Меня зовут Дмитрий Климчук, я методический директор компании Инфостарт, занимаюсь созданием обучающих курсов, которые продаются у нас на сайте.

В ИТ я уже давно, с 1998 года, и через мои руки прошло более 800 проектов – от небольших кофеен до внедрения билетной системы на стадионе Лужники. Начинал как эникейщик и дорос до исполнительного директора команды франчайзи, которой руководил 9 лет. А в 2019 году окончательно сосредоточился на обучении ИТ-специалистов.

 

Конфронтация и (или) конфликт

 

 

Синхронизируемся по терминологии. Я хочу поговорить о конфронтации, но это не о том, как правильно поругаться. Ругань, на мой взгляд, является проявлением конфликта, а я различаю эти два понятия: конфронтация и конфликт.

• Конфронтация – это противопоставление взглядов, интересов и принципов. В переводе с латыни «кон» – противопоставление, «фронтус» – лицом к лицу. У каждого из нас есть своя позиция, мы можем обменяться мнениями, а потом разойтись и забыть об этом. Лейтмотив конфронтации – «Увидь меня».

• Конфликт – это уже обострение конфронтации, столкновение интересов. Не просто разногласия, а попытка навязать свою точку зрения, игнорируя мнение другой стороны. Лейтмотив конфликта: «Ты не прав по-любому».

Попробуем обсудить, какие принципы и алгоритмы конструктивного общения помогут нам не допустить перехода нашего диалога с другим человеком из стадии противопоставления (конфронтации) в стадию столкновения (конфликт).

 

 

За 25 лет своей активной внедренческой жизни я для себя сделал вывод, что эмоции – это одно из самых страшных орудий человека. Особенно опасен человек, который умеет управлять эмоциями – он понимает, что делает; зачем он это делает; и что делает другой человек.

Причем наш мозг устроен так, что любая коммуникация неизбежно вызывает эмоции. Психологи описывают этот процесс через цепочку СМЭР (Ситуация – Мысль – Эмоция – Реакция). В идеале между событием и эмоцией в этой цепочке должна стоять мысль, но мы чаще всего действуем на основе инстинктов, не пытаясь осознать ситуацию. Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно... решай быстро» объясняет это через две мыслительные системы: «быстрая», выдающая решения и эмоции на основе опыта, и «медленная», требующая осознания.

Эмоции разрушают наши отношения. Бывает, что в процессе решения рабочих вопросов, люди срываются в эмоции, эмоция переходит в стресс, стресс – в искажение коммуникаций, проблемам и увольнениям.

А нам в условиях нехватки сотрудников и клиентов важно научиться договариваться с людьми – так, чтобы они продолжали с нами сотрудничать. Думать, как отразятся наши действия, слова, эмоции на дальнейших отношениях. Чтобы не было такого, что выращиваешь своего сотрудника, научил его, вложил кучу денег, а он уходит. Недаром говорят, что сотрудник приходит в компанию, а уходит от человека (от руководителя).

 

Как повысить шансы договориться и не разругаться в будущем

 

Рассмотрим несколько кейсов, показывающих подходы к переговорам с разных сторон: сверху вниз и снизу вверх. В основном, это ситуации, описанные с точки зрения руководителя, но они будут полезны и для тех, кто находится на линейных позициях.

 

 

Первый кейс – «Тормоз Саша»

Представьте, что вы – руководитель команды из пяти человек. Двое из них показывают отличные результаты, двое работают на среднем уровне, а еще один – Саша – заметно отстает по продуктивности. К качеству его работы претензий нет, но задачи он выполняет значительно медленнее остальных.

Саша присоединился к команде два года назад, и его эффективность всегда была низкой, за исключением одного случая два месяца назад, когда он неожиданно показал результаты на уровне лучших сотрудников.

Компания активно растет, объем задач увеличивается, и команда начинает испытывать серьезную нагрузку. Из-за этого работа Саши, который продолжает действовать в своем медленном темпе, вызывает раздражение у остальных членов команды.

