Первый день 1С-ника на новом месте: слезы, грусть, печеньки, возможности

Меня зовут Анастасия Штей, я дружу с 1С уже 16 лет, в последние два года работаю на управленческой позиции.

Раньше, когда я была просто консультантом, аналитиком, методологом, преподавателем, мне иногда приходилось менять место работы. Я и росла, и переходила в другие отделы, и компании у нас объединялись – у меня были все эти ситуации.

А сейчас я уже в качестве руководителя работаю с сотрудниками, для которых моя команда – это новое место работы.

Благодаря этому опыту мне удалось выявить и систематизировать несколько правил, которые помогут сотруднику адаптироваться в новой жизненной ситуации. И сейчас я хочу ими с вами поделиться.

Попробуем сложить воедино множество различных факторов, которые влияют на старт сотрудника на новом месте работы. Посмотрим на эту ситуацию с двух сторон – со стороны сотрудника и со стороны его руководителя.

Наша цель: разработать выигрышные тактики поведения – как для сотрудника на новом месте, так и для руководителя, когда у него появляется новый сотрудник.

Ситуации при трудоустройстве бывают разные:

• Джун 1С-ник и его первое место работы – новичок пришел, и у него есть желание расти.

• Или пришел 1С-ник уже со стажем, и здесь даже не важно, кто это – программист, аналитик, архитектор или кто-то другой. Человек переходит в другую компанию, и для него это новое место, новые границы и возможности.

• Может быть, произошло слияние команд.

• Наверняка, может быть что-то еще.

Главное, что объединяет эти ситуации – это новизна и неизвестность, та самая грусть и печаль. Потому что и новому сотруднику, и его руководителю на этапе собеседования невозможно выяснить все моменты работы, все подводные камни. С этим мы должны уже сами дальше разбираться. И сейчас мы попробуем выяснить, как максимально комфортно все эти сложности отработать.

На ситуацию трудоустройства у нас есть два взгляда:

• Со стороны руководителя.

• И со стороны самого нового сотрудника, 1С-ника.

Оба этих человека здесь – полноценные игроки. И у каждого из них – и у руководителя, и у сотрудника – есть некоторые вопросы, с которыми человек вступает на новый жизненный путь.

Руководитель может задаваться вопросами:

• Как быстро и корректно познакомить нового сотрудника с коллективом?

• Как его быстро погрузить в совершенно новую предметную область?

• Как систематизировано предоставить ему всю нужную информацию?

• Как настроить здоровую коммуникацию в коллективе, когда появляется новый человек?

Но и у пришедшего сотрудника тоже есть вопросы, которые нельзя оставлять без внимания:

• Как ему быстро влиться в этот коллектив? Особенно, если он интроверт – такое тоже часто бывает.

• Как быстро понять и погрузиться в новую предметную область? Даже если он ее уже знает, он все равно пришел в новую фирму, у которой есть свой набор правил. И по этим правилам она, скорее всего, уже работает давно.

• Как и где искать всю нужную информацию?

• Как наладить коммуникацию в коллективе? Куда бежать со своими вопросами, чтобы тебя не послали?

Вопросов получается много. И сейчас мы с вами постепенно будем искать на них ответы.

Шесть правил руководителя

Начнем со взгляда руководителя. У меня сформировалось шесть правил успешного вхождения в коллектив нового человека.

Здесь я хочу сделать некоторую ремарку. Это мое видение данной ситуации, которое основано на моем опыте как руководителя, так и сотрудника. Я могу вам дать рекомендацию, сказать: «Смотрите, у меня была вот такая шишка. Я наступила на такие грабли и сформировала для себя такое правило». Вы эти правила можете дополнять, и у вас их может получиться гораздо больше. А может быть, наоборот, что-то будет неприменимо. Здесь все индивидуально и зависит от конкретного коллектива.

Правило 1. Первый день

Правило первого дня. Напомню, мы говорим о взгляде руководителя – я расскажу, как адаптация сотрудника организована в моей команде.

