Поиск и удержание ценных людей

За 2022 год я сделала небольшой скачок, перешла из чистого хантинга, будучи HR-ом IT-команды, в карьерное консультирование. Поэтому про то, как удерживать и искать людей, я буду говорить и как HR, и как карьерный консультант.

• С одной стороны, я буду говорить от лица человека, заинтересованного строить эффективные процессы в команде.

• А с другой стороны, во мне будет говорить карьерный консультант, который работает с людьми – таким людям доверяют больше, чем официальным лицам конкретной компании.

Ценными сотрудниками я сегодня буду называть три типа людей:

• Людей, которые максимально вовлечены в процесс, в компанию, в команду.

• Неравнодушных людей, которые вдохновляют своим примером окружающих и вовлекают в свою работу.

• Талантливых компетентных специалистов, которые обладают определенными навыками для выполнения той или иной задачи.

Работодатели надеются, что рано или поздно произойдет переход от рынка кандидатов в сторону работодателей. Но, как мы видим, пока этого не происходит, поэтому тема актуальная.

Есть три мощные эмоции, три важные потребности людей, которые способны удерживать сотрудников в компании. Это – поддержка, любовь и признание.

• Там, где поддержка, люди чувствуют, что о них заботятся, о них переживают.

• Там, где любовь, людей ценят, удерживают, реагируют на их потребности. Их готовы слушать, им дают слово.

• И третье – ценный сотрудник хочет испытывать признание. Это возможно только тогда, когда он оказывается в нужной команде, где есть единомышленники, которые способны его оценить по достоинству. Он готов там работать.

Я призываю вас взять эти эмоции за основу и переложить на них вашу систему ценностей, чтобы определить на их основе бизнес-процессы в HR.

В HR бизнес-процессов много. Но сегодня я буду говорить про:

• брендинг;

• подбор;

• адаптацию;

• обратную связь;

• фидбэк-ревью;

• коучинг;

• и офбординг – как прощаться с сотрудниками.

Раньше все были зациклены том, чтобы привлечь человека команду, соблазнить кандидата вкусным социальным пакетом. Сейчас просто переманить недостаточно – 10% работы HR-ов и нанимающих менеджеров теперь направлено на то, чтобы привлечь кандидатов в компанию; и 80-90% работы связано с тем, чтобы просто удержать людей.

Только привлекать – недостаточно, очень важно сфокусироваться на удержании потенциала действующих сотрудников. Сделать все возможное, чтобы как можно дольше эти люди хотели с вами работать. Именно об этом я и буду сегодня рассказывать.

Позиционирование и ценностное предложение работодателя в текущих реалиях

Итак, VP, Value Proposition – это ценностное предложение.

Поставьте себя на место ценного сотрудника. Попробуйте мыслить, как он. Спросите себя, что мы можем ему дать, чтобы он к нам пришел.

Ценные сотрудники – это, как правило, люди, которые знают себе цену. У них уже есть хороший опыт. Или у них есть потенциал, если это молодые сотрудники. Они чувствуют высокий интерес рекрутеров к себе, держат «пальцы веером» и абы кабы к кому в команду не перейдут.

Прежде чем вы начнете разговаривать с ценным для своей команды человеком, ответьте на четыре важных вопроса:

• Кто мы? Что мы можем дать сотруднику? Почему сотрудник должен выбрать нас? Очень важно это прочувствовать, чтобы правильно работать с целевой аудиторией.

• Сформулируйте миссию и стратегию. Людям, которых мы хотим привлечь в компанию, хочется заниматься сложными амбициозными задачами. Поэтому с одной стороны – в цель и миссию компании тоже входит освоение новых горизонтов. Но, с другой стороны, когда люди меняют работу в связи с событиями 2022 года, они ожидают, что в компании будет некий островок стабильности, где можно будет развиваться в понятном направлении. Что им не придется через несколько месяцев снова выходить на рынок. Поэтому нужно совмещать и формальную стабильность, и ощущение, что мы знаем, куда движемся, и амбиции: «Нам нужен именно ты». Фокусировка должна быть именно такая.

• Следующий вопрос – эти люди очень хорошо представляют себе компанию, в которой хотят работать. Поэтому очень важно, чтобы вы тоже могли сформулировать ценности и культуру компании: «Мы – такие, нам подходит это. Нас это отличает. А вот это в нашей команде не работает. Если ты разделяешь наши взгляды, становись членом нашей команды». Это – философия, ценности, которые являются ключевыми. Причем очень важно, чтобы то, что вы декларируете, трансформировалось на всю команду. Чтобы вы брали на работу именно тех, кто по духу вам подходит. А если вы ни рыба ни мясо, то и люди не понимают, что они здесь делают, и как с вами работать. Это не будет иметь позитивного эффекта.

