От программиста до директора фирмы из 40 человек за 3 года: практическое руководство

Цифры, указанные в заголовке, условны. До директора фирмы можно вырасти и за два года, а количество человек в компании может быть не 40, а 100 – это все будет зависеть от вас. Но я поделюсь самыми главными принципами такого развития, некоторыми кейсами и своим личным опытом.

Расскажу о своем опыте в контексте темы доклада:

• Изначально я тоже программист – программировал на ассемблере, в машинном коде, паял радиолюбительские компьютеры «Орион» и т. д.

• Со сферой 1С столкнулся, когда начал работать в фирме-франчайзи «1АБ» («1С-Архитектор Бизнеса»). Проработал там четыре года. Поступил туда программистом (тогда это называлось «внедренцем», потому что в 1С программист всегда немного аналитик), а когда уходил, у меня в управлении уже был отдел из 50 специалистов.

• Потом я семь лет проработал в фирме «Первый БИТ». У меня был свой офис, который я с нуля вырастил до 70 человек. Это уже был опыт самостоятельного развития франчайзи, хотя и в рамках большой компании. Там же я одновременно был директором по внедрению всего «Первого БИТа» и помогал развивать отдел внедрения во всех офисах «Первый БИТ».

• Потом два года работал в фирме 1С, развивал сеть «1С: БухОбслуживание».

• И потом перешел в консалтинг. Написал для «1С-Рарус» курс «Повышение эффективности отделов внедрения», поскольку имел в этом неоднократный опыт. Кроме этого у меня были десятки консалтинговых проектов в различных компаниях.

• Сейчас у меня компания CORS Consulting. Основное направление – это «Курс аналитика 1С», который вы можете приобрести на Инфостарте.

• Также у нас есть франчайзи – мы занимаемся проектами по внедрению, аутсорсом, аутстаффом и т.д.

Как видно, у меня есть разный опыт как собственного развития от программиста до руководителя, причем несколько раз, так и помощи другим компаниям. Кейсы в докладе будут основываться на этом опыте.

Путь программиста, который хочет вырасти и со временем создать свою компанию, можно разделить на несколько этапов.

Этап первый. «Компания-семья»

Первый этап – это дорасти до уровня «компании-семьи». Такая компания отличается семейными ценностями и отсутствием дополнительных уровней руководства. 

Основная задача директора на этом этапе – делегировать на помощников свои линейные функции. 

Причем, чтобы приступить к этому этапу, у вас уже должно накопиться много задач, с которыми вы не успеваете. Если у вас не хватает ни клиентов, ни задач, ни опыта – нет смысла говорить о каком-то дальнейшем росте. Обычно рост начинается тогда, когда у вас переизбыток клиентов и не хватает рук. Тогда нужно начинать что-то думать.

Как начать растить свою компанию, когда вы – один программист, который ведет проект в одиночку или с помощью внешних исполнителей?

• Если вы понимаете, что не успеваете выполнять всю организационную работу, вам нужно найти человека, который будет помогать – оформлять документы, связываться с клиентами и так далее. Не нужно ждать от этого человека, что он тоже станет программистом – это именно передача линейных функций, не основных и второстепенных. Хотя со временем этот человек может вырасти до руководителя отдела, подразделения или до вашего зама. Все зависит от того, какого человека вы выберете, поэтому выбирайте толкового. 

• Если вы продолжаете не успевать, ищите дополнительных помощников. Они вам нужны для работы с задачами, которые вы: меньше всего умеете делать; меньше всего любите делать; меньше всего успеваете. Например, вы – программист, а у вас нет аналитика. Или вы программист, но не успеваете программировать, и вам нужен еще один программист. 

• Чтобы найти таких людей, сформулируйте вакансию и выберите сотрудника.

• И так по кругу, пока компания не дорастет до 10-20 человек, и вы еще сможете справляться с управлением этой структуры под названием «компания-семья».

Семейные ценности в данной структуре – главные. Проблема в компании с семейными ценности в том, что:

• они не могут управлять по KPI;

• у них нет управления по целям;

• у них все функции смешанные.

Очень сложно понять, как переступить этот порог, потому что от 10 сотрудников и выше – расти уже сложнее.

Согласно статистике, которая приводилась на партнерских семинарах, 

• 86,4% компаний 1С-франчайзи – это компании, где работают от 1 до 11 человек;

• от 12 до 40 сотрудников – 11,6%;

• от 41 до 100 – 1,5% и более 100 человек – всего 0,5%.