Вы решаете поговорить с Сашей, чтобы понять, что мешает ему работать наравне с другими; в каких условиях он способен быть продуктивным; как его замотивировать, чтобы он не затягивал выполнение задач.

Однако разговор не складывается. Попытки сказать что-то в духе «давай, вкалывай» приводят к тому, что Саша обижается и начинает защищаться – вроде два года всех все устраивало, а теперь вдруг начались придирки. Ситуация перерастает в конфликт и вместо мотивации мы рискуем столкнуться с саботажем или потерять сотрудника.

Отсюда выводы:

• Неловкий подход к переговорам без подготовки и анализа ситуации может вызвать у обеих сторон негативные эмоции, которые приведут к разрушительным последствиям – как для этих конкретных людей, так и для компании в целом.

• Давление – не выход. Оно вызывает только сопротивление. Если человек устал или перегружен, он может отреагировать на критику агрессивно. Вместо конструктивного диалога мы получим конфликт, который никому не принесет пользы.

 

 

Второй кейс – «Не уходи!»

Представьте ситуацию: один из ваших лучших сотрудников сообщает, что собирается уволиться – конкуренты компании предложили ему зарплату в полтора раза выше при аналогичной должности и обязанностях.

В этой ситуации у вас есть несколько вариантов:

• Поднять сотруднику зарплату и оставить его на той же должности. Но что делать, если через неделю с этими же требованиями придет вся команда?

• Пообещать ему интересные задачи. Но что делать, если останутся только неинтересные?

• Добавить обязанностей и повысить зарплату. Но что делать, если у человека нет нужных навыков? Несоответствие должности может разрушить его карьеру.

• Не уговаривать его остаться и не предлагать повышение. Тогда он тем более может обидеться.

Т.е. негативный эффект могут вызвать не только активные конфликтные действия. И если возможные проблемы не проговорить заранее, руководителю в любом случае прилетит «минус» в репутацию – просто потому, что он не попал в ожидания своего сотрудника.

А главная неприятность, что такие «минусы» копятся, и в конечном итоге чаша терпения сотрудника может переполниться. Причем получить «минус» на основе эмоций легко, а убрать – сложно. Люди могут забыть конкретные ситуации, но помнят ощущения, чувства, которые возникали в тот момент, тот самый «осадочек», который имеет свойство накапливаться. И чем позже они осознают, что достойны большего, тем сильнее расстраиваются. В такие моменты человек может просто встать и уйти. Так произошло с одним из моих сотрудников, который, устав от работы, внезапно пропал. Потом оказалось, что он на два месяца уехал отдыхать в Крым, оставив нас в полном недоумении.

Возвращаясь к кейсу с Сашей: мы не знаем, как наш разговор на эмоциях здесь и сейчас может повлиять на ситуацию в будущем. Без аккуратного анализа и подготовки мы рискуем получить непредсказуемые последствия.

 

Немного о мозге

 

 

Наш мозг мыслит ассоциациями, и под их влиянием может искажать и подменять факты.

Сразу оговорюсь, что слайд не совсем корректный, потому что уже доказано, у мозга нет деления на «логическое» и «творческое» полушария – соотношения между полушариями гораздо сложнее. Но некоторые исследования действительно показывают, что при решении логических задач левое полушарие проявляет большую активность. Поэтому для модели такая картинка подходит.

Здесь изображен кожаный ремень. Как его воспринимает наш мозг?

• Левое полушарие, отвечающее за логику, оценивает этот ремень как предмет гардероба, необходимый для фиксации штанов на талии. А судя по пряжке, можно предположить, что это женский аксессуар. С этим не поспоришь, и никаких эмоций это не вызывает.

• Теперь посмотрим, что нам говорит нам об этом ремне правое полушарие:

  • что ремень похож на удава – возможно, но сомнительно;

  • что он совершенно новый, потому что немного поблескивает;

  • что пряжкой ремня можно пускать солнечные зайчики;

  • что коричневый цвет ремня напоминает шоколад;

  • что ремень пахнет кожей;

  • и что этот ремень можно использовать для наказания непослушных детей.

Обратите внимание, это всего лишь картинка, но она вызывает эмоции.

