Процессы эффективного предприятия. Почему ИТ не помогает

Доклад посвящен моим практическим наблюдениям, что происходит с точки зрения ИТ у заказчиков и почему, как ни парадоксально, информационные технологии редко помогают эффективности процессов.

Меня зовут Козлов Александр, я из города Пермь. Где-то в начале своей карьеры я много времени посвятил работе в телекоммуникационной отрасли. Компания называлась «ЭР-Телеком», бренд «Дом.ру», наверняка многие слышали. Занимался строительством, развитием и эксплуатацией операторской инфраструктуры, потом немного ИТ-проектами.

Последние 10 лет я работал в достаточно крупном производителе. Это группа предприятий ПЦБК – один из лидеров отрасли макулатурных тарных картонов России. Работал в роли ИТ-директора, где повышал эффективность процессов, в основном, с помощью решений 1С.

Сейчас я помогаю компаниям быть эффективными с помощью своего опыта и с помощью тех решений, о которых я узнал за все время своей работы.

В российской промышленности достаточно компаний-лидеров в своих сегментах. Они могут занимать более 30% сегмента или даже быть монополистами в своей отрасли.

У таких компаний есть средства, возможности, таланты – своим лидирующим положением они это доказали. Но очень часто я вижу, что в таких компаниях ИТ не является частью их успеха, а скорее наоборот – каким-то неизбежным злом и тормозом, с которым они научились жить.

Почему я об этом говорю?

• Первые компьютеры на промышленных предприятиях начали появляться в конце 90-х годов. Сначала компьютер был только в кабинете у директора, потом компьютер появился у бухгалтера, дальше – у всех бухгалтеров.

• В 2022 году абсолютно нормально на предприятии иметь сотни тысяч компьютеров – сейчас корпоративные бюджеты на ИТ измеряются в сотнях миллионах и даже в миллиардах.

• Если верить дословно тем пресс-релизам, которые публикуют предприятия, возникает ощущение, что у них внедрено абсолютно все, и полная эффективность всех рабочих процессов уже достигнута.

Но когда я начал проверять эту гипотезу, мне открылась совершенно другая реальность.

• Есть целый пласт производителей сегмента B2B – они выпускают продукты, которые вы не купите в магазине. Например, это близкая моему сердцу картонно-бумажная промышленность, это машиностроение, приборостроение, химическая промышленность, которая производит не потребительскую химию, а какую-то специализированную для промышленности. У этих компаний могут быть миллиардные выручки: 10 миллиардов, 20 миллиардов и т.д.

• Но я очень часто наблюдаю, что эти предприятия имеют бесполезные средства прикладной автоматизации. Я не могу говорить за всех, везде есть исключения, но они это правило только подтверждают. Понятно, что B2B-компании, которые связаны с интернет-торговлей, не могут быть неэффективными, но в том-то и специфика B2B, что оно далеко не всегда связано с интернет-торговлей, и неэффективности там еще есть место.

Почему ИТ не помогает. «Клиентский тест» или обязанности коммерческого менеджера

Почему я решил, что ИТ не помогает? В каждой компании, где мне счастливится поработать, я прошу провести клиентский тест. Мы берем коммерческого менеджера, который сидит на обработке заказов – он приносит компании выручку на 20-30 миллионов, может даже на 50. И проверяем, какие у этого менеджера обязанности:

• Поскольку главный рабочий инструмент коммерческого менеджера в 2022 году – эта почта, куда клиенты присылают заказы, то одна из задач менеджера – достать заказ из почты и вбить в программу 1С.

• После того как он вбил данные заказа в программу 1С, он должен поделиться этой информацией с отделом планирования – отправить им эту Excel-ку через ту же почту.

• Если в компании внедрена система автоматизированного планирования (MES-система), задача у менеджера усложняется. Ему нужно еще и в MES-систему заглянуть, чтобы убедиться, что заказ клиента, который он достал из почты и разместил в программе, будет в MES-системе выработан вовремя.

• Если объем вывозимой продукции большой, такой менеджер еще и взаимодействует с транспортным отделом, организует подгонку транспорта под выпуск – например, пишет туда письма: «Дата производства перенесена на два дня вперед. Пришлите, пожалуйста, машину на два дня позднее».