Это говорит о том, что переступить порог очень сложно. Даже от одного до десяти вырасти сложно, а от 10 до 40 – еще сложнее.

Я проводил опрос, что мешает расти 1С:Франчайзи. 

• На первом месте стоят невыстроенные процессы, 

• На втором – нехватка специалистов. 

• А на третьем – «привычка, лень что-то менять». Причем я считаю, что это – главная причина, просто никто не хочет в этом признаваться.

Этап второй. Двухуровневый

Сложность второго этапа развития заключается в том, что подчиненным нужно делегировать уже не линейные функции, а управленческие. Это сложно, потому что вы в какой-то степени теряете контроль.

Здесь основной сложностью будет найти руководителей. Поэтому, когда вы набираете персонал на линейные функции, заранее ищите в них управленческие задатки, готовьте их к тому, чтобы они смогли вырасти до руководителей.

Какие отделы формировать? У всех по-разному. Нужно искать точки роста.

Здесь возникает вопрос, нужно ли вообще расти.

• Определите причины, зачем вашей компании нужны новые сотрудники. Больше зарабатывать – это не единственная причина.

• 10 человек – уже предел управляемости. При управлении слишком большой командой руководитель начинает выматываться. Если у руководителя нет в подчинении других управленцев, у него не остается времени на решение своих задач.

• Когда команда растет, становится не совсем понятно, хорошо ли работают сотрудники. Руководитель не понимает, как все связано. Бизнес-процессы, как правило, не прописаны, еще нет регламентов.

• Хочется реализовать новые идеи, а времени нет.

• Рост – процесс естественный. Или рост, или застой и смерть. Если вы хотите понять, растете вы или стоите на месте, посмотрите, как растут обороты фирмы «1С». В 2020 году у нее обороты от продажи коробок выросли на 18%. Если вы выросли больше, чем на 18%, то вы растете. Если меньше – конкуренты вас догоняют.

Точки роста компании зависят от того, кем ранее был директор. 

По данным опроса, проведенного среди директоров и топ-менеджеров 1С:Франчайзи:

• 73,8% директоров ранее были внедренцами, программистами или ИТ-шниками. Это означает, что возможно у них не хватает функций маркетинга и продаж. Идеально, когда директор, будучи изначально программистом, также имеет маркетинговые задатки. Как у меня – есть свои группы в соцсетях, я везде выступаю, квизы устраиваю. Маркетинг – это мое. Но таких программистов-экстравертов мало, и вам, скорее всего, нужно будет искать в помощники продажников.

• 10,8% были продажниками, а теперь выросли до руководителей проектов.

• 8.3% – выходцы из бухгалтеров или финансистов.

• 7% – директора, пришедшие из прочих профессий.

От того, откуда вы как директор пришли, зависят точки роста вашей компании.

Какие есть идеи для выявления точек роста:

• Смотрите ваших клиентов по отраслям. 

• Выявите специализацию специалистов – что у ваших специалистов получается лучше всего.

• Определите маркетинговую стратегию – какие маркетинговые мероприятия у вас были удачнее всего.

• Используйте синергию направлений: разные области автоматизации должны взаимодействовать. 

• И учитывайте потребности региона – возможно в вашем регионе есть какие-то особенности.

Как выявить руководителей:

• Задатки руководителя, как я сказал, нужно выявлять еще у кандидатов. 

• Мониторьте достижения целей.

• Делайте планы роста, следите за выполнением.

• Проводите беседы по карьерному росту.

• Рассказывайте, как можно вырасти в карьере.

• Обязательно делегируйте сотруднику сложные задачи – сложные для него, а не для вас.

• Поручайте задачи уровнем выше компетенции сотрудника. Не делайте человека начальником сразу, а поручите какую-нибудь свою задачу. Увидите, как он ее выполняет – даете следующую. И так постепенно человек может стать руководителем.

• Поручайте наставничество.

• Если есть «неформальные лидеры», которые мешают, их лучше увольнять.

На схеме показан пример, к какой иерархической структуре можно прийти в компании из 40 человек. 

Это – образец типичной фирмы-франчайзи. Но у вас в действительности все может быть совсем по-другому – у кого-то больше идет уклон на проекты, у кого-то в типовое внедрение, в ИТС, Бухобслуживание и т. д.