И хотя для левого полушария ремень – просто предмет гардероба, не вызывающий сомнений и эмоций, правое полушарие добавляет ассоциации. И каждая такая ассоциация может вызывать сомнения, потому что даже в своих мыслях мы подвержены искажениям и подменам.

 

 

Второй пример – всем известная оптическая иллюзия, которая тоже демонстрирует, что одна и та же картинка может восприниматься по-разному: кто-то видит старуху, а кто-то – девушку.

Все мы уникальны: видим по-разному, оцениваем по-разному, хотим разного и по-разному. Наше восприятие формируется на основе разного опыта – кто-то сталкивался с трудностями, а кто-то нет. Любое наше действие или слово воспринимается оппонентом в его собственной системе координат. Более того, существуют и зрители, которые также влияют на оценку ситуации, добавляя свои собственные перспективы.

 

Почему манипуляция и давление – это плохо?

 

Манипуляция – это скрытое воздействие на человека с целью добиться своих собственных интересов. Человек принимает решение, не догадываясь, что пришел к нему вопреки своей воле. Однако, если вы прибегаете к манипуляциям, ваша репутация «сжигается»:

• Люди могут забыть, что вы говорили, но помнят, что они при этом чувствовали. У них остается неприятный осадок, и в будущем они будут подсознательно избегать взаимодействия с вами.

• Манипуляции часто осознаются потом. И чем позже человек осознает, что им манипулировали, тем сильнее его негативные эмоции – даже незначительное событие может вызвать всплеск негодования.

• Отрицательные эмоции живут дольше (осадочек всегда остается). Это связано с биохимией: стресс провоцирует выработку кортизола, а у него есть подвох – он долго выводится из организма. И если в этот период человек сталкивается с новым стрессом, уровень кортизола продолжает расти, приводя к раздражительности, усталости и проблемам со здоровьем.

В таком окружении устойчивость взаимоотношений становится непредсказуемой, и вы рискуете столкнуться с неожиданными проблемами.

 

Конструктивная конфронтация

 

 

Энди Гроув, сооснователь Intel, предложил концепцию конструктивной конфронтации – метода общения, в основе которого:

• четыре принципа конструктивного общения;

• четырехфазный переговорный алгоритм;

• и набор некоторых технических приемов.

Сразу оговорюсь, что концепция конструктивной конфронтации – не гарантия решения проблем, но ее можно использовать как инструмент для повышения шансов договориться.

Согласно этой концепции, конструктивное общение – это такое взаимодействие людей, при котором собеседники способны услышать и понять мнения друг друга, получая для себя что-то полезное и ценное. Это диалог, в котором у каждого есть свои аргументы. Это может быть даже спор, но это не конфликт, потому что в процессе обсуждения участники синхронизируются, принимая для себя новые точки зрения. Потому что это нормально – спорить и находить компромиссы.

Как и у любого инструмента, у концепции конструктивной конфронтации есть ограничения – она не работает в следующих ситуациях:

• Если человек в стрессе или болеет – само состояние не позволяет осмыслить чужую точку зрения.

• Если вы или ваш оппонент не уважаете друг друга – в этой ситуации любые аргументы теряют смысл. Если вы обращаетесь к человеку, который вас не уважает, он может просто ответить: «Уйди, мне неинтересно». В таком случае разговор завершён.

• Если происходит физическое нападение. Очевидно, что в подворотне с гопником обсуждать что-либо бессмысленно – в таких ситуациях нужно либо бежать, либо защищаться.

• Если вы привыкли сразу говорить. Потому что при этом вы не понимаете, слышит ли вас оппонент. Осознаёт ли он, что вы пришли с намерением поговорить, а не как агрессор. В этом случае привычный алгоритм не сработает.

 

Четыре принципа конструктива

 

Существует четыре принципа, которые помогают создать благоприятный фон для общения и минимизировать нежелательные эмоции в вашей коммуникации.