• Поскольку такой менеджер отвечает за первичные документы, которые уходят покупателю, у него есть обязанность проверять и исправлять цены – если цены в отгрузках будут неправильные, все вопросы прилетят к нему. Он этого не хочет, поэтому проверять и исправлять цены – это тоже одна его из обязанностей.

• Ну и отдельно, что меня особенно удивляет, у такого менеджера иногда есть задача проснуться ночью. Это актуально, когда в учетной системе реализована жесткая позаказная схема – она не позволяет принять на склад продукцию, не указанную в заказе. И такого менеджера будят, говорят: «Вставай, дорогой товарищ, мы произвели что-то не то, заведи, пожалуйста, какой-нибудь фиктивный заказ, чтобы мы смогли это сдать на склад».

Это может казаться странным или ироничным, но я, к сожалению, это наблюдал не раз, не два и не три. Если вы не узнали своих менеджеров – это хорошо. Но если узнали – значит, есть о чем поговорить дальше.

Менеджеры к своим обязанностям относятся героически, стоически. Цитируя одного из руководителей таких менеджеров: «Мы пришли сюда работать. Что нам сказали делать, то мы и делаем. Поэтому отстаньте от нас, у нас тут миллион вопросов еще до конца дня. Идите-ка со своей автоматизацией».

Почему ИТ не помогает. Что предприятия пишут о себе в вакансиях

Вторая причина, почему я говорю, что ИТ не помогает – это требования в вакансиях предприятия.

Например, на предприятии внедрены: 1С, Infor, система управления бизнес-процессами.

А потом открываешь вакансии и оказывается, что в обязанности линейного персонала (например, кладовщика) входит ведение Excel-файлов. Т.е. ему, помимо работы с погрузчиком и сканирования штрих-кодов, нужно еще и файлы успевать вести.

Причем рядом опубликована еще и вакансия начальника над этим кладовщиком, где написано, что он должен контролировать – ведет ли кладовщик хорошо свои файлы.

Представляете, какая неэффективность при наличии огромного количества информационных систем в компании?

Почему ИТ не помогает. Что говорят сотрудники

И третья причина, почему я думаю, что ИТ не помогает – это, конечно, общение с сотрудниками таких компаний. Действующие сотрудники неохотно раскрывают секреты своего работодателя, а бывшие могут смело об этом говорить.

И они говорят, что вся автоматизация, которая рапортовалась до текущего времени, носит лоскутный и локальный характер.

• Каждая из систем внедряется для нужд конкретного подразделения. На производстве – Infor, для бухгалтерии – 1С, для колл-центра – CRM.

• А задача менеджера, про которого я рассказывал в начале – вручную соединять все эти системы с помощью почты, Excel и других подручных инструментов, имеющихся у него в распоряжении. А как не объединять, если он за всю работу компании перед лицом клиента отвечает? У него другого выбора просто не остается.

• В результате в компании может быть хорошо реализован бухучет – компания знает свою задолженность, задолженность своих клиентов. Но о том, как она работает сейчас, как она будет работать завтра, и с какими вообще перспективами она сталкивается, знают только менеджеры – эта информация существует только в их головах.

Это приводит к тому, что заказы срываются.

Абсолютно реальный пример: крупная нефтяная компания сделала заказ на дорогущий электрический прибор; договор подписали за три месяца до поставки; за месяц до поставки приезжает аудитор и понимает, производство прибора даже не начиналось; конечно, для аудитора что-то изобразили, шильдики перевесили, но сроки поставки по итогу сорвали.

Почему так получается?

Расскажу мои предположения, почему такая картина вообще складывается, и какие для этого есть первопричины.

Самый главный вопрос, который стоит здесь спросить: кто вообще отвечает за эффективность компании? Собственник? Генеральный директор? Или, может быть, айтишник?

С одной стороны, отвечают все. Но, когда доходит до дела:

• Собственнику всегда есть чем еще заняться.

• Генеральный директор отвечает за высокоуровневую экономическую эффективность – оборачиваемость складов, отдачу на капитал, маржинальность.

