-intelligence 12749 06.11.17 11:21 Сейчас в теме
(3) ссылка смешная, но не совсем в тему.
4. vano-ekt 124 05.11.17 22:17 Сейчас в теме
ППР
посидели, по***ли, разошлись
меняем на
посидели, помолчали, разошлись
:-D
7. 1c-intelligence 12749 06.11.17 11:22 Сейчас в теме
(4) помолчал только один человек, остальные продолжали в том же духе.
8. vano-ekt 124 06.11.17 11:34 Сейчас в теме
(7) да ИТшники редко на собраниях включаются в бессодержательные споры на планерках
в наших компаниях так принято, что никто к обсуждению не готовится, поэтому совещания превращаются в балаган, тупление, лозунги, но не конструктив... поэтому и вправду, чаще приходится либо со стороны на этот зоопарк посмотреть, или вообще пропустить. А когда из этой болтовни отфильтруется какое-то содержание - уже это в более узком кругу спокойно обсудить
9. 1c-intelligence 12749 06.11.17 11:41 Сейчас в теме
(8) я предлагаю не ждать, пока отфильтруется само (это пассивно), а слушать и стараться самому услышать, увидеть и отфильтровать (это активно). Там масса полезной информации, уверяю вас. Даже не по теме совещания.
UniversaLL; +1 Ответить
13. user856790 06.11.17 13:24 Сейчас в теме
Разумное предложение.
1c-intelligence; +1 Ответить
14. recon 39 06.11.17 15:26 Сейчас в теме
Я бы добавил четвертый сценарий - страх взятия ответственности за решение. Часто встречается в крупных холдингах, которые объединяют несколько предприятий с разнонаправленной деятельностью. Возникает в случае необходимости принятия решения, которое захватывает все предприятия, к примеру стандартизация и нормализация справочника номенклатуры. И на таких совещаниях, если нет лица, которое готово взять на себя ответственность, начинается игра "Горячая картошка". Совещания могут тянутся днями, а результата будет 0. На 5-6м совещании могут вернуться к исходной позиции и по кругу ))
acanta; bserge88; Silenser; vladismi; +4 Ответить
17. 1c-intelligence 12749 07.11.17 07:15 Сейчас в теме
(14) да, бывало такое, на месяцы затягивалось. Нужен хотя бы один человек, которому по-настоящему надо принять решение.
15. genayo 06.11.17 16:03 Сейчас в теме
В какой прекрасной компании вы работали, даже завидно. Жаль, что таких очень немного...
16. 1c-intelligence 12749 07.11.17 07:14 Сейчас в теме
(15) меня не покидает ощущение, что дело не в компании, а в подходе.
В тех же компаниях рядом со мной были люди, которых даже домой их не отпускали пораньше, если им нужно было, не говоря уже об участии в чем-то важном и интересном.
На эту тему хочу статью написать как-нибудь.
20. genayo 07.11.17 08:15 Сейчас в теме
(16) Да, дело в подходе собственников и топ-менеджеров. В вашей компании он был правильный.
21. 1c-intelligence 12749 07.11.17 08:21 Сейчас в теме
(20) результат - это сочетание подходов, вашего и "ихнего". Ну т.е. их правильный подход не является определяющим. Ваш важнее, вы ведь из низов, вас много, а собственник один.
22. swimdog 773 07.11.17 10:29 Сейчас в теме
Я встречал другой подход. Сначала ответственный человек подготавливает материалы к совещанию. Не просто тему "надо купить ядерный реактор", а хотя бы кратко про поставщиков, типы ядерных реакторов, плюсы-минусы. Тогда и совещание получается предметным. Особенно, если у участников находится время ознакомиться с этими идеями заранее. Иначе получается обсуждение погоды за окном, так как никто из участников ничего не знает про ядерные реакторы))
terrorion; +1 Ответить
26. 1c-intelligence 12749 07.11.17 19:44 Сейчас в теме
(22) да, бывает такое, но редко. Обычно тот, кто должен материалы готовить - не подготовил, или те, кому дали предварительно почитать - не почитали, и т.д.
Как в анекдоте. В женской общаге посуду моют после еды, а в мужской - перед едой.
23. pm74 203 07.11.17 10:37 Сейчас в теме
(0) Молчание, как известно, "знак согласия" , А если не согласен в принципе, есть ли смысл молчать ? Спрашиваю потому , что у меня бывали ситуации практически в духе "7 красных линий" , причем формально все не противоречит действующему законодательству РФ , и отпереться не получится.
27. 1c-intelligence 12749 07.11.17 19:53 Сейчас в теме
(23) это совсем другая ситуация, другие условия и другая задача.

Разглагольствовать не буду, все придумано до меня - почитайте "Трансерфинг реальности" Вадима Зеланда, раздел Провал и гашение маятника. А лучше всю книгу.