• Прошел этап собеседования, мы делаем оффер. Сотрудник соглашается на наши условия и спрашивает, в какую дату он может выйти на работу – это его первый день, тот самый «день икс».

• Я уже немного знакома с этим человеком и накануне «дня икс» списываюсь с ним, чтобы оговорить, что нужно сделать – куда подойти и какие документы подписать.

• Первый день я отдаю на откуп кадровой службе, чтобы человек успел подписать кадровые документы, получить все необходимые ноутбуки, доступы, осмыслил свое вхождение и осознал, что он уже на новом пути.

• И первое, что он видит, получив доступ к почте – это письмо от меня с назначенной встречей на следующий день.

В первый день он спокойно оформился, осознал, а на второй день он встречается со мной, своим руководителем и начинает общение.

Итак, правило первого дня:

• Мы проводим личную встречу.

• Рассказываем о команде, о коллективе, о принципах работы, о системах.

• Можем предоставить памятку, если она имеется.

• Можем организовать краткий показ систем.

Получается, что во второй день работы у сотрудника уже есть большой пул наработанной информации, и он в нее погружается.

Интервалы и структура общения

Сделаем небольшое отступление и поговорим о том, как в принципе организовывать вхождение сотрудника на новое место – на что опираться, чтобы все получилось.

Я в этом вопросе учитываю три основных вехи:

• Интервалы.

• Структура общения.

• То, на что мы делаем акцент.

Интервалы – это то, как мы можем общаться с сотрудником, погружая его во все новое. Для меня это:

• первый день;

• третий день;

• первая неделя;

• первый месяц;

• и третий месяц – так называемый конец испытательного срока.

После этого мы уже с сотрудником можем плыть полноценно – он уже далеко не новый сотрудник.

Опять же, это мое видение и наши интервальные промежутки, для вас эти промежутки могут сужаться или расширяться – все индивидуально.

Как у меня происходит структура общения:

• Во-первых, это все-таки встреча один на один с руководителем, по крайней мере первые вводные, чтобы он понимал, куда он пришел и что у него будет.

• Это могут быть общие командные встречи, когда мы его знакомим как с коллективом, так, может быть, с его куратором, с которым он будет общаться дальше.

• Могут быть тематические встречи.

Основной акцент я всегда делаю на индивидуальность человека, потому что мы все разные. Наверное, можно было бы отнести эту работу на откуп кадровой службы, которая проводит очень похожие действия. Но это ваш сотрудник, вам с ним работать, вам управлять вашим коллективом и делать настрой вашего коллектива. Поэтому индивидуальность должна присутствовать, должно быть вовлечение этого сотрудника, и важно подчеркивать его значимость.

Правило 2. Третий день

Следующее правило – правило третьего дня.

• На третий день мы уже можем получить от сотрудника первую обратную связь.

• Можем начать направлять человека, немного корректируя его действия. Хотя прошло совсем немного времени, но сотрудник уже осознал начальную информацию, и нам важно определиться, как дальше выстраивать с ним совместную работу.

• Можем задавать сотруднику некоторые технические вопросы, чтобы понять, все ли у него в действительности есть. Возможно, он получил доступ к «Вики», но некоторые ссылки там не работают. Лучше это уточнить, потому что человек может постесняться и не спросить.

• Можем сверить наше понимание по цели, которую мы с ним поставили, и направление дальнейшего движения.

Правило 3. Первая неделя

Время летит, прошла первая неделя – мы уже начинаем общаться с сотрудником с чуть большим интервалом.

Здесь могут быть различные ситуации, потому что наш 1С-ник может быть как аналитиком, так и программистом.

Если это аналитик, мы по итогам первой недели можем начать вовлекать его в процесс все больше и больше:

• Подключать его ко встречам с заказчиками – показывать, ознакамливать, чтобы аналитик понимал, как мы общаемся с пользователями заказчика.