На слайде указаны основные причины, которые мешают такому преобразованию.

Прежде всего – это лень. Остальные причины я зачитывать не буду, хочу кейсы показать.

Кейс №1

В одной из компаний была ориентация на продажу и оказание услуг по ИТС. Кроме этого, у них параллельно развивался отдел 1С:Бухобслуживание. 

Продажи ИТС шли хорошо, но собственный программист был один и очень слабый, поэтому задачи в основном отдавали на аутстафф. 

В компании были: продавец, два менеджера, два сервис-инженера, офис-менеджер, человек, продляющий ИТС, программист и консультант.

При преобразовании пришлось столкнуться со следующими проблемами:

• Совмещение некоторыми людьми функций разных подразделений

• Отдельные виды работ люди выполняют с неохотой – зачем заставлять человека.

• Пока неясно, кто сможет стать руководителем отдела и потянет ли.

• Можно сломать старую схему, а новая не «взлетит».

• Непонятно, как делить на отделы сотрудников со схожими функциями.

• Рассадить людей и нарушить между ними коммуникации

• Объединить несовместимых людей, из-за чего могут возникнуть конфликты.

• При преобразовании есть риски операционной убыточности – повышая человека до руководителя, вы в любом случае повышаете ему зарплату.

• Слабые компетенции некоторых сотрудников, нет аналитиков

• Масса других подводных камней.

Это – страхи, которые преследуют директора, стремящегося вырастить свою компанию из 10 человек.

Когда произошло преобразование, сотрудники были объединены в группы-прообразы отделов:

• Был создан отдел сопровождения, одного сотрудника сделали куратором (не руководителем). Руководитель – это почетная должность, на нее нужно назначать, когда вы четко понимаете, что человек ее потянет. Стало понятно, что в отделе не хватает менеджеров и сервис-инженеров. 

• В отделе продаж уже был сложившийся лидер, его назначили на должность руководителя. Ищем продавца и еще одного телемаркетолога для приглашения клиентов на семинары.

• В отделе внедрения практически не было программистов – начали нанимать специалистов.

Кейс №2

В кейсе №2 – другая компания, где, наоборот, работали только программисты.

В компании было три учредителя – директор и два руководителя групп. У каждого учредителя – своя определенная предрасположенность: 

• один знал больше регламентированный отчет;

• второй – больше знал управленческий и оперативный учет;

• а директор был больше маркетологом.

Отличный симбиоз сильных специалистов. Правда брать в компанию несколько соучредителей я не советую. Во-первых, так вы будете меньше зарабатывать. А во-вторых, есть риск, что один из соучредителей уйдет и уведет с собой часть команды. Не рекомендую. Это допустимо, только если вы друг в друге абсолютно уверены.

Проблема этой компании была в том, что у них было очень много задач – все сотрудники были перегружены и «зашивались». Они не понимали, как расти дальше.

При этом, если вы посмотрите на схему, то увидите, что вся компания состояла из программистов, которые работали над проектами.

А на проекте ведь могут быть не только программисты, но и бизнес-аналитики, функциональные архитекторы, системные аналитики, разработчики, консультанты и т. д. Много разных ролей, каждая из которых занимается чем-то своим.

Пока компания небольшая, нужно было добавить хотя бы только аналитиков. 

На должность аналитиков можно брать:

• бывших программистов, у которых есть предрасположенность – они должны быть не просто кодерами, должны мыслить бизнес-процессами;

• бывших бухгалтеров, хорошо знающих 1С – их легко привлечь в профессию, потому что это вымирающая профессия, в маленьких компаниях бухгалтеров уже успешно заменяют роботы;

• финансистов (особенно тех, которые занимались логистикой);

• студентов – правда после курса он станет, скорее, сервис-инженером. Зато это будет человек, который точно замотивирован расти дальше. В Алматы у меня был такой опыт – я на курсе аналитика переобучил 8 студентов колледжа, и сейчас они довольно успешно работают в местном франчайзи. Но начинали они с сервис-инженеров, конечно.

В этом кейсе оказалось достаточно просто добавить аналитиков в обе команды, чтобы сразу разгрузить программистов в задачах, которые касаются бизнес-анализа.

Это помогло разгрузить руководителей и дать им возможность больше сконцентрироваться на управленческих функциях. 