 

 

Первый принцип – своевременность:

• Проблемы нужно решать «здесь и сейчас» – сразу же, как только они возникают. Бывает, что во время обсуждения инцидента один из сотрудников начинает ехидно посмеиваться: «Мне еще месяц назад было понятно, что у вас ничего не получится». В такие моменты возникает желание спросить: «А почему ты не сказал об этом раньше?» Когда проблема уже случилась, нужно в первую очередь думать о ее решении, а не выдавать анализ ошибок задним числом.

• «Атака в прошлое». Вместо обвинений человека в том, что он чего-то не сделал или сделал неправильно, сосредоточьтесь на решении текущей проблемы. Атака в прошлое может вызвать у сотрудника чувство вины, заставить его оправдываться или защищаться, но она не изменит ситуацию. Лучше попросите человека помочь – скорее всего, он с готовностью пойдет вам навстречу.

• Как решение отразится в будущем? После решения проблемы можно вернуться к обсуждению ее причин и подумать, как предотвратить повторение подобных ситуаций в будущем. Причем этот этап нельзя игнорировать – если вы не разберетесь с причиной, вполне возможно, что в дальнейшем получите дубль этой же проблемы. За этим нужно присматривать и стараться решать проблему «здесь и сейчас» – там, где ее можно решить.

Второй принцип – адресность:

• Проблему нужно решать с тем, кто может и должен ее решать.
  Иногда люди приходят и пытаются переложить на вас свои проблемы, ожидая, что возьмете их решение на себя. Есть даже выражение: «пересадить обезьяну на чужие плечи». Часто это происходит неосознанно. Как-то раз на прошлой работе я сидел в одном кабинете с бухгалтером, и она начала рассказывать мне о своих проблемах с парикмахером. Я слушаю, киваю, втягиваюсь – и в какой-то момент ловлю себя на мысли: меня начинает волновать, что там натворила ее парикмахерша. Вроде ситуация меня никак не касается, но я потратил на нее время, эмоционально в это вовлекся и пропитался негативом. Этот негатив во мне уже живет – кортизол от него уже подскочил. А потом, когда у заказчика возникнет вопрос: «Почему стоит отгрузка?», мне на этот приподнятый уровень кортизола прилетит новый – я начну сильно раздражаться. Нехорошо.

• Фокусироваться на решении, а не на обсуждении. Например, двое сотрудников обсуждают между собой решение руководства – переезд компании с одного облака на другое (допустим, с Google на Яндекс). Жалуются, что руководство опять что-то намудрило: придется тонны файлов сортировать по таблицам и переносить. Побухтели, подняли друг другу уровень стресса, пропитались раздражением и разошлись, не предлагая никаких конкретных решений. Пользы от такого «бухтения» нет. Такое «выпускание пара» не снижает уровень кортизола – он снижается либо во сне, либо с помощью отдыха и восстановления. Если бы они по итогам обсуждения обратились к руководству с конкретными предложениями, это было бы конструктивно. Но они просто пожаловались друг другу, подняли градус недовольства, да еще и сделали это в опен-спейсе, где другие всё слышат – не только не решили проблему, но и распространили негатив на окружающих.

Третий принцип – данные и факты:

• Конкретика, а не эмоции. Допустим, человек получил отчет, который не соответствует его ожиданиям, и на эмоциях говорит: «Я в таком виде это читать не буду». А если задать вопрос: «В чем это выражается?», может оказаться, что проблема только в том, что отчет составлен в книжном формате, а нужен в альбомном. Это уже конкретика.

• Факты, а не гипотезы. Суть этого принципа – работать только с фактами. Факт – это утверждение, которое невозможно опровергнуть. К факту бессмысленно задавать вопрос: «В чем именно это выражается?», потому что всем и так очевидно, в чем. Гипотезы же звучат так: «Мне кажется, что-то не получится». Тут приходится уточнить: «Что именно не получится? Почему так кажется?».

Четвертый принцип – фокус на проблеме.

• Я/ты послания. Используйте «я-послания». Например, когда менеджер говорит Саше: «Саша, ты тормоз, из-за тебя мы не успеваем», это «ты-послание», которое воспринимается как атака и вызывает защитную реакцию. Правильнее избегать обвинений – не атаковать, а описывать ситуацию со своей точки зрения, чтобы решить проблему.