• И четвертый вопрос – кого вы хотите привлечь к себе в команду? Что это за люди? О чем они думают? Чего они боятся? Куда они стремятся? Почему уходят? Какая у них мотивация стремления, мотивация избегания? Где они тусят? О чем они думают? Что для них сейчас интересно?

Ответьте на эти вопросы для себя, чтобы понимать, что вы можете предложить своим новым сотрудникам.

Привлекательная для сотрудников компания

На прошлом слайде я вам рассказала про ценностное предложение работодателя – это мой опыт HR во мне говорит. Но что говорит сейчас во мне карьерный консультант, который провел несколько сотен часов сессий с людьми?

Я составила примерный профиль успешного оффера.

• Чаще всего мои менти выбирали компанию, в которой есть продуктовая разработка. Как правило, они мотивировали свой выбор так: «Из десятка предложений я выбрал их, потому что у них высокие стандарты к разработке и большая команда с разделением функциональности. Я четко понимаю, чем буду заниматься. А самое главное, что ребята не просто хватаются за все подряд, они делают конкретный продукт. И я могу быть частью этой разработки».

• Еще один фактор, на который они обращают внимание – это получение конкретной экспертизы. Даже если человек перейдет в другую компанию, он заберет с собой этот опыт, эти знания останутся в голове, их можно будет дальше тиражировать.

• Эти люди всегда ищут единомышленников, которые готовы поддержать их в мотивации непрерывно развиваться. Поэтому оффер обязательно должен включать в себя все плюшки, связанные с профессиональным развитием сотрудника.

• Еще важна регулярная обратная связь.

• И важен гибридный формат работы. Мои менти не ценят компании, которые не могут проявлять гибкость и нарушают work-life balance своей команды. Два года назад в мир пришла новая концепция, которая говорит о том, что счастливые сотрудники – это счастливые люди. И чтобы это работало, особенно ценным сотрудникам, которые максимально пашут и вкладываются в работу, нужно давать возможность больше быть с близкими, больше путешествовать. Поэтому они, конечно же, при прочих равных, говорят: «Аня, мне нужен гибрид. Это сейчас для меня самое главное. Моя семья, моя личная жизнь. Вот что я хочу».

Я не утверждаю, чтобы вам нужно к этому стремиться. Через два года эти признаки могут смениться. Но очень важно, чтобы вы чувствовали потребности людей, которые приходят к вам на интервью. Я сейчас обращаюсь к руководителям любого уровня – к архитекторам, тимлидерам, которые управляют командой, к менеджерам, владельцам бизнеса, ко всем, кто видит в себе потенциал управлять людьми. Дайте людям то, в чем они нуждаются. И эти люди от вас не уйдут. Причем, потребностей, которые вам нужно удовлетворять, у людей не так много.

Советы HR

Компаниям я бы порекомендовала сфокусироваться на следующих моментах:

• Первое. Нужен хороший HR-менеджер, который будет работать со своей целевой аудиторией в каналах, вести кандидата за ручку. Бывают кандидаты, которых ты ведешь месяцами, годами, пока они станут твоим сотрудником. Это очень тонкая работа, на которую способен только очень терпеливый человек с развитым эмоциональным интеллектом. Отдаешь полностью всю душу этим кандидатам, проявляя искренность. И люди это ценят. И переходят. Люди выбирают людей – об этой метафоре я сегодня буду много раз говорить.

• Второе. Я заметила, что люди приходят в компанию за брендом, выбирают оффер с логотипом, а через какое-то время увольняются. Спрашиваю: «А что пошло не так? Прошло всего 3 месяца». Он говорит: «Ох, там тааааакой руководитель проектов…» Он описывает его, и ты в ужасе: «Ёжкин кот, куда ж человек попал…» И действительно, люди выбирают уже не просто компанию – она сегодня есть, завтра ее нет – люди выбирают людей. Выбирайте руководителей проектов, способных работать с вашими людьми, которые будут ваши ценности реализовывать, а не портить все. Я не знаю, как неадекватные РП проходят через этот фильтр. Но часто люди уходят именно из-за них. Поэтому сделайте все возможное, чтобы ваши менеджеры имели способность коучить, быть наставником. От таких людей не уходят. Если даже уходят, то с ними уходят в другую команду. Об этом тоже сегодня расскажу.