• В инхаус-фирме особенно важно вместе с сотрудником провести первые три встречи с заказчиком. У франча обычно поток заказчиков больше и люди на входе, как правило, уже знают, как с ними общаться. Но в любом случае «в каждой избушке свои погремушки», и некоторые акценты здесь нужно расставить, потому что везде может быть своя специфика.

Если это программист, мы можем:

• Организовать ему передачу первых задач. Для начинающего программиста, который должен нарабатывать свою базу, важно в первое время давать простые задачи. А если это человек с опытом, можно давать ему серьезные задачи, но наблюдать за ним и ревьюить результат.

• Познакомить программиста с аналитиком, потому что сейчас во многих командах программисты работают над задачами вместе с аналитиками – аналитик формулирует требования к задаче, а программист их выполняет. Если в компании есть такая тенденция, надо познакомить сотрудника с командой аналитиков и сказать: «Есть такой набор аналитиков, которые уже могут с тобой общаться, они будут поставщиками задач для тебя».

Кроме этого, важно познакомить сотрудника с порядком предоставления обратной связи. Руководитель должен зафиксировать для нового сотрудника, как мы будем коммуницировать друг с другом – как мы будем давать и получать обратную связь.

Правило 4. Первый месяц

На подходе первый месяц – мы опять организуем встречу с сотрудником, желательно один на один.

• Уточняем у сотрудника – возможно, ему требуются еще какие-то материалы. Он уже наработал базу, понял специфику фирмы, уже начинает понимать, что у него, может быть, какой-то процесс западает, и ему не хватает знаний в этой области. Значит мы можем предоставить ему дополнительные материалы.

• Проводим сверку ориентиров и выполняем промежуточный контроль результатов – правильно ли мы плывем, в нужном ли направлении.

• Мотивируем сотрудника и даем ему новый положительный настрой.

Правило 5. Конец испытательного срока

Но время неумолимо летит, и через 3 месяца испытательный срок сотрудника подходит к концу:

• На этом этапе важно получить обратную связь – причем не только от нового сотрудника, но и от команды, которая с ним коммуницирует. Узнаем, насколько интересно и комфортно работается людям с этим человеком – получается кросс-обратная связь.

• Подводим итоги испытательного срока с сотрудником – разбираемся, все ли ожидания совпали с реальностью у нас, как у руководителя, так и у сотрудника.

• Определяем дальнейший вектор развития.

Часто люди на собеседовании спрашивают, есть ли у нас в компании испытательный срок, сколько времени он занимает, и какие решения принимаются по его итогам. Я на это обычно отвечаю, что у нас нет никаких KPI или пула задач, выполнив которые считается, что человек прошел испытательный срок. Но нам все равно важно составить понимание о человеке и расставить некие акценты – сказать, принят ли он в команду. Точно так же я хочу получить обратную связь от нового сотрудника – он тоже может ответить: «Я не увидел здесь то, что ожидал увидеть, и нам, наверное, не по пути».

Поэтому на собеседованияях я часто говорю:

Прохождение испытательного срока – это обоюдный процесс, и в нем участвует как работодатель, так и сотрудник.

Правило 6. Получение обратной связи

И заключительное шестое правило, которое я упоминала на каждом из предыдущих этапов – это обратная связь.

• Нужно определить как ее структуру, так и состав.

• Рассказывайте собственные впечатления о сотруднике – не стесняйтесь его хвалить. К сожалению, есть исторически сложившееся представление, что обратная связь происходит только тогда, когда человек накосячил и нужно об этом заявить. Это не так – позитивную обратную связь тоже нужно давать и ставить здесь свои акценты.

В данном случае нужна обратная связь не о процессах, а именно о результатах работы, которые помогут в становлении сотрудника и в понимании комфортных для него условий на новом рабочем месте.

По итогу мы сформулировали для руководителя некий таймлайн по проведению встреч с сотрудником, на каждой из которых им нужно совместно давать друг другу обратную связь – соблюдать единое правило обратной связи.

Десять заповедей сотрудника

Про взгляд со стороны руководителя я уже рассказала. Теперь взглянем на ситуацию с точки зрения нашего сотрудника и рассмотрим его 10 заповедей.

