И это хороший признак - честно скажу, что в большинстве организаций, в которых я видела как ужесточают формальные требования в плане соблюдения рабочих часов, наказания за опоздания, ограничения на курение в рабочее время и т. п. - это было признаком стагнации, а иногда - в явной форме “началом конца” (хотя, кстати, встреченная мною в одной компании практика премии некурящим сотрудникам - мне кажется, прекрасная инициатива!). В случае удаленной работы отслеживание фактического результата - неизбежно, и это идет работе только на пользу. Тем более, что удаленно то и в-одиночку работать непросто, а уж обсуждать какие-то вопросы целой группой - тем более!
"Мой хоумофис". Автор фото: Boris Goz
В ходе моей трудовой биографии мне не раз приходилось работать в распределенных командах. Честно скажу, руководить проектом, когда твое руководство находится где-нибудь в Штатах или в Германии - несколько спокойнее, чем когда оно сидит в соседнем кабинете ))). Правда, совместные очные встречи изредка мы старались устраивать - в том числе на борту парусной яхты. Но должна заметить, что в целом сделать совместную работу онлайн примерно столь же продуктивной, как и офлайн - задача решаемая. И важный аспект этого - конструктивные совещания.
Честно предупреждаю, заметную часть моих наблюдений можно отнести к категории "Ваш капитан Очевидность”. Но беда в том, что многие разумные правила мы знаем, но, почему-то так не делаем. В общем, пусть бросит в меня камень тот, кто на практике всегда проводит совещания так, как правильно ))).
Мысль №0. Важно понимать цель и озвучить ее участникам.
Прежде чем начинать совещание определитесь, что вы хотите получить в результате, и что с этим результатом будете делать потом. В моей практике чаще всего встречаются следующие цели:
- Совещания по статусу проекта/деятельности. Здесь важно максимум возможной подготовки провестизаранее - то есть собрать и просмотреть отчеты до совещания.
- Поиск и принятие решения. На таких совещаниях критично создать комфортную обстановку, способствующую росту креативности.
- Донесение до коллег информации. Здесь важно не затягивать доклады (дольше 15 минут слушать непрерывно сложно, избегайте часовых-двухчасовых лекций), менять картинку и поддерживать включенность участников.
Но кроме, так сказать, основных, еще бывают цели вспомогательные:
- Поддержание единства в стиле “мы здесь! мы в работе”. Особенно важно для распределенной команды (а тем более для вынужденно временно распределенной команды). Продуманно организованные совещания помогают мотивировать сотрудников на работу - про эту цель поговорим отдельно.
- Церемония, подтверждающая статус ведущего - не одобряю этот тип целей ))). Хотя, увы, в моей практике встречались такие совещания, и нередко (иногда мне удавалось от них отбиться).
- Публичное поощрение и порицание (вот порицаний публичных тоже очень не люблю, поэтому про эту цель говорить не буду).
Мысль №1. Будьте готовы, что онлайн-совещания - это сложнее, чем оффлайн
Добиться от онлайн-совещаний продуктивности потребует больших усилий, чем от обычных.
Дело даже не в том (или не только в том) что требуются специальные приспособления, возникают технические сложности и отвлекают внешние факторы (типа детей дома).
Мои коллеги поделились со мной игрой “бинго” для телесовещаний (она на английском, но общая идея, я думаю, понятна - собраны разные не относящиеся к сути высказывания, без которых обходятся мало какие онлайн-собрания) .
Правила простые - задача за время совещания заполнить целиком один столбец/или одну строку, и если это получилось - громко кричите “бинго!” (не забыв предварительно включить микрофон). По замыслу авторов, звук спуска воды на унитазе приводит к моментальному выигрышу.
В каждой шутке, как известно, есть доля шутки, а все остальное правда - так что действительно, на онлайн-совещании отвлекающих факторов еще больше, чем на обычном.
По моему опыту, чего не надо делать - не надо дублировать формат обычных совещаний, особенно если вы замечаете, что они связаны с потерями времени у участников. Максимально четко, кратко и по делу, следую плану, который видят все участники на экране (функция расшарить экран - наше всё).
Онлайн-совещания - это прекрасная возможность, наконец, проводить совещания так, как их стоит проводить, а не “как бог на душу положит” - как мы делаем обычно…
Мысль №2. Подготовка
Из этого следует, что к продуктивным онлайн-совещаниям необходимо готовиться - это важнее, чем готовиться к совещаниям очным.
Наиболее работающий вариант: совещание из двух частей:
1. Оффлайн-подготовка - какие вопросы, какие проблемы, какой статус. В регламентированном виде.