• И третье – DevRel, специалисты, которые занимаются пиаром HR-бренда. Они появились в мире ИТ несколько лет назад. Их деятельность направлена на то, чтобы рассказать ИТ-сообществу, чем занимается компания. DevRel-специалисты налаживают коммуникацию с сообществом, пиарят то, что делает ИТ-команда. Человек еще не стал вашим членом команды, но он уже наблюдает за вами, узнает вашу философию, видит, какие крутые продукты вы делаете. Более того, он начинает общаться с вашими менеджерами, ИТ-шниками, тимлидерами. У них появляется контакт. И сотрудники выбирают компанию не за бренд, а именно потому, что здесь работают конкретные люди, которые обеспечивают то, как это все функционирует. Поэтому развивайте, пожалуйста, DevRel. Это расшифровывается как Developer Relations, взаимоотношения с разработчиками. Я считаю, что это эволюционное развитие классического американского брендинга. Кто-то из коллег сказал: «Да это же скрам-мастер!» Нет, это не скрам-мастер, это совершенно другая работа. Присмотритесь, пожалуйста, к этой тенденции – это некий голубой океан, который позволит хантить в вашу команду очень классных людей.

Рекрутмент. Какие компетенции востребованы, как отбирать и как оценивать

Теперь про рекрутмент. Можно долго рассказывать, как вести за ручку людей; как влюблять в себя кандидатов; как в этом поможет интервью с мощными специалистами, способными показать уровень решаемых в компании задач и профессионализм, которым они готовы делиться. Все это нужно с точки зрения пиара вакансий.

Но я сегодня хочу показать немножко другой тренд – ценный сотрудник, приходя к вам, задаст 20 важных вопросов, половина из которых про рост, развитие, оценку и грейдинг.

Если вы хотите показать системный, зрелый, осознанный подход к управлению компетенциями софт- и хард скилов сформулируйте и оцифруйте ваши ожидания к тому, кого вы ищете.

На слайде пример матрицы компетенции – это сейчас тренд в HR Tech. Многие стартапы этим занимаются, пытаются это оцифровать навыки сотрудников для очень крупных компаний.

Этот инструмент можно использовать и когда вы только вышли на рынок, и когда формируете оффер, и когда отвечаете на сложные и хитрые вопросы вашего кандидата.

Эта матрица показывает, какая у вас культура компании. Я когда ее своим кандидатам показываю, у них реакция: «Вау, круто, вы реально так оцениваете?»

Вы можете использовать эту матрицу, как хотите. Все зависит от воображения или, наоборот, ограниченности менеджеров и руководителей. Я бы не сказала, что это ноу-хау, но я вижу эффект от того, как это работает – этот инструмент позволяет автоматизировать поиск кандидатов с точки зрения рекрутмента.

Онбординг. Как внедрить в команду нового сотрудника: ожидания vs реальность

До этого я рассказывала про поиск и привлечение, а теперь давайте сконцентрируемся на самом сложном и важном. Адаптация.

Есть проблема – ожидания людей часто не коррелируют с реальностью. Если вы все еще думаете, что адаптация нужна только когда человек приходит к вам в команду, вы ошибаетесь

Представьте себе социокультурный и психологический аспект, при котором люди сейчас принимают решение уходить. Если люди принимают решение в обстановке 2022 года менять работу, я им пожму руку. Людям нужна поддержка не только когда они становятся вашими сотрудниками, но и каждый раз, когда в компании происходят серьезные изменения.

Вы должны управлять этими изменениями и управлять ожиданиями ребят – рассказывать, почему происходят изменения, и как вы будете выживать в этих условиях.

Не просто так, что: «С испытательным сроком справился – красавчик, а если нет – ты нам не нужен». С таким подходом – это не уважение, не поддержка, не любовь и не забота к людям.

Адаптация должна отвечать трем простым задачам:

• обеспечивать поддержку;

• обеспечивать любовь;

• и показывать, чтобы вы признаете, принимаете людей, которые пришли к вам в команду на всех фазах.

Сейчас адаптация – это самый уязвимый бизнес-процесс в HR, потому что у людей нет еще выработанной лояльности к вам, и они могут действительно очень быстро уйти.

Я сталкиваюсь сейчас с такими ситуациями. Хороший оффер, интересные задачи, но нет никакой поддержки, полный хаос. А люди ожидают наставника, планы индивидуального развития, задачи. Хотят понимать – что я делаю, для кого я делаю, перед кем я отчитываюсь, зачем все это?

А людей бросают в пекло, ожидая, что они же красавчики – справятся.

Да не работает это! Выбросьте эту модель. Людей нужно постоянно адаптировать, вести за ручку.

Я не призываю вас нянчиться с людьми. Это забота. Поставьте себя на место этих людей, вот и все.