• И на самом деле очень хорошо, если вопросами повышения эффективности конкретных сотрудников занимается ИТ-директор. Хорошо, если такой ИТ-директор есть.

Но с ИТ-директором уже начинаются другие проблемы.

• Основателю ныне запрещенной в Российской Федерации социальной сети приписывают цитату: «Move fast and break things» – «Двигайтесь быстро, все крушите и стройте заново». В стартапах это работает: создал – не получилось – сломал – еще раз создал… И где-то с 25 раза получилось – даже деньги окупил. В стартапах это работает, но в реальном секторе, в промышленности – не работает. На предприятии трудятся сотни, может быть, тысячи человек, им всем нужно получать зарплату. Это может быть градообразующее предприятие, и устраивать какие-то грандиозные прорывы по повышению эффективности просто нельзя – у ошибок будет цена, и эта цена невыносима. ИТ на промышленных предприятиях выполняет поддерживающую функцию, в лучшем случае – интегрирующую.

• Вторая проблема с ИТ-директором в тех компаниях, про которые я сегодня вам рассказываю, в том, что у ИТ в промышленности не может быть своей повестки. ИТ-директор промышленной компании по определению будет всегда делать то, что ему говорят функциональные заказчики: главный инженер, директор по продажам, исполнительный директор – у них всегда будет свое мнение, противостоять или противопоставлять что-то ему не получится. И амбициозным людям это неинтересно – те, кто способны более эффективно потратить время своей жизни, в промышленных компаниях не задерживаются.

• Эти две проблемы приводят к тому, что на промышленных предприятиях создается благоприятная среда для айтишников-универсалов или генералистов – для людей, которые знают понемногу обо многом. Им не важно, чем заниматься – они могут вести любые проекты, хоть инфраструктурные, хоть по внедрению информационных систем. У таких людей нет цели повышать эффективность, их задача – закрепиться на этом месте и обеспечить себе на 3-5 лет вперед хорошую, высокую по рыночным меркам зарплату. Им достаточно составить план работы, утвердить его у собственника, и дальше на основании этого выстраивать коммуникации со всеми остальными. Наблюдал, к сожалению, не один раз.

• Теперь самое интересное. Когда дело доходит до внедрения трансформирующих проектов, которые могут повысить эффективность клиент-ориентированных процессов – например, таких проектов, как внедрение ERP-системы – такому айтишнику очень выгодно ответственностью делиться. Не биться за чью-то эффективность, а собрать как можно более широкий круг товарищей. Здорово ведь, отвечать в случае провала будут все вместе, а не он один. В результате получается, что поскольку ERP в значительной части про финансы, внедрение мощного трансформирующего инструмента ERP перехватывает финансовая функция. Но, по моему опыту, финансовой функции совершенно неинтересно, как работает склад, как работают менеджеры – у них голова болит совершенно о другом. И ERP начинает плясать под их дудку.

• А дальше в дело вступает ИТ-рынок, который на этот спрос реагирует.
  Очень часто от авторитетных компаний я на вебинарах по ERP слышал: «Чтобы внедриться быстро, мы не будем реализовывать производственное планирование – это сложно, нужно вводить огромное количество нормативки. Мы все выпуски будем отражать документом “Производство без заказа”, и себестоимость у нас посчитается нормально. А менеджер уже потом по своему блокнотику или по своей Excel распределит этот выпуск по клиентам».
  То, что менеджеры будут трудоустроены ведением блокнотиков – это никого не волнует. Зато себестоимость мы посчитаем нормально. Это значит, что вместо ERP у нас получается Бухгалтерия, но задорого.

Еще раз попробую рассказать свою последовательность мыслей.

• Большому B2B-бизнесу нужно не прорывное повышение эффективности, а повторяемость – например, чтобы люди каждый месяц получали зарплату.

• У ИТ в B2B-компании не может быть своей повестки, только чужая. И амбициозным людям, у которых большие возможности и большой потенциал, неинтересно делать то, что говорят другие – они лучше какую-нибудь свою тему придумают, свой стартап откроют.

• В результате поляна айтишников в таких компаниях «зачищается» – остаются люди универсального общего плана, которым не важно, чем заниматься. У них нет амбиций, чтобы создать проектный офис, нагнать подрядчиков, или сделать рабочие группы – им это не важно.

