Предыдущая часть курса: Управление рисками – алгоритм. Курс по управлению проектами, часть 25
Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера
Идентификация рисков
Обычно люди легко идентифицируют риски, в этом нет большой проблемы. Возможно, когда вы в первый раз будете выявлять риски, вам придется объяснить команде, что смысл процесса – подумать, что в будущем может помешать. Но в целом люди легко идентифицируют риски, потому что люди вообще-то любят предполагать плохое. Они еще не начали работать, еще никто ни в чем не виноват, это не разборки на тему «как же так ты не успел?», это вопрос: «Ребята, как вы думаете, что нам в будущем может помешать уложиться в график?». И когда люди понимают тональность, они легко находят риски. Что может помешать? Как обычно, кто-то не приедет вовремя, кто-то денег не даст, рубль упадет... То есть люди легко делятся своей «болью». Кроме того, людям нравится, когда их «прогнозы» сбываются, им нравится фраза «Я ж говорил!».
Этап идентификации рисков – это мозговой штурм. И чтобы провести его наиболее эффективно, стоит соблюдать ограничения такие же, как и при любом мозговом штурме. Одно из них – нельзя критиковать. А раз нельзя критиковать, то при выдвижении версий людей может уносить куда-нибудь, а вы не сможете их поправить. Например, айтишники любят придумывать такие риски, как эпидемия чумы, падение метеорита. Конечно, это уже некоторый перебор. Когда при обсуждении начинается такая «дурь», то у ведущего есть два варианта. Во-первых, участников можно аккуратно приземлить. К примеру, сказать, что все сказанное записываете, но пора перестать шутить и перейти ближе к теме. Люди обычно нормально воспринимают такие фразы, никто оскорбленным после них не остается, не замыкается в себе. Во-вторых, можно не обращать внимание на фантастические версии, и просто записывать все, что было сказано. Потому что на следующем этапе, когда будет проводиться качественный анализ, команда сама отсечет глупые варианты. И напомню, что если у вас количество рисков приближается к сотне, ничего страшного, не паникуйте. На следующем шаге 80-90 процентов рисков все равно уйдут. И еще важный момент: выписывать риски надо так, чтобы все одинаково понимали, о чем идет речь.
Качественный анализ рисков
Следующий шаг – качественный анализ. Его цель – уменьшить список рисков, который у нас появился в реестре, чтобы с ним было удобнее работать и уже продумывать дальнейшие шаги. Для этого каждый риск нужно оценить по степени вероятности и степени влияния. Поясню на примерах.
Предположим, что нам поручили организовать новогодний корпоратив. Мы хотим составить реестр рисков. Рисуем таблицу со следующими колонками: название риска, вероятность, влияние, значимость. Мы собрались, чтобы идентифицировать риски. Но будем говорить про негативные риски, позитивные пока оставим. Что может нам помешать, какие вероятностные события могут случиться? Сначала их просто выпишем.
Например, риски:
- не приехал Стас Михайлов на корпоратив;
- Дед Мороз «вышел из строя»;
- не дали денег;
- не нашли подходящее помещение (ресторан);
- авария на работе (на вашем предприятии);
- эпидемия гриппа;
- алкоголь закончится в процессе;
- сильный мороз.
Это был первый шаг – идентификация рисков. Следующий шаг – оценить риски с точки зрения вероятности и влияния. Значимость (последний столбец) будет складываться исходя из показателей этих столбцов.
Вероятность может быть высокая, средняя, низкая. Влияние может быть высокое, среднее, низкое.
Возьмем риск первый – про Стаса Михайлова. Вероятность, что не приедет – низкая, а влияние, допустим, среднее. В реальности вы, конечно, будете все детально обсуждать. Я сейчас просто хочу показать, как это в целом работает.
Следующий риск – Дед Мороз «вышел из строя». Вероятность этого низкая, а влияние – низкое. «Не дали денег»: вероятность – средняя, а влияние – высокое. «Не нашли ресторан»: вероятность – средняя, а влияние – высокое. «Авария»: вероятность – низкая, влияние – большое. «Эпидемия гриппа»: вероятность – среднее, влияние – среднее. «Алкоголя мало»: вероятность – низкая, а влияние – высокое. «Сильный мороз»: вероятность – среднее, влияние – низкая.
Мы оценили вероятность и влияние. Для чего нам это надо? Для того, чтобы сократить начальный список, чтобы сфокусироваться на действительно значимых рисках. Дальше мы смотрим, какие риски «прошли сито», какие провалились. Риски, у которых низкая вероятность и низкое влияние, получают и низкую значимость. В нашем случае это риск «Дед Мороз «вышел из строя».
Если бы в нашем примере были риски с высокой вероятностью и высоким влиянием, мы бы их признали автоматически рисками с высокой значимостью.