Заповедь 1. Встреча с руководителем

Заповедь первая – правило знакомства. Попробуем вжиться в роль сотрудника.

• Встреча с руководителем – с одной стороны, она не первая. Но это действительно первая встреча в новом статусе. До этого вы со своим новым руководителем пообщались на этапе собеседования, понравились друг другу, но сейчас вы уже полноценный член команды, у вас новый статус.

• На первой встрече в роли сотрудника обязательно проявляйте вовлеченность – в этом статусе вам тоже важно создать хорошее первое впечатление.

• Не бойтесь задавать вопросы. Исходя из их структуры, полноты и понимания, во-первых, и руководитель может понять, насколько вы вовлечены в процесс, плюс и вы можете сразу получить ответы на многие вопросы.

• Составляйте сами для себя «дорожную карту», она вам поможет. Не ждите что вам ее спустят сверху, и вы целенаправленно по ней пойдете. Формулируйте ее и сами для себя.

• Попробуйте сами подвести итоги встречи. Например, если вы аналитик и на встрече с руководителем обсудили много вопросов – не поленитесь, напишите итоги вашей встречи письменно. Хотя бы для себя. А можно написать и руководителю, чтобы удостовериться, правильно ли вы поняли все акценты, которые были расставлены.

Заповедь 2. Первая встреча с коллективом/командой

Правило коллектива:

• Мы общаемся не только с руководителем, но и вливаемся в новый коллектив. Нужно понять, кто за что в команде отвечает – даже если это 2-3 человека, у каждого в любом случае есть свои роли и обязанности.

• В общении всегда нужно проявлять эмпатию, особенно если вся команда работает на удаленке – в таких условиях часто тяжело считать обратную эмоцию сотрудника. Вы можете прийти к человеку с десятком вопросов, он вроде бы вежливо отвечает, а потом вам от него прилетит приветочка: «Он мне 10 глупых вопросов задал, он по ходу вообще не в теме». Подчеркну – в любом случае, задавать вопросы можно и нужно, но понимайте их структуру, насколько вы вообще тянете на данную область.

• И помните – вы пришли в новый коллектив. Да, это страшно для вас. Но команде тоже иногда бывает страшно. И их реакция может быть как выражением простого интереса: «Ой, там новенький. А кто он? Расскажите, что, как?», так и: «Пришла звезда, что нам с ней делать?» Они точно так же переживают, поэтому эмпатия спасет в большинстве случаев.

Заповедь 3. Новая предметная область

Следующее правило касается первого погружения в новую предметную область.

Понятно, что если вы совсем новичок, у вас будет много вопросов. Но если вы 1С-ник со стажем, не надо пребывать в уверенности: «Я все знаю. Я все умею».

Уточните:

• Какие есть процессы в компании.

• Какая есть «внутренняя кухня».

• Сделайте акцент на изучении специфических особенностей учета.

• И заведите свой личный блокнот. Не нужно переписывать к себе всю базу знаний или Wiki компании, но когда вы изучаете что-то новое, систематизируйте эту информацию – создайте некую «дорожную карту», которая поможет вам при дальнейшем изучении и в дальнейшем становлении.

Есть интересная фраза: «Культура ест стратегию на завтрак». Сколько бы ни было в компании классно описанных процессов, баз знаний и так далее, помните, что они не всегда будут работать. Потому что помимо процессов, есть взаимодействия – и многое решают как раз взаимоотношения внутри коллектива, среди заказчиков, внутри самой фирмы.

О коммуникациях и взаимоотношениях у нас будет еще три правила впереди, но пока что будем последовательны.

Заповедь 4. Инструменты 1С-ника

Как я уже сказала, заведите себе т.н. «блокнот», свои инструменты 1С-ника – в частности, на конференции Infostart Event 2021 Moscow Premiere я рассказывала про инструменты, которые можно использовать аналитику.

• Изучите инструменты, которые есть в фирме – они помогут вам влиться в коллектив. Это может быть и Jira, и Confluence и прочее.