• Когда доходит дело до внедрения трансформирующей ERP, внедрение перехватывается финансовой функцией, и такой айтишник с радостью делится ответственностью за эту ERP с финансовой функцией. ERP внедряется для автоматизации финансовых процессов, работа клиент-ориентированных процессов не важна.

• И заканчивается все тем, что ERP автоматизирует финансовый процесс. Я не против автоматизации финансовых процессов, но они нуждаются в автоматизации ровно настолько же, сколько и все остальные.

Я не верю, что на рынке можно конкурировать процессами бухучета или бюджетирования. Я никогда не слышал, что компания стала №1 на рынке, потому что у нее самая лучшая модель бюджетного управления:

• «Мы составляем 300 бюджетов в год, поэтому мы самые эффективные, номер один на рынке» – да не верю я!

• «Мы закрываем месяц уже 2-го числа. У нас бухучет отлажен идеально. И это нам помогает стать номером один» – так не бывает!

Чтобы быть №1 на рынке, компании нужно в первую очередь:

• реагировать на спрос клиента;

• уметь оперативно реагировать на изменения;

• работать с его заказами.

Конкурировать надо добывающими процессами, но по обозначенным здесь причинам это редко получается.

Что можно сделать?

Что с этим можно сделать? И с чего нужно начать, если хочется с этим что-то сделать?

На самом деле, все просто – такая ситуация сложилась, потому что заказчики это допускают. Они позволяют у себя внедрять бесполезную автоматизацию.

Поэтому таким заказчикам надо начать с себя.

Один из основателей «ВкусВилла» Евгений Щепин несколько лет назад выпустил книжку, где рассказывал про свои 37 правил. 34 правило в книге было как раз посвящено информационным технологиям:

«Автоматизация должна упрощать жизнь сотрудников и клиентов. Если происходит наоборот, значит, это не автоматизация, а чепуха».

Вроде все просто и очевидно, но почему-то не все с этим согласны.

Совершенно точно, что рутинные и бессмысленные действия эффективных сотрудников раздражают, и эффективные сотрудники с этим мириться не будут.

Поэтому первое, что надо сделать заказчикам – это определиться, заинтересованы ли они вообще в эффективных сотрудниках у себя в компании или нет?

Ответ «нет» тоже абсолютно нормальный:

• Компания может ответить: «Мы можем себе позволить нести затраты и издержки на сотрудников, работающих с ограниченной эффективностью. Это нормально, что у нас менеджер приносит выручки 30 миллионов, хотя при автоматизации процесса он мог бы приносить 100. Его зарплата в общей выручке компании не так уж нам важна». Это нормальный ответ, и это нормальное бизнес-решение.

• Некоторые компании могут сказать: «Эффективность работы менеджеров не влияет на макрофинансовые показатели нашей компании. Мы запустим сейчас вторую, третью, пятую линию производства, начнем выпускать больше продукции и достигнем своих стратегических целей». Это тоже понятно.

Поэтому первое, что надо сделать заказчикам – это определиться, поддерживают ли они утверждение Евгения Щепина или нет.

• Если поддерживают – значит, есть о чем поговорить дальше.

• Если нет – это нормальное бизнес-решение, тут не за что осуждать или упрекать.

Вторая вещь, которую стоит сделать заказчикам, если они все-таки собираются что-то изменить, это начать с себя, выполнить бенчмаркинг.

• Я вам рассказал про клиентский тест – вам ничего не мешает выполнить этот клиентский тест у себя в компании. Просто составьте картину рабочего дня менеджера – чем он занимается по часам. И подумайте, что с этим можно сделать. Неэффективность увидеть легко, а вот решить, что с этим делать – требует уже определенных навыков и способностей. Поэтому позовите своего партнера по автоматизации – пусть он вам расскажет, что с этим сделать. Если не расскажет, позовите меня – я расскажу.