Оценка итогов работы и обратная связь (performance review, 1to1, ИПР)

Обратная связь. Мне каждый второй говорит, что обратной связи в компании нет. Если бы она была, они бы до увольнения сейчас не дошли.

А я ведь говорю про ценных сотрудников. Они, как правило, лояльны, что-то из себя представляют, переживают за работу, даже пытаются до вас что-то донести.

Но мы – глухие, слепые, немые. Не видим и не слышим.

Для меня обратная связь – это если все в компании знают, что есть, как минимум, прибитый гвоздем месяц, квартал, полугодие, когда сотрудники могут поговорить со своими руководителями.

Модель, которую я описываю – это мой опыт. Он примерно таков – раз в месяц, раз в квартал или раз в полугодие (зависит от разных фактов) мы договариваемся с сотрудником, что встречаемся и обсуждаем четыре ключевых момента:

• Что было сделано.

• О чем мы договорились, но сотрудник не сделал – разобраться ретроспективно, почему.

• Какие мы ставим планы.

• Что сотрудник хочет сообщить команде.

До этого мы собираем информацию и сотруднику тоже даем время подготовиться к этой встрече, чтобы он тоже сам дал некую самооценку своей работе по этим четырем пунктам.

• Потом мы проводим встречу. На ней важно не просто формально похвалить: «Молодец, красавчик!» или поругать: «Ты все провалил. Почему так?» Здесь очень важна личность руководителя проекта. В этой картине мира мы говорим как раз про эмпатичного, мудрого, зрелого, который знает свою команду, полностью ее поддерживает, любит и погружен в процесс. Он в полном контексте, он вовлечен. Поэтому он дает правильные советы, он выслушивает.

• Мы составляем план индивидуального развития. Через квартал или полугодие каждый из нас должен прийти к какой-то цели. Но чтобы сотрудник прошел этот трек, мы как руководитель и HR, должны ему тоже помочь.

• Руководитель проекта со своей стороны должен поставить сотруднику новую задачу, выделить ему какого-то наставника. Мне нужно какие-то вещи пересмотреть – пересадить, заказать новую технику, записать на сертификацию и так далее. Каждый из нас системно ведет эту работу.

• Потом эти изменения происходят и мы снова встречаемся.

Этот цикл – бесконечный. Чтобы эта система заработала, нужен не один год. Чтобы в нее поверили и увидели, что после наших обсуждений и подведения итогов на встречах, происходят изменения.

И я не поверю, если вы скажете: «Нам с сотрудниками нечего обсуждать». Это неправда. Потому что у вас не просто сотрудник, у вас человек. Даже если на работе и на проекте у него все супер, спросите, как у него дела дома. Вы сами знаете – рождение, смерть, разводы, женитьбы. То, что с нами происходит, очень сильно нас меняет.

Вы должны это прогнозировать, этим управлять, не быть равнодушным к вашему человеку.

Возможно, у него сложный период в жизни, и он не хочет об этом говорить. Но вы почувствуете это.

Если у вас не будет инструментов, чтобы поговорить с ним, он не будет знать, что можно прийти.

Менторство, коучинг и развитие

Следующий слайд – логическое развитие этой мысли.

Я наблюдаю, что люди, как никогда раньше, нуждаются в других людях. Но, не находя нужных людей в команде, они заходят на Getmentor, Solvery и так далее. И находят на этих сайтах чужих HR, чужих руководителей проектов, чтобы с ними поделиться тем, что у них происходит.

Вы представляете себе? Люди ходят налево, потому что не могут поделиться своей проблемой с вами, с руководителем, здесь и сейчас.

А запрос-то есть. И они тащат конфиденциальную информацию. А вы теряете этих людей. Вы уже потеряли их тогда, когда они пошли на эти сайты искать себе менторов.

А теперь вернемся на предыдущий слайд – получается, что если вы проводите Performance Review, у вас есть возможность прочувствовать, в чём нуждается человек, какой у него запрос.

Есть люди, у которых нет запроса. Но даже от них на этих формальных встречах вы можете услышать то, чего не ожидали: «Три месяца назад ты говорил, что всё хорошо. А сегодня ты говоришь, что ты хочешь уйти? Как такое могло произойти? Почему?»

Сейчас ко мне обращаются люди, которые целыми командами уходят из компании. Был случай, когда мне позвонил тимлид со словами: «Нас 10 человек, мы сваливаем отсюда. Помоги нам правильно это организовать, чтобы не дискредитировать нас».

Очень важно, чтобы ваш руководитель проектов мог правильно взаимодействовать с людьми – не допустить ситуацию, когда человек уходит.