• Диссоциация (отстранение). Если собеседник начинает эмоционально реагировать, полезно использовать метод диссоциации – перевести обсуждение проблемы в графический формат, отражать факты через квадратики, треугольники, стрелочки. Например: «Саша, у нас есть два сеньора, два мидла и ты. У нас пул задач на тысячу часов. Сеньоры взяли столько-то, мидлы – столько-то. А это – твоя доля задач. Что нужно сделать, чтобы ты успел их выполнить вовремя?»

Причем этот принцип эффективно работает и с заказчиками. У меня был заказчик – директор хлебозавода. Мы с ним три месяца внедряли систему, но не перестраховались – за это время не подписали ни одного промежуточного акта. А потом пришел новый директор и заявил, что не будет ничего подписывать. Отказался оплачивать работу и начал обвинять в недоработках.

Мы сели и начали разбираться. У меня был опытный коллега, который предложил визуализировать ситуацию. Он начал рисовать схемы и задавать вопросы. В результате директор был вынужден разговаривать фактами.

Сначала он пытался нас вывести на эмоции, утверждая, что мы накосячили – пользователи на нас жалуются и отказываются работать в системе. Но мы вернули разговор к фактам и предложили посмотреть логи, доказывающие, что системой пользуются.

Мы начали анализировать, что работает, а что – нет. Признали, что действительно допустили ошибки, из-за которых акты оказались неподписанными. Но мы смогли подтвердить, что система функционирует.

Когда мы обсуждаем проблемы, важно четко формулировать вопросы. Это особенно эффективно работает с детьми. Например, спрашиваешь: «Домашку сделал?» И тут начинаются оправдания, почему он ее не смог сделать. К этому лучше подойти иначе – предложить вместе посмотреть мультики и спросить, что у него с домашкой. В этом случае ребенок понимает, зачем я пришел, и не чувствует атаки.

В жизни все аналогично – если ты наезжаешь на человека, он начинает сопротивляться. Лучше четко обозначить свою цель и не стесняться говорить о неловкостях. Важно сосредоточиться на решении проблемы, а не на причинах ее возникновения.

 

Несколько кейсов для отработки принципов конструктива

 

 

Первый кейс – два сотрудника в курилке обсуждают решение начальства о переезде компании в другой офис (оба недовольны тем, что надо будет собирать вещи).

Ситуация явно иллюстрирует нарушение принципа «Адресность» – сотрудники побухтели, но ни к чему не пришли. Если бы они пошли к руководству и начали выкладывать свои мысли о том, что переезжать не нужно, было бы конструктивно.

 

 

Вторая ситуация – сотрудника беспокоит то, что в его проекте сменился РП и теперь ему вместо диаграммы Ганта приходится работать с канбан-доской. Он пишет в общий чат компании: «Надо менять РП! От него только хуже!»

Здесь тоже нарушены принципы конструктивности «Адресность» и «Факты и данные». Зачем писать о своем недовольстве РП в общем чате компании? Не по адресу обратился.

 

 

Третья ситуация – сотрудник пишет: «Я уже видел такое решение, оно мутное». Явно не хватает фактов.

 

 

И последняя ситуация. Сотрудник недоволен начальником соседнего отдела и жалуется на него вам, своему начальнику.

Здесь нарушено сразу три принципа: «Адресность», «Фокус на проблеме» и «Своевременность». Если сотрудник действительно видит в этом проблему, нужно разобраться. А если просто высказывает недовольство, пусть сам в этом разбирается.

 

Как противодействовать неконструктиву?

 

 

А теперь о том, как применять четыре вышеупомянутых принципа:

• Своевременность. Сначала нужно решить текущую проблему, а затем разбираться с ее причинами. «Что сейчас болит?», «Что мы можем сделать, чтобы облегчить ситуацию?» Это как в хирургии: сначала анестезия, потом решение проблемы, а в конце – назначаем диету (в нашем случае, проводим анализ).