• Очень помогает сравнивать себя с другими компаниями отрасли. Например, если директор по логистике или начальник склада знает, как конкуренты компании решают свои вопросы и с какими KPI и метриками они работают – это очень хорошо. Они могут пообщаться, поделиться и рассказать друг другу, как стать более эффективными. Но, к сожалению, функциональные директора таких B2B-компаний очень редко общаются друг с другом. По разным причинам – где-то конкурентов боятся, а где-то просто контакт не налажен.

• И стоит попробовать оценить свой индекс автоматизации – составить перечень своих крупных процессов и по шкале от 1 до 5 понять, насколько процесс автоматизирован и насколько он важен.

Вот мы и переходим к процессам.

• В докладах на конференции много раз звучало, что сначала мы должны улучшать процессы, а уже потом заниматься информационными технологиями и все автоматизировать. И Эдвард Деминг несколько десятков лет назад тоже про это говорил.

• Но, к сожалению, сегодня цифровой шум затмевает процессы – сейчас нужно скорее что-то модное и дорогое купить, договориться, чтобы внедрили, а потом разбираться.

• Это происходит потому, что в B2B-компаниях очень мало руководителей, которые мыслят процессами. Конечно, руководители, как правило – это самые умные сотрудники, но у них большинства из них нет в голове процессной картины работы предприятия.

Что можно сделать исполнителям, чтобы помочь выйти заказчикам из такой ситуации?

• Специализироваться в процессах отрасли. Самый большой комплимент, который я в своей жизни слышал от одного из учредителей компании: «Ты из моей отрасли, ты понимаешь меня с полуслова». Контекст был такой: «Мы тут сейчас не будем упахиваться с техническим заданием – скажи нам, что нужно делать и сколько это будет стоить. И давай уже начинать, а то мы понимаем, что занимаемся какой-то ерундой и никогда так не вырастем». Чтобы получить такой комплимент, надо было отработать в отрасли 10 лет.

• Но специализироваться – гораздо легче сказать, чем сделать. Полно ИТ-компаний, которые не специализируются и берутся за все подряд. Иногда такие компании пытаются осваивать новое с помощью опросников и методичек, но такой подход категорически не работает. Чтобы разобраться с чем-то новым, нужно потратить достаточное количество времени или взять человека, который потратил на это достаточное количество времени, а таких очень мало. Поэтому специализироваться – это очень неплохо, но к этому нужно идти несколько лет.

• Зато, если у компании-подрядчика получится специализироваться, она сможет продавать не очередной проект, где нужно подписать акты и убежать, добавив систему в копилку автоматизации:

  • она сможет продавать эффективность бизнеса;

  • или даже стать консалтингом, развиваться в этой сфере.

Что заказчик, что подрядчик, если они захотят эту ситуацию поменять со своей неэффективностью, они обязательно столкнутся с трудностями.

• Одной из них может стать труднопроходимый ИТ-ландшафт – когда внедрено огромное количество систем, и у каждой системы свои стейкхолдеры, свои интересанты. Поменять что-то в этих системах бывает тяжело – на это есть как организационное сопротивление, так и технически это может быть сложно.

  • Если компания собирается как-то на это влиять, то уровень человека, который будет у руля таких изменений, должен быть очень высоким. Это должен быть человек с полномочиями, который хорошо понимает цифру и имеет поддержку на уровне собственника.

  • Если в предприятии, которое возьмется за эти изменения, такой человек есть – это очень хорошо. Но по моим ощущениям, это завышенные требования – такой человек редко может задержаться на промышленном предприятии. Скорее всего, он найдет себе работу или в ИТ-компании, или в стартапе, или чем-то другим более благодарным займется.

• Конечно, есть проблема, связанная с завершением жизненного цикла старых систем. Сейчас на отечественных предприятиях абсолютно не редкость встретить системы, которые были самостоятельно разработаны своими программистами в 90-х годах. Не редкость встретить импортные системы, разработанные в 80-х годах прошлого века. И со всем этим надо что-то делать, а в условиях санкций остается менять только на отечественные, что тоже не всегда реализуемо.

• И, конечно, никто не даст проводить масштабные изменения – в корпорациях всегда будет сопротивление этому. Потому что при увеличении эффективности станет требоваться меньше людей, а это значит, что власть тоже уменьшится.

Заключение

Почему я это все вам рассказываю?

