Разные методы повышения эффективности – это, конечно, интересно. Но намного интереснее комбинация этих методов для конкретной деятельности – кейс. Он включает в себя процессы, мотивацию, автоматизацию, цели и систему управления. Не всегда все компоненты сразу – только то, что нужно.
Попробуем сформировать кейс для конкретной части знакомого нам бизнеса – 1С:Франчайзи. Знакомый он нам потому, что, формально, мы – тоже франч, плюс есть опыт работы в других франчах в течение нескольких лет, плюс – мы постоянно с франчами сталкиваемся, в формальной и неформальной обстановке.
Кейс будем формировать на основе совокупного опыта – почти все, что напишем, опробовали на себе. Никого ни в чем не убеждаем, консалтинг не продаем, интерес чисто академический.
Исходная ситуация
Возьмем не весь франч, а его часть, которую назовем отдел разработки. Это ребята, программисты 1С, которые сидят в офисе, получают задачи через систему или от консультантов, решают, сдают результат консультантам или клиенту, удаленно. Именно такие отделы мы видели в крупных франчах.
В крупных сетевых франчах таких отделов несколько, между ними бывает конкуренция, при этом они, когда не хватает ресурсов, активно обмениваются специалистами и задачами. Возможно, не по своей воле, но это не суть – мы смотрим на отдел разработки, как на бизнес-подразделение, а не как на сборище «настоящих программистов».
Уточним кейс цифрами. Допустим, наш отдел разработки состоит из пяти человек. Общая среднемесячная выработка составляет 500 часов. Из них 200 закрывает некий Чемпион – самый опытный и толковый кодер. 100 часов закрывает Второй, по 80 – Третий и Четвертый, 40 – Новичок.
Допустим, час работ для клиента стоит 2000 рублей. Допустим, у нас единая внутренняя ставка для программистов – 500 рублей в час. Простые подсчеты говорят, что выручка отдела – 1 млн. рублей в месяц, ФОТ отдела – это просто 25 % от выручки, в данном случае – 250 тыс.рублей. Итого, компания получает 750 тыс. рублей, из которых платит налоги на тех же программистов, ну и все свои остальные расходы. Структуру прибыли рассматривать не будем, просто понимаем, что она нелинейная, т.к. содержит постоянные расходы, вроде аренды.
Выработка, допустим, относительно стабильная, сильно не прыгает. Разве что, когда Чемпион уходит в отпуск, имеем провал процентов на 40. Иногда случается и 700 часов, но это когда хороший проект и программисты работают по выходным.
Цель кейса
Сразу цель применения кейса расскажу, чтобы не создавать таинственности. Мы хотим, чтобы наш отдел разработки выдавал не 500, а 1000 часов в месяц, т.е. вдвое больше. За ту же часовую ставку, с теми же постоянными затратами, с тем же количеством рабочих часов. Можем допустить небольшие временные расходы на этот проект – допустим, в пределах 30-50 т.р.
Тут важно сразу решить, что мы будем делать в целевой ситуации. С одной стороны, мы продаем время специалистов – часы, которые они тратят на решение задач. С другой стороны, мы продаем решенные задачи, оценивая их в часах. Вроде все понятно, но разница между этими двумя системами оценок довольно значительна.
Допустим, наши 500 часов в месяц – это 500 реальных часов работы специалистов. За эти 500 часов они решают, допустим, 200 задач, с ценником 2.5 часа. Получается, каждая задача стоит 5000 рублей. Клиент вполне готов платить такие деньги, он знает рынок, у остальных франчей цена такая же.
И вот мы научились решать задачу не за 2.5 часа, а за 1.25 часа. Ключевой вопрос – почём ее продать клиенту?
Если мы продаем время, то логично продать за 1.25 часа. Клиент будет чертовски доволен – и дешевле, и быстрее. Но нам, как бизнесу, от такой схемы выгоды почти нет – только довольный клиент и свободное время специалистов, которое надо чем-то занять. Допустим, мы нашли еще клиентов, и тоже продаем им задачу по 1.25 часа. В итоге, за месяц, что мы получим? Те же 500 часов по 2000 рублей. Смысла нет.
Один из вариантов – поднять часовую ставку. Мы же решаем задачи быстрее конкурентов? На мелких работах этого особо никто не заметит, а вот на задачах в 40 часов разница уже будет ощутимой.
Но цена часа – достаточно заметное для внешнего мира изменение, которое может отбить от нас новых клиентов. Они же не знают, что мы делаем вдвое быстрее? Лозунги, написанные на сайте, не особо убедительны.
Вроде правильнее продолжить продавать задачу за 2.5 часа. Клиент ничего не замечает, а у нас получается нормальный, целевой результат – делая вдвое больше задач, получаем вдвое больше денег.
Можно выбрать компромиссный вариант – продавать, например, за 2 часа. Тогда клиент видит ощутимую экономию (особенно на больших объемах), получает результат быстрее, и мы – в плюсе. Причем, даже с сохранением внутренней ставки программистов.