Стоит заложить определенное время на то, чтобы все могли сформулировать вопросы и проблемы (иногда их нужно к этому несколько раз мягко подтолкнуть), и оставить время на ознакомление - чтобы не тратить на это время.
Желательно, чтобы напоминание было автоматически ботами или секретарем
2. Онлайн-проведение - обсуждение проблем и рисков.
Мне в этом плане понравился опыт Первого бита Савеловский, где написали специального бота в мессенджере Slack. Этот бот перед регулярными стэндап-совещаниями занудно задавал всем три вопроса из Скрама: Что я сделал с момента прошлого совещания? Что я сделаю к следующему совещанию? С какими проблемами и сложностями я столкнулся? Ответ из чата автоматически попадал в облачный документ, с которым следовало ознакомиться всем участникам “до”. Если бот не получал ответ, то через некоторое время еще раз спрашивал - и так до результата… ))) (Ни у какого администратора такой настойчивости не получится). Соответственно, на совещании уже можно было не давать отчет "кто что сделал", а обсуждать в первую очередь проблемы и риски - как раз то, для чего и нужен коллективный разум.
Мы часто используем в качестве корпоративного хранилища гугл-документы, и предлагаем сотрудникам работать в режиме комментирования - это удобно.
С другой стороны, увы, всегда будут сотрудники (особенно по моему опыту этим грешат топы), которые не удосужатся просмотреть предложенные документы заранее. Тогда показать документы в ходе онлайн-совещания - как раз хорошее время дать им познакомиться с ними (это в любом случае лучше, чем страдать, что вы послали на согласование документ две недели как, и до сих пор никакой реакции...).
Опять же, в онлайн-совещаниях особенно важны фиксация принятых решений и ответственных. И отслеживание принятых решений.
Мысль №3. Онлайн труднее удерживать внимание участников.
Продуктивнее всего совещания из трех-четырех-пяти человек. Если участников больше 7-9, то либо получится базар, либо часть уже будет выпадать.
Это логично, если вспомнить, что число каналов коммуникации растет в геометрической прогрессии при росте команды (вспомните, как вы пытались договориться в большом чате об общем подарке учительнице или формате проведения корпоратива - врядли это был образец конструктивного диалога).
(кадры из видеоролика про Scrum от компании Меркатор)
Скажем, когда мы проводили сеансы аудиоконференцсвязи в крупной компании, у нас было явное правило - не более 7 участников. (если, конечно, предполагается диалог, а не просто донесение информации от одного многим).
Старайтесь не затягивать совещание.
Вопросы, касающиеся не всех (или хотя бы не большинства) переносить отдельно.
В этом плане советую взять за образец принцип ежедневного Scrum-совещания (Стендап-совещания) - короткое обсуждение, в рамках которого проблемы формулируются, но не решаются. Оно обязательно для всей команды, а сразу после можно собрать уже совещание для решения проблем - на котором присутствуют только те, кому это совещание необходимо, остальных можно отпустить работать.
Возможно, прежде чем собраться на второе совещание (именно по проблемам), стоит предложить заинтересованным сторонам подумать и накидать мысли в чате/в гугл-документе.
Помните, что удерживать внимание сотрудника онлайн сложнее, чем при очном совещании.
Если его не волнует происходящее, он просто пойдет заниматься своими делами.
Так что попробуйте придумать в начале мотивирующую причину, которая повысит включенность участников в процесс…
- “В конце интересна ваша точка зрения про формат - насколько продуктивно мы поработали?”
- “Попрошу каждого высказаться по вопросу”
- “Этот проект будет учтен при расчете ваших KPI”.
- “По итогам этого обсуждения у меня будет необычное объявление”
А в процессе - использовать простые инструменты увеличения включенности:
- Предлагайте участникам сказать хоть что-то. В частности, перекличка в начале - просто предложение поздороваться, нейтральный вопрос - магическим образом повышает вовлеченность в процесс. После того как человек сказал хоть что-то, ему проще психологически потом включаться
- четкие регламенты - например, предложение поднимать руку, если есть что сказать (если есть видеосвязь)
- вопросы к участникам в процессе (требующие как словесного ответа, так и просто комментария в чате)
- обращение от ведущего по имени, чтобы дать слово.
Отдельный вопрос - постарайтесь, чтобы на совещании было нескучно.
Для этого полезно "менять картинку" - использовать онлайн-доску (shared board), формы для голосования (например, Google Forms), демонстрировать документы и т. п.
Мысль №4. Как можно помочь участникам самоорганизоваться при помощи онлайн-совещания
Как я уже писала выше, работать в условиях домашнего офиса для многих оказывается заметно сложнее, чем в офисе обычном.