Хотя, алгоритм решения схож. На таком совещании надо молчать, кивать головой и улыбаться. Еще лучше - бурно радоваться и говорить "Ура! 7 перпендикулярных линий! Наконец-то нормальная задача, а то херней какой-то занимаюсь". Ну или встать и уйти, если позволяют обстоятельства.
Короче, вариантов масса. Главное - помнить: как бы ни прошло совещание, это еще не конец.
28. pm74 203 07.11.17 20:28 Сейчас в теме
(27)
Трансерфинг реальности
спс, почитаю
24. ResAndDev 07.11.17 17:17 Сейчас в теме
И фильм смотрел и книжку про системное мышление читал ... Неплохо)
25. 1c-intelligence 12749 07.11.17 19:41 Сейчас в теме
(24) это вы про меня или про себя?
29. genayo 07.11.17 21:08 Сейчас в теме
(24) Сколько не читай, умнее не станешь (с)
30. 1c-intelligence 12749 08.11.17 07:58 Сейчас в теме
(29) и это говорит человек с фотографией Федора Михайловича на аватарке :)
olga-mp; pm74; +2 Ответить
31. genayo 08.11.17 08:35 Сейчас в теме
(30) Я читаю книги не для того, чтобы стать умнее...
32. 1c-intelligence 12749 08.11.17 08:36 Сейчас в теме
(31) не вопрос, каждый сам решает.
В деревне мы книгами печку разжигали.
33. pm74 203 08.11.17 08:39 Сейчас в теме
34. genayo 08.11.17 08:51 Сейчас в теме
(33) Художественные - для отдыха, профессиональные - для получения информации.
35. Maxx2008 08.11.17 09:23 Сейчас в теме
У нас на предприятии, наверно, как-то проще получается. Сначала поднимается тема предстоящего совещания, очерчивается круг лиц, ответственных за все области предстоящего совещания. Накидывается повестка и сбрасывается всем ответственным. Потом происходит пару уточняющих совещаний по скайпу, не обязательно всех со всеми, возможно друг с другом, для выработки стратегии принятия решения. Потом собираемся вместе на совещание, обговариваем варианты, принимаем вариант и обговариваем сроки. Всё происходит быстро, если что-то не сложное, то за день. Если что-то масштабное, то два-три дня и пара встреч/общений. Как-то так
38. 1c-intelligence 12749 08.11.17 21:54 Сейчас в теме
(35) у нас в регламенте тоже так написано было.
36. Krechet17 08.11.17 12:36 Сейчас в теме
37. friend0 08.11.17 13:31 Сейчас в теме
Ну да - как-то так и получается. Но вот как раз из-за "если пришло в голову решение, то он с высокой вероятностью от него уже не откажется – просто потому, что он его придумал" более эффективно выходит не доводить дело до ручки совещания, а поспрашивать заинтересованных лиц (в т.ч. низов, которых не пускают на совещания) тет-а-тет и таким же образом "внедрить в голову" правильное решение, чтобы на совещании обсуждали не проблему, а предложенное решение.
39. 1c-intelligence 12749 08.11.17 21:58 Сейчас в теме
(37) это другая задача, и только внедрением в головы не обойтись. На совещания все равно ходить придется рано или поздно.
40. sm.artem 16 09.11.17 07:13 Сейчас в теме
У меня практически так и получается сейчас. Прихожу, слушаю проблемы людей, записываю, и, затем через некоторое время предлагаю решение и вариант реализации, но уже, как правило, не рассылкой всем участникам и точечно, только тем, кого это действительно касается.
Конечно, совсем молчать не получается. Приходится вставлять фразы типа: "посмотрим", "можно попробовать", "конечно, сделаю" :))
Irwin; 1c-intelligence; +2 Ответить
41. ifilll 10.11.17 10:38 Сейчас в теме
Всегда так делаю.
1c-intelligence; +1 Ответить
42. Irwin 563 13.11.17 14:41 Сейчас в теме
Тоже всегда молчу на совещаниях, когда вижу, что оно превратилось в балаган. Уже потом как правило организуем точечно встречи с нужными людьми и обсуждаем проблему уже более предметно.
pragmatic; +1 Ответить
43. citkis 17 15.11.17 11:01 Сейчас в теме
Прием, описанный автором, в риторике называется - "активное слушание"
44. 1c-intelligence 12749 06.07.18 09:29 Сейчас в теме
Друзья, прошу прощения за спам - поучаствуйте в голосовании.
45. user1503726 09.01.21 16:21 Сейчас в теме
Возможно я ошибаюсь, но мне помнится, что Нильс Хольгерсон из книги Сельмы Лагерлеф это вариант Незнайки или Мурзилки использованный в качестве оформления учебника по географии для младших классов. А книга как самостоятельное художественное произведение это творчество переводчиков и специалистов по адаптации.
46. user1503726 10.01.21 00:00 Сейчас в теме
У нас географии в младших классах не было. Поэтому и читали что попало. А сейчас школьная программа как отель в Турции - все включено.
Оставьте свое сообщение