Если вероятность и влияние средние, то и значимость будет средней.
Что делать с остальными рисками, у которых высокая либо вероятность, либо влияние? На что надо смотреть в данном случае? Есть разные мнения, и нет жестких правил. Методологи говорят: «Выбирайте, как хотите, что вас больше устраивает». Поэтому кто-то считает, что нужно смотреть на влияние, а вероятность не учитывать. Но в таком случае все риски с метеоритами и прочими маловероятными вещами придется детально рассматривать. Кто-то более хитрые правила подбирает. Есть еще такой подход, лично я его использую, как определить, куда отнести риски с неоднозначной вероятностью и влиянием. Это матрица вероятности/влияния. Она в учебных целях очень хорошая, хотя на практике не очень удобная. В ней две шкалы: по вертикали – вероятность, по горизонтали – влияние. Также делятся шкалы на три участка – низкая, средняя, высокая. Если вероятность низкая и влияние низкое, то риск отмечаем зеленым. Если оба показателя высокие, то риск обозначают красным. Если и вероятность, и влияние средние, то и сам риск средний, в матрице его обозначают желтым. А сложные случаи, когда один из показателей высокий, а другой низкий, находятся на пересечении.
Если заполнить матрицу с учетом наших примеров, то получим, что риск «не приедет Стас Михайлов» получит низкую значимость. То же самое с Дедом Морозом. Дальше по разным рискам получаем:
- не дали денег: значимость – высокая;
- не нашли ресторан: значимость – высокая;
- авария: значимость – средняя;
- алкоголь закончится в процессе: значимость – средняя;
- сильный мороз: значимость – низкая.
Проанализировав значимость всех рисков, мы закончили качественный анализ. Цель, как вы помните, сократить список. В нашем примере получилось три риска с низкой значимостью (Стас Михайлов, Дед Мороз и сильный мороз), о них при дальнейшем планировании можно не думать, они отсеялись. Есть риски, которые должны привлечь наше внимание, – это риски с высокой значимостью. Это риски с отсутствием денег и ресторана.
Что делать со средними рисками? Брать их в дальнейшую работу? Обычно все риски обсуждаются с командой, экспертами. Но устанавливать правила, решать, какие риски брать, какие нет, менеджеры могут самостоятельно. Но жестких правил здесь нет. На что стоит обратить внимание? Повторюсь, принципы могут быть разные. Но лично мой, может быть, он парадоксальный, подход такой: я смотрю на значимость проекта (Эксперты от PMI рекомендуют такой же подход - примечание редактора). У меня обычно несколько проектов одновременно. И они обычно неодинаковые: одни важные, другие – не очень. Если проект флагманский, тогда я беру и значимые, и средние риски для перестраховки. Если это какой-то переходной проект, то тогда я средние риски игнорирую, беру только значимые.
У вас могут быть любые другие правила. Например, вы можете смотреть на какую-то комбинацию параметров. Главное – определитесь, какие риски вы берете дальше, и на каком основании другие остаются за бортом вашего внимания.
Объясню, почему матрица 3х3 не очень удобная на практике. У нее есть один недостаток. Когда у вас команда генерирует глупые риски типа «метеорит нас убьет», матрица 3х3 в этом смысле плоха. У такого риска вероятность низкая, но влияние высокое, поэтому он автоматически получает среднюю значимость. И у него есть все шансы попасть в список тех, которые вы продолжите рассматривать. То же самое с рисками типа эпидемий, нашествия зомби, террористические акты, которые все время будут попадать в группу средней значимости. Матрица 3х3 плохо с ними справляется. Поэтому в реальности чаще используют матрицу 5х5. Она похожа, но чуть больше: у нее шкалы делятся на следующие сегменты (и вероятность, и влияние):
- очень низкое;
- низкое;
- среднее;
- высокое;
- очень высокое.
Ее можно так «настроить», чтобы комбинация очень низкой вероятности и любого влияния не давала средней значимости. Если очень низкая вероятность наступления какого-то риска, это означает, что данное событие почти невероятно. И рассматривать такие риски, а тем более разрабатывать стратегию реагирования, не стоит.
После качественного анализа у вас должно получиться около 20-30 рисков. Если их меньше, то на следующих этапах у вас не заработает риск-менеджмент. Почему - увидите дальше...
Предыдущая часть курса: Управление рисками – алгоритм. Курс по управлению проектами, часть 25
Начало курса: Что можно назвать проектом, а что нельзя, и каковы критерии успеха менеджера
Следующая часть курса: Риски – количественный анализ. Курс по управлению проектами, часть 27
Если вас интересует тема "Управления проектами" и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина "Подготовка к экзамену РМР"