• Адресность. Если недовольный сотрудник пришел жаловаться, что руководство требует переезда на новое облако, задайте ему вопрос: «Зачем ты мне это говоришь? Что мы с тобой можем сделать?» Допустим, он предложит сказать руководству, что нужно остаться на старом – спросите: «А какие для этого есть аргументы?» Если человек сформулировал конструктивное предложение и согласен сам обратиться с ним к начальству – пусть идет и потом расскажет, что получилось. Фактически, вы выясняете: зачем он пришел к вам; почему именно к вам; и что ожидает от вас.

• Факты и данные. Нужно опираться на факты. «В чем конкретно проблема?», «В чем это выражается?», «Почему это плохо?», «Чего хотелось бы в идеале?» Не субъективные рассуждения в духе ассоциаций о ремне: «пахнет кожей, а его коричневый цвет напоминает шоколад», а конкретика: «аксессуар для фиксации штанов на талии».

• Фокус на проблеме. Не отвлекайтесь.

 

 

От противодействия неконструктиву переходим к его альтернативе – к тому, как соблюдать принципы конструктивного общения

• Не «наезжать», избегать вопросов «Почему ты…» и «ты-посланий».

• Говорите о своих чувствах, используя формулу <Я> + <настоящее чувство> + <краткое описание>. Это соблюдение адресности в обратную сторону. Например: «Саша, я сейчас в пригоревшем состоянии, мне нужно отчитаться перед руководством. Можешь мне помочь сделать этот отчет? Он немного подзадержался, а его очень хочется сдать». Вы объясняете, зачем вы пришли, и предупреждаете, что это не атака, а просьба о помощи.

  • Формула начинается с акцента на себя: «я» или в крайнем случае «мы» – лучше говорить про себя.

  • Далее – чувство, которое вы испытаете, чтобы собеседник мог с вами синхронизироваться: «я сейчас в пригоревшем состоянии, мне нужно отчитаться перед руководством».

  • И только потом формулируете пожелание – то, ради чего вы обращаетесь.

• Присоединяйтесь к чувствам и переживаниям другого. Например, если Василий Петрович жалуется на начальника, вы можете сказать: «Я вас понимаю, это действительно непросто. Но зачем вы мне это рассказываете?» У вас нет резкого отсечения – вы выслушали и вошли в положение. Но проблему нужно решать с тем, кто может ее решить – человек должен понимать, что обратился не по адресу.

• Слушайте. И только потом говорите. Если вы хотите не только изменить модель поведения человека, но и сохранить с ним отношения в будущем, попытайтесь сначала понять, как он видит ситуацию, о которой говорит. Не нужно сразу впрягаться в решение чужих рабочих задач, если вас об этом не попросили напрямую. Часто люди просто хотят поделиться своими переживаниями, а не получить от вас немедленное решение. Не торопитесь. Иначе человек может обидеться – возможно, он сам хотел это сделать. Лучше послушать, что человек хочет и как.

• Задавайте открытые уточняющие вопросы: «В чем выражается проблема?», «Почему это важно для вас?», «Как вы видите эту ситуацию?» Важно формулировать такие вопросы, на которые нельзя однозначно ответить: «Да», «Нет», «Наверное». Ответ на открытый вопрос дает понимание, чего человек действительно хочет.

 

Четырехфазный переговорный алгоритм

 

 

Если попытаться решать проблему без анализа и подготовки, есть большая вероятность столкнуться с негативной реакцией – мы в этом уже убедились в кейсе с Сашей. Чтобы этого избежать, нужно действовать по определенным правилам – использовать переговорный алгоритм.

Подготовка. На первом этапе вы анализируете, что происходит, и чего вы хотите – как и зачем. Этот этап мы подробно разберем чуть позднее – я дам отдельную табличку со списком вопросов и тем. В любом случае, вы сначала готовитесь, и только потом идете разговаривать.

Обсуждение проблемы. Этот этап должен состоять из двух фаз:

• Формулировка проблемы. Совсем не факт, что то, что для вас является проблемой, является проблемой для вашего оппонента. Саша два года работал, всех все устраивало. Теперь проблема возникла у вас, но пока вы ему это не объясните, он сути наезда не поймет.