• Я верю в то, что в 2022 году менеджеру совершенно не нужно быть связующим звеном между всеми внедренными системами в компании. С помощью современных средств вполне можно организовать бесшовное прохождение заказа с минимальным участием человека, чтобы человек включался только по отклонениям. Чтобы было реализовано взаимодействие в цифре:

  • с клиентами – типа личного кабинета, где бы они могли видеть свои заказы и подавать новые;

  • с партнерами – когда партнеры видели бы, в каком количестве нужны их услуги, и оперативно подавали свои предложения;

  • и самое главное, цифровое взаимодействие должно быть внутри компании – когда не менеджер соединяет все подразделения с их программами, а для этого существует одна большая система.

• Настоящая автоматизация может высвободить энергию и время людей для улучшения тех самых добывающих процессов, которыми можно конкурировать на рынке.

• Если это сделать – качество управления улучшится. И скопировать качество управления невозможно. Скопировать ERP легко: заплатите 30-50 миллионов за проект и будет в вашей компании ERP. А качество управления у вас скопировать никто не сможет.

• И последнее. По моим ощущениям, возможность что-то поменять в большой компании выпадает где-то раз в 10 лет. Это связано с циклом обновления ИТ-систем. Сейчас вы внедряете в ERP, а следующее большое внедрение будет где-то уже в 30-х годах – в 2033-2035, а может даже и позднее, если 1С к ERP отнесется не так, как к существующим продуктам.

Если тема доклада вас зацепила, обратите, пожалуйста, внимание на свое ERP-внедрение:

• Насколько ваша ERP-система помогает вам конкурировать на рынке добывающими процессами?

• Насколько она улучшает ваше качество корпоративного управления?

• Не является ли ваша ERP-система очередным вкладом в копилку бесполезной автоматизации?

Вопросы и ответы

В докладе был прекрасный тезис о том, что B2B-компаниям нужна повторяемость. Повторяемости можно добиться только тогда, когда есть четко выстроенные процессы. Но большинство современных руководителей и собственников хотят тех самых прорывных проектов, когда пришел «золотой мальчик», за два месяца внедрил ERP, и все стало в шоколаде. Но когда нет четкого ТЗ, результат будет ХЗ. Никакой прорывной проект без фундамента, без четко выстроенных процессов долго не простоит. Поэтому я и задаю вопрос: новый виток десятилетнего цикла возникает тогда, когда систему меняем или когда руководство меняется? Потому что именно руководство задает ДНК компании.

Если владельцев процессов не поменять, замена системы абсолютно ни на что не повлияет. Поэтому соглашусь – изменение руководства.

Заставить людей что-то делать – действительно очень большая проблема, потому что никто по умолчанию не хочет делать лишнюю работу. И все понимают, что любой проект автоматизации, даже если на выходе у него светлое будущее – это напряг здесь и сейчас. Во-вторых, немаловажный фактор – это фактор страха. Несмотря на то, что у нас цифровизация, 21 век, динамично меняющийся ИТ, во многих компаниях до сих пор люди смотрят на автоматизацию как на инструмент, который когда-то их сократит и не даст им зарабатывать деньги. Как ломать это сопротивление?

Огорчу, никакого совета не дам. Если главное лицо в компании не может убедить функциональных директоров, то айтишник точно не сможет этого сделать. Остается подождать, когда эти люди заменятся на других. Увы, научить людей эффективности, вывести на другой уровень, если они сами не хотят, невозможно. Проще новых найти.

В докладе много раз звучало, что нужно заручиться поддержкой руководства. Но если ты охотишься на суслика, надо думать как суслик. Стратегия предприятия – это получение прибыли. И вектор ИТ-отдела тоже должен быть ориентирован на получение прибыли. Стандартно автоматизация процессов на производственном уровне воспринимается как благотворительность, руководству кажется, что единственный плюс такой автоматизации – ты делаешь добро людям, и им становится легче. Но на этой благотворительности можно немного сыграть, если предоставить автоматизацию руководству как повышение производительности и получение прибыли. Поскольку директор думает деньгами, с директором нужно общаться на языке денег.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Infostart Event 2022 Saint Petersburg.