• Кроме этого, вы тоже можете быть продвинутым, и у вас уже тоже может быть свой багаж, свой «чемоданчик инструментов». Попробуйте поделиться этими инструментами в новом коллективе и, возможно, вы сразу сможете что-то привнести и улучшить в процессах.

Заповедь 5. Поиск информации

Дальше – правило пытливого ума. Информацию о задаче и предметной области нужно уметь находить – для меня это три ключевых вопроса:

• Что? – что мне нужно найти?

• Где? – где мне это искать?

• Когда? – когда я это могу применить? Например, тот же аналитик, изучая одну задачу, очень часто погружается во все смежные процессы и, бывает, распыляется. Здесь нужно задать себе третий вопрос: «Когда я могу применить эти знания?» и если нескоро, то немного себя притормозить – законсервировать свой «чемоданчик знаний», чтобы применять их в дальнейшем.

Здесь опять применимо уже рассмотренное «правило первого погружения» – всегда фиксировать полученную новую информацию. Пускай эти знания, может быть, уйдут «в стол» и никогда не пригодятся, но в какой-то момент ваш мозг все равно об этом сможет вспомнить.

Заповедь 6. Ведение документации

Плавно переходим к ведению документации. Сотрудник может вести «блокнот» лично для себя, но есть еще корпоративная документация.

• Во-первых, «не обижайте» брендбук фирмы. Инструкции, протоколы встреч, те же самые письма лучше выполнять в стилистике той фирмы, в которую вы пришли. А в 80% случаев у фирмы брендбук присутствует. Изучите его. Спросите, есть ли он, и как это заведено.

• Следуйте правилам оформления документации – они могут распространяться как на всю фирму, а могут быть и внутри какого-то определенного отдела.

• И всегда уважайте ваших коллег. Пишите документацию таким образом, чтобы не только вы ее понимали, но и ваши коллеги. Здесь опять же срабатывает правило эмпатии и правило вежливости.

Заповедь 7. Коммуникации внутри команды

Переходим к коммуникациям – на новом месте работы их достаточно много. Во-первых, внутри команды:

• Пока вы новенький человек, вам, скорее всего, будут предлагать помощь. Будьте вежливы!

• Предлагайте помощь и со своей стороны тоже. Если вы знаете, например, как что-то сделать, спросите, нужна ли ваша помощь.

Заповедь 8. Коммуникации с другими командами

Мы коммуницируем и с другими командами:

• Нужно с ними познакомиться.

• Нужно вникнуть в их процессы работы – понять, что они делают.

На слайде приведена смешная фраза: «Там, где появляется первый 1С-ник, жди второго и третьего». Это значит, что когда команда быстро разрастается, она формируется в систему, где выделяются отделы, департаменты и так далее – каждый будет отвечать за что-то свое. Вы попадаете в одну из этих частичек, поэтому изучите и поинтересуйтесь, что делают другие. Как правило, это пригождается.

Заповедь 9. Коммуникация с заказчиками

Коммуникации с заказчиками – если вы аналитик, без них никак.

• Выясните, кто главные действующие лица – кто в действительности принимает решения, а кто рядом стоит и громко кричит на совещаниях, но не принимает решения.

• Ознакомитесь с регламентом общения с заказчиком.

• Уточняйте у коллег и руководителей психологический профиль заказчика.

Заповедь 10. Наставник/Куратор

Заключительное правило – правило дружеского плеча. Где-то оно распространено, где-то нет – где-то есть куратор и наставник, где-то нет.

• Если в компании нет явного куратора и наставника, уточняйте, к кому можно обращаться за помощью, когда появляются какие-то вопросы.

• Договоритесь о коммуникации с этим человеком.

• Оформляйте вопросы письменно. Прежде чем бежать к этому человеку, зафиксируйте вопросы письменно. Во-первых, так вы их структурируете и систематизируете. Во-вторых, вы уменьшите время, которое будет потрачено на разбор этих вопросов, и вам более эффективно помогут.