В том числе потому, что, как известно, многие люди склонны к прокрастинации.
На эту тему, например, хорошо рассказывает Тим Урбан, представляющий человеческий мозг в виде вместилища двух существ: "рационального человека" и "обезьянки сиюминутного удовольствия", которые соперничают за право постоять у штурвала:
Рациональный человек: Давай-ка поработаем?
Обезьянка сиюминутного удовольствия: Не-а!...
Так что ода из задач, которую призваны решить онлайн-совещания - это помочь сотрудникам внутренне собраться. В общем, замотивировать и вдохновлять. На тему мотивации я аж две статьи написала про Лучшие морковки в проектах внедрения. Ключевая мысль довольно простая - мотивация у всех людей разная, и чем лучше мы в нее "попадаем", тем продуктивнее сотрудник работает.
Каким же образом может совещание может мотивировать?.. Навскидку могу придумать как минимум способов 7 для людей с разной мотивационной картой:
- Внешний мотиватор - устанавливаем границы, когда нужно сдать следующий результат (помогает спастись от прокрастинации - ведь обезьянка из картинки выше ужасно боится строгих дедлайнов)
- Чувство команды - Проявляем личное внимание к сотрудникам, обсуждаем общие цели
- Деньги - Напоминаем, каким образом команда финансово заинтересована в результате
- Атмосфера - создаем комфортные условия для работы
- Интерес - подкидываем задачку, заставляющую задуматься
- Чувство собственной значимости - напоминаем, почему этот результат действительно важен и для него потребуются компетенции сотрудника
- Страх… Не люблю работать с этим мотивом, так что примеров приводить не буду, но, думаю, вы и сами справитесь!..
(Список можно продолжать, можете сделать это в комментариях!)
Какие именно мотивы сработают в вашем случае? Это вопрос тонкий. Вы на то и организатор совещания и лидер (да-да, именно вы - даже если вы не формальный руководитель команды - проявите свои лидерские качества помогая коллегам лучше работать) попробуйте их определить.
В целях борьбы с прокрастинацией можно, например, порекомендовать коллегам использовать широко известный метод помидора от Франческо Чирилло (Pomodoro). Метод назван в честь кухонного таймера в форме помидора (фото из Wikipedia)
Метод достаточно прост:
- Определиться с задачей, которую выполняете
- Поставить таймер на 25 минут
- Сделать перерыв в несколько минут
- Повторить цикл
- Через каждых несколько “помидорок” сделайте большой перерыв.
Заткнуть внутреннюю “обезьянку сиюминутного удовольствия” словами “мы обязательно залезем посмотреть фотографии котиков, просто не сейчас, а через 25 минут” куда проще, чем словами “мы никогда не будем смотреть котиков, потому что нам надо работать!!!”
Можно работать помидорками совместно с коллегами, и по истечении 25 минут (или нескольких "помидорок сразу") "хвастаться" друг перед другом, кто что сделал. Что важно помнить: что метод рассчитан на самомотивацию участников. И “из-под палки” работать не будет, если мотивации самих сотрудников нет. Но - если мотивация есть, а целеустремленности не хватает - то что надо. Посему я призываю метод помидоров рекомендовать, но не настаивать на нем (ибо, повторюсь, бесполезно - только дискредитируете хороший инструмент).
Метод хорошо действует для простых и четких задач, требующих концентрации на короткое время. Но не очень подходит для творческой работы или разработки. Здесь наоборот - сотруднику важно войти в так называемое “состояние потока” (и, кстати, важно, чтобы нерационально расставленные в течение дня совещания из него не выдергивали). Мне нравится метафора про “сон программиста” - что разработчику нужно некоторое время, чтобы “погрузиться в рабочее состояние”=“заснуть”. В среднем это, допустим, минут 15. Только после этого он выходит в состояние продуктивной работы, и может находиться в нем, пока его не выдернули… Так что если мы будем выдергивать разработчика каждые 25 минут (при помощи звука таймера, предложения провести совещание и т. п.), то продуктивной работы у него будет не более 10 минут за цикл, что, согласитесь, совершенно не осмысленно...
Мысль №5. Где проводить совещания?
Буквально два слова про техническую составляющую. Мои любимые инструменты:
Zoom - для проведения конференций
Гугл-документы - для сохранения информации, общей Wiki-системы
Гугл-формы - для проведения опросов.
WhatsApp, Slack - в качестве мессенджеров
Shared Board - отдельный сервис Awwapp, есть доски внутри платформы ClickMeeting, Zoom
Поделитесь, что используете вы и что порекомендуете?
Подробнее об управлении ИТ-проектами вы можете узнать на моих онлайн-курсах