А в дальнейшем компания пришла к такой схеме, что у каждого руководителя в подчинении несколько проектных групп, в каждой группе – по одному аналитику и по два-три программиста. Такой рост уже может идти на несколько уровней – уже следующий уровень управления добавляется.

Как готовить и запускать преобразования

Сформулирую чек-лист шагов – с чего начинать преобразования, когда ваша компания вырастает до 10 сотрудников:

• Для начала нужно прописать схему процессов взаимодействия отделов «как есть» – это то же самое, что обычно делают при анализе бизнес-процессов. Прописать такую схему не всегда получается, потому что иногда роли не распределены. Но это нужно сделать.

• Затем выпишите функции, которые исполняют сотрудники и определите ключевые. После этого вы будете понимать, чем у вас занимаются сотрудники и какие функции важны именно для развития.

• Пометьте функции, которые сотрудникам сложно или не нравится выполнять. Часто бывает так, что человек выполняет функцию, которую выполнять не хочет и мучается. В этом случае проще нанять другого сотрудника, у которого такой проблемы не будет.

• Определите KPI по всем ключевым функциям. Нет смысла ставить план меньше или на том же уровне, чем фактические результаты на данный момент. Помимо плана имеет смысл ставить еще и цель, за достижение которой – дорогой подарок (мы дарили iPhone). Вы даете ему этот подарок только один раз, но он больше уже не снижает планку. Цели нужно ставить высокие, планы должны быть амбициозные.

• Создайте систему отчетов и отслеживайте KPI. Если специалист просто начинает отслеживать свои показатели, сколько он отработал за день, его результаты уже начнут улучшаться. Начните с мониторинга выработки и призывайте к ее увеличению. Если сотрудник много делает для клиента, это не значит, что он много делает для компании. Это хорошо, что клиент доволен, но нужно еще и другие показатели отслеживать.

• Далее нужно определиться с ключевыми точками роста – куда вы хотите расти. У каждого могут быть свои цели – кто-то хочет заниматься проектами, кто-то хочет развивать отдел ИТС, кто-то сделать сервис SLA 24/7, кто-то хочет писать отраслевые решения и т.д. Но определяйте точки роста осторожно – думайте о прибыли. 

• Определите будущих потенциальных руководителей и ответственных.

• Учитывайте, что сейчас есть у сотрудников: схемы мотивации, цели сотрудников, ценности, мотиваторы, взаимодействия в команде, стаж, пожелания. Нельзя все поменять – нужно учитывать то, что есть. Если вы решили менять схему мотивации, делайте это крайне осторожно. Заведомо предупреждайте об этом, иначе сотрудники могут просто уйти, либо они будут демотивированы и перестанут эффективно работать.

• Определите, кого чему надо учить и начните учить. Обучайте сотрудников, вкладывайтесь в их обучение. Если сотрудники не растут, не растет и ваша компания. Нормальные руководители должны быть из коллектива, чужие очень тяжело приживаются. Он пришел из другой компании с другими ценностями – у него начинается отторжение, ему сложно стать лидером. Скорее всего, его снесут. 

• И планируйте набор недостающих сотрудников.

При запуске изменений:

• согласуйте ответственных;

• распределите сотрудников;

• обязательно проведите собрание и оповестите всех перед стартом изменений;

• а затем контролируйте и корректируйте работу.

Советы

• Пропишите схему взаимодействия сотрудников и отделов, чтобы сотрудники четко понимали, как теперь будет.

• Пропишите четкие функциональные обязанности.

• Расставьте приоритеты и периодичность обязанностей. Например, для офис-менеджера можно указать, какие обязанности нужно выполнять оперативно, какие – ежедневно, какие – раз в неделю, какие – по возможности и т. д. Периодичность контроля обязательно должна быть прописана.

• Если от сотрудника зависит результат, нужно менять схему мотивации. Оклад в этом случае не мотивирует. Есть много различных схем мотивации, необязательно платить чистый процент.

• Составьте план роста специалистов и контролируйте их выполнение.

• Самое актуальное для 1С: Франчайзи – это проектные технологии и специализация на отрасли, иначе все становятся одинаковыми.

• Три кита активного роста: Делегирование, Регламентирование и Автоматизация. Автоматизированные системы помогают распределять задачи по сотрудникам, используйте возможности автоматизации по максимуму.

• Учите ваших специалистов постоянно, взращивайте руководителей.

*************

Данная статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2021 Post-Apocalypse.