• Нахождение точки согласия. Ваша задача – донести до оппонента, что ситуация требует внимания. Оппонент должен осознать вашу точку зрения и согласиться с ней. Возможно, в процессе обсуждения вы найдете другую точку согласия, отличную от той, что вы определили на этапе подготовки. Важно синхронизировать ваши взгляды, чтобы вы видели ситуацию одинаково. Вы можете изменить свои позиции, как и он, и в итоге прийти к общему пониманию проблемы.

Выработка решения. После того как оппонент признал, что действительно есть проблема – новых задач становится все больше, и их нужно успевать закрывать – вы предлагаете ему придумать варианты решений.

Важно: когда вы разговариваете с руководителем, вы точно так же готовитесь к разговору, обсуждаете проблему и пытаетесь достигнуть точки согласия. Но на этапе выработки решения правильнее предлагать руководителю варианты решений, из которых он будет выбирать. А если вы говорите с подчиненным или с одноранговым сотрудником, вам сначала нужно попросить его самому придумать варианты решений. А только потом предлагать свое видение, не забывая при этом говорить с точки зрения «я-послания». А потом обсудите все возможные решения и проверьте каждое из них на устойчивость. Задайте вопросы: «Что будет, если?» Например, если Саша решает, что будет работать без выходных, что произойдет, если он заболеет или захочет отдохнуть? Важно учитывать риски и возможные изменения, чтобы убедиться, что решение будет устойчивым.

Контроль. При выработке решения важно заранее договориться о том, как будет происходить контроль: чек-листы, звонки, отметки в задачах – выберите удобный формат. Если всё идет хорошо, на этапе контроля важно отмечать успехи: «Саша, молодец, спасибо за проделанную работу». Это поможет изменить его модель поведения и адаптироваться к новым условиям. Поддержка на этапе контроля важна, чтобы удостовериться, что выбранное решение соответствует ожиданиям и помогает двигаться в нужном направлении. Регулярный контроль без эмоций – ключ к успешному выполнению задач. Избегайте резких реакций, если что-то идет не так. Поддерживайте комфортный режим общения для вас обоих.

Если на этапе контроля выясняется, что что-то пошло не так, вернитесь к началу и обсудите возникшую проблему. Возможно, нужно доработать согласованные решения или адаптироваться к изменившимся условиям. Например, если работа в выходные не приносит результатов, предложите Саше пройти курс по тайм-менеджменту. Это поможет ему лучше организовать время и повысить эффективность.

 

Шпаргалка для этапа подготовки

 

 

Самый важный этап в переговорном алгоритме – это подготовка. Прежде чем ввязываться в обсуждение, нужно проанализировать ситуацию и задать самому себе вопросы по следующим аспектам.

• В чем заключается проблема, и почему вы ее хотите решить? Что произойдет, если ее не решать – как это повлияет на работу? Почему это вас беспокоит? Например, из-за разговоров упадет производительность, и вы получите меньше KPI.

• Цель разговора. Что вы хотите достичь в результате? Определите приемлемый и неприемлемый результат. Если ваша цель – изменить поведение человека (например, чтобы Саша увеличил свою производительность на 20%), это нужно четко сформулировать.

• Анализ ситуации. Какова точка зрения другого человека? Вы не всегда знаете, что он думает, пока не поговорите с ним. Если у вас нет регулярных встреч один на один, постарайтесь понять, как он видит проблему. Запишите свои предположения. Например, если сеньор раньше выдавал 160 часов, а теперь 120. Что произошло: возможно, он заболел или столкнулся со сложной задачей. Выясните, когда начались изменения, чтобы понять, есть ли основание для беспокойства.

• Четыре причины, почему человек ведет себя не так, как вы хотите. Почему Саша, способный выдавать 160 часов, выдает только 70? Есть всего четыре причины такой низкой производительности и рассматривать их нужно именно в этом порядке:

  • Нечеткая цель. Возможно, Саша не понимает, что от него ожидают 160 часов. Говорили ли ему об этом? Неизвестно. Даже если когда-то он проявил инициативу и сделал больше, чем обычно, важно проверить, осознает ли он свои задачи.