Часто нам нужно просто синхронизироваться, потому что у HR в голове одна картинка, у бизнеса вторая, у руководителя третья, у сотрудника четвёртая. Вам нужно встретиться и договориться о том, как вы вместе понимаете объективную реальность, чтобы дальше действовать по общему плану.

Дайте людям выговориться. Узнайте, как у них дела. У меня на сессиях люди иногда плачут, они со мной разговаривают и искренне мне доверяют. Всё в себе держать и подавлять тяжело.

Руководителю проектов нужно быть немного коучем, немного развивать в себе компетенцию психолога, который сможет поддержать, дать правильный совет. Люди приходят за этим. Иногда человеку нужно высказаться, выпустить пар. Выговорились, отпустили, всё, работаем дальше.

Но самое интересное в том, что это уважение и доверие нужно завоевать – это работа на полугодие или даже на целый год работы.

Всё это в одном человеке совмещать сложно. Поэтому очень важно, чтобы HR и руководитель работали вместе. То, что не вижу я, видит руководитель, и мы с ним обмениваемся. Так возникает уникальная связь.

Когда люди понимают, что о них заботятся, зачем им уходить? Если на них реагируют, слышат, помогают, поддерживают – людям спокойно и комфортно. Я бы придерживалась этой истории, это работает.

Забота и поддержка сотрудников. Новые тренды

Привлечение кандидата в компанию мне напоминает первые свиданки – и он прекрасен, и я идеальна. Потом проходит время, когда нам приходится как-то расставаться с людьми. Почему-то иногда это происходит грязно.

Но если компании любят своих людей и заботятся о них, с ними расстаются позитивно и этично.

Недавно я была на вебинаре крупной компании, автодилер российский. Их HR рассказывала, как они прощаются с людьми. Мне захотелось к ним попасть, чтобы уволиться.

• Об увольнении заранее сообщают.

• Выплачивают все необходимую компенсацию.

• Проводят интервью.

• Дают обратную связь.

• Указывают точки, над которыми нужно работать.

• Пишут рекомендательные письма.

• Распространяют резюме сотрудника, используя нетворкинг через партнёров, заказчиков, исполнителей – куда угодно, чтобы людей пристроить.

• А ещё самая милота – они создают в телеграме канал, который называется «Клуб бывших». И туда приходит интересная информация по новым вакансиям, которые будут открываться и так далее.

С людьми продолжают общаться, даже когда они не приносят пользы бизнесу.

Такое не часто услышишь, увидишь. Поэтому я этому радуюсь.

Боли увольнения

Мы рассмотрели уход сотрудника из компании с позиции HR. А теперь поговорим об увольнении с позиции сотрудников. На слайде перечислены боли, которые мне озвучивали в последнее время. Причем это обычно совокупность, комплекс факторов. Редко когда причина одна.

• В основном, причина увольнения – это негибкость компании, например, когда нет удалёнки.

• Когда много лет в компании ничего не происходит.

• Когда всем на всё плевать, пока не пнёшь, никому ничего не надо. Человек решает уйти: «О боже мой, только не уходи» – «А где вы были, когда я говорил, что нам не хватает этого?»

• Когда выполнение задач требует постоянных переработок. Если в компании нет уважения к потребностям сотрудника, лучше уйти. На рынке много хороших компаний, цените себя, уважайте и любите.

• Когда в компании отсутствует обратная связь, либо когда она есть, но очень испорчена, и после неё вообще ничего не происходит. В этих случаях обратная связь себя дискредитирует – лучше бы ее и не собирали. Ко мне приходят люди и говорят: «Я не верю в обратную связь». Я говорю: «Чувак, у тебя просто был негативный опыт. Поверь мне, это работает. Если всё правильно складывается, то это работает».

• Ну и, конечно же, личность руководителя проектов или директора департамента – если он не сильно умный, не сильно заинтересован или «на своей волне».

Относитесь к людям так, как вы бы хотели, чтобы относились к вам. Спросите у этих людей, чего они хотят. Они всегда говорят про поддержку, любовь и признание. Дайте это людям, они будут счастливы и будут здорово работать.

Отчасти я виню руководителей за то, что они не прислушиваются в нужный момент к своей команде.

И важный момент – люди выбирают не продукты и не компании, потому что все компании похожи, копируют друг на друга, читаешь текст вакансии и думаешь – кто у кого чего украл. Люди выбирают людей.

Работайте над компетенциями руководителей проектов. Сегодня коучинг составляет большую основу для удержания.

Любите ваших людей. И все у вас будет хорошо.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2022 Saint Petersburg.