Для простоты будем рассматривать вариант, когда мы продолжаем продавать по 2.5 часа. Оценка входящей задачи у нас идет по чуть более сложному алгоритму – надо прикинуть реальное время, и умножить его на 2. Но об этом позже.
Ну все, цель понятна, теперь перейдем к анализу необходимых изменений.
Ключевая проблема
Говорят, всегда есть точка приложения силы, в которую надо вставить рычаг и получить максимальный эффект. Я с этим не согласен – в смысле, что такая точка есть всегда. Но в данном кейсе она есть – система мотивации.
Система мотивации у нас – индивидуальная, часовая ставка за выполненные работы.
Плюсов для программистов в ней много, для бизнеса – мало, а вот минусов – хоть отбавляй.
У специалиста полностью отсутствует причина делиться своими знаниями и опытом. Единственное, ради чего это стоит делать – чтобы поднять свою важность. Если с важностью все в порядке, то делиться опытом, а тем более помогать в решении задач – противопоказано. Научишь дурака – он станет твоим конкурентом, а тебе даже спасибо не скажет.
Если ты хорошо знаешь, например, зарплату, а другие не знают – у тебя всегда будет хлеб с маслом. Как только появится второй зарплатник – тебе придется прикладывать усилия, чтобы получать наиболее лакомые участки работ.
Что в этом для бизнеса? Если специалисты не делятся компетенциями, то забота об обучении ложится на плечи компании. Надо организовывать курсы, либо платить сторонним организациям (вроде 1С). Второе – узкие места в виде ключевых специалистов. Если из 5 человек только один знает ERP, то вы не можете брать работ по ERP больше, чем этот сотрудник способен переварить. Даже если это Чемпион, будет не более 200 часов в месяц.
Заставить делиться компетенциями невозможно. Видимость сделать – можно. Но, кто был программистом, знает – есть способы оказывать помощь так, чтобы к тебе за ней больше не обращались. Можно заставить Чемпиона даже семинар, или обучение провести. Он честно отчитает материал – тот, который итак доступен в интернете. Реальные, практические знания он все равно оставит при себе.
Индивидуальная часовая ставка – это как бизнес внутри бизнеса, причем этот «внутренний бизнес» - всегда ИП, а не ООО.
А компетенции важны, особенно в эпохи перемен, которые периодически случаются. Бывает, конечно, затишье в пару лет – например, перед выходом ERP, когда уже все разобрались в УПП. Но в 2004 – 2010 годах, например, лучше всех жили «проектники», которые владели знаниями по УПП. Сейчас, наверное, знатоки ERP лучше всех живут – точно не знаю, тут вам виднее.
Индивидуальная сдельная оплата убивает возможность делиться рабочими решениями и наработками, потому что в этом, опять же, нет никакого смысла. Ну отдал ты человеку свою обработку или подсистему, он закрыл за день оговоренные с клиентом 40 часов, поднял 20 т.р. Тебе что с этого? Можно, конечно, договориться, и породить черный рынок внутри отдела, но смысла нет. Проще сказать «отдай мне задачу, я решу». В безвыходной ситуации, конечно, отдаст, но скорее – оставит себе, из принципа.
Можно посмотреть на компетенции иначе: кто их владелец? Допустим, ваш Чемпион работает в компании с 2010 года. Выполнил много работ по ERP, получил компетенции. Кому они принадлежат?
Компания скажет – нам принадлежат. Наши клиенты, наши проекты, наши задачи. Отдай компетенции. А как их забрать? Это ж нематериальный актив. Психанёт, уйдет, и плакали компетенции.
А что есть компетенции? Продукт. Или нет – доход от продажи продукта. Отгрузили 200 часов по ERP, получили два профита – 400 т.р. и компетенции. Деньги – понятно, вот они, на расчетном счете. Можно перевести, потратить, вложить. А компетенции где? Вон в той лысой башке. Что с ними можно сделать? По факту – ничего.
Получается, парень научился за наш счет. Не то, чтобы мы в его обучение деньги вкладывали – нет, просто так получилось. Но получить этот профит мы можем только одним способом – продолжать эти компетенции эксплуатировать, т.е. на все работы по ERP ставить его одного. Ну или рисковать и ставить новичка, чтобы получить очередной неизвлекаемый ресурс.
Причина такого положения дел банальна – неправильная система мотивации. Она не то чтобы не поощряет – прямо запрещает человеку делиться компетенциями.
Система мотивации – она ведь для чего нужна? Чтобы человек сам, по своей воле, и со всем усердием делал то, что выгодно компании. Система мотивации должна заменять руководителя, который пинает и пытается чего-то указывать.
Как сделать так, чтобы человек сам, по своей воле, делал то, что выгодно компании? Ну, во-первых, конечно, понять, что выгодно компании. Во-вторых, сделать так, чтобы выгода компании была выгодна человеку. Не в виде миссий и лозунгов, а по-настоящему.
Продолжение следует