Я надеюсь, эти правила помогут будущему сотруднику немного структурировать информацию и понять, как действовать в различных ситуациях.

Эти правила точно так же можно зарисовать, но здесь таймлайна уже нет.

Здесь уже свод правил, которые относятся к команде, заказчикам и внешним командам.

Заключение

Хочу закончить доклад одним глобальным выводом, который немного перефразирует то, что я говорю кандидатам на этапе собеседования:

Первые дни 1С-ника на новом месте – это событие, в которое в равной степени вовлечены как новый сотрудник, так и его руководитель, и только от слаженности и адекватности их совместной работы зависит дальнейший результат: в команде этот человек, работаем мы дальше, или нет.

Вопросы и ответы

У нас в структуре компании есть подразделение аналитиков со своим руководителем, при этом матричным руководителем аналитиков являюсь я, поскольку я владелец продукта, над которым они работают. Кто должен давать обратную связь новому сотруднику: линейный руководитель? Или я как владелец этих ресурсов? Больше взаимодействую с ними я, а линейный руководитель порой даже не знает, чем он занимается.

С одной стороны, мне немного жаль сотрудников, которые работают в матричной структуре и имеют несколько руководителей. Они как будто сидят на двух стульях – получается разрыв шаблона, потому что человек не знает, к кому с каким вопросом бежать. На самом деле это плохо, потому что сотрудник все-таки должен понимать, кто из этих руководителей за что отвечает, и в зависимости от этого определять – к кому идти.

Здесь, как мне кажется, возможна третья фигура – тот самый HR. Должна быть единая точка входа – человек, который сможет помочь сотруднику решить вопросы, выходящие за рамки компетенциийего непосредственных руководителей.

Вопрос больше про первый и третий день – кто в этот момент должен взаимодействовать и направлять нового сотрудника? Потому что я, допустим, отвечаю за сам продукт, а не за команду, но я с ним больше взаимодействую.

Вопросы команды должен решать тот, кто отвечает за команду.

А если у сотрудника вопросы по продукту, тогда ему надо к вам.

Если я устраиваюсь в новую компанию, как заранее оценить – достаточный ли там будет для меня уровень онбординга?

Это не всегда можно выявить на этапе собеседования. С одной стороны, руководитель должен участвовать в собеседованиях, с другой стороны, он может и не участвовать, если определит для кадровой службы условия, по которым человек будет принят.

Но это опасный момент, потому что дальше этому руководителю плыть с этим сотрудником. Поэтому на входе мы должны оценить сотрудника с психологической точки зрения – по той комфортности, которую человек может дать команде, а команда ему. И здесь все-таки руководитель должен участвовать.

Отвечая на ваш вопрос – как сотруднику понять достаточность уровня онбординга – чаще всего мы интуитивно определяем, насколько нам будет комфортно влиться в этот коллектив на основании той информации, которую мы уже получили. Если позитивная оценка перевешивает, попробуйте – у вас есть 3 месяца.

И лучше заранее договоритесь, как вы будете расставаться. Не понравилось – расстаемся, понравилось – плывем.

Какие вы можете дать советы по подбору задач на испытательный срок для оценки сотрудника – как аналитика, так и разработчика?

Зависит от того, кого вы принимаете на работу.

• Если приходит сотрудник уровня джуна, понятно, что у него должно быть постепенное поэтапное развитие. Маленькая дозированная информация с маленькими задачками, а дальше через код ревью и все остальное. И постепенно, смотря, как он растет на них, уже повышать градус.

• Если это уже достаточно опытный специалист, вы можете ему уже дать достаточно большую задачу, исходя из его скилов. А дальше через код ревью понять, насколько он ее выполнил, может быть, скорректировать и рассказать, что вы выявили. Например: «Вот это не по нашим правилам, здесь допустил вот такие помарки. А вот здесь мы не знали, что так можно сделать». Проревьюить его крупную задачу и двигаться дальше.

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции INFOSTART EVENT.