  • Не умеет. Умеет ли он выполнять поставленные задачи? В целом, да, но стоит уточнить, так как это зависит от многих факторов.

  • Не может. Может ли он физически выполнить работу? Возможно, у него тормозит компьютер или другие технические проблемы, которые ему мешают.

  • Не хочет. А почему не хочет? И чего он на самом деле хочет? Последовательность анализа этих причин важно соблюдать. Очень многое открывается, когда правильно подходишь к этому вопросу.

• Цели и хотелки. Чего хочет оппонент как человек? Ради чего он у вас работает? Чего ему нужно? Не всегда это только деньги. Я, например, ушел с должности исполнительного директора на позицию зама руководителя отдела обучения. Это существенное понижение, но я сейчас реализую другие цели и по пирамиде Маслоу нахожусь на другом уровне.
  В НЛП есть понятие – позитивное намерение. У каждого человека есть глубинная мотивация, ради которой он что-то делает или не делает. Это то, ради чего человек поступает наилучшим образом для себя в данный момент времени. Если удастся правильно выявить позитивное намерение, дальнейший разговор станет проще. Но для этого нужна регулярная коммуникация, чтобы понимать, ради чего человек работает и какова его модель поведения.

• Аргументы, показывающие, что текущее поведение человека не соответствует его целям и хотелкам. Если Саша хочет решать интересные задачи, он должен соответствовать этому уровню и выдавать предсказуемый результат. А если Саша хочет стать сеньором через два года, то, постоянно сидя в соцсетях, он не достигнет этой цели даже через пять лет.

После того как вы заполните эту табличку и подготовите вопросы по каждому из аспектов, можно идти на разговор.

 

Алгоритм анализа причин неэффективной работы сотрудника

 

 

Ситуация: сотруднику нужно раз в неделю предоставлять отчет. Но он каждый раз переделывает отчет по четыре раза. Для такого поведения есть четыре возможные причины:

• Понимает ли сотрудник задачу? Сотрудник, вероятно, осознает, что должен делать, так как уже имеет опыт. Важно уточнить, понимает ли он, что отчет нужно сдавать качественно с первого раза.

• Умеет ли он это делать? Возможно, ему не хватает уверенности или четких инструкций. Нужно убедиться, что он знает, как правильно заполнять отчет, и что это делается по устоявшейся схеме.

• Может ли он это делать? Важно выяснить, что мешает ему делать свою задачу эффективно. Возможно, его отвлекают внешние факторы, такие как шум или частые звонки.

• Хочет ли он это делать? Вероятно, сотрудник хочет хорошо выполнять свою работу, особенно если осознает угрозу увольнения. Однако стоит разобраться, действительно ли он стремится к качеству, или же его поведение связано с внутренними страхами и неуверенностью.

Иными словами – учить, лечить, мочить.

• Сначала вы должны поставить перед сотрудником цель – подтвердите, что это устоявшаяся форма, которая всегда заполняется одним и тем же образом.

• Дальше вы должны сотрудника научить – проверьте, сидя рядом с ним, что он сделал ровно так, как нужно. До тех пор, пока он с первого раза этого не сделает.

• После того как вы убедились, что он научился, объясните ему, что дальше нужно заполнять этот отчет по аналогичной схеме с первого раза.

• Дальше вы проверяете, не отвлекает ли его кто-то в момент заполнения отчета – что у него компьютер работает, звонки не отвлекают и т.д.

• И в конце оцениваете, хочет ли человек вообще выполнять свою работу качественно. Возможно, вы чего-то не понимаете. С этим нужно работать.

 

Обсуждение проблемы

 

 

После подготовки вы переходите к обсуждению и вступаете в контакт с оппонентом.

1. Идите по плану:

• Встретьтесь с человеком (приватно). Пригласите собеседника, особенно если это подчиненный, в переговорную или в Zoom, желательно «один на один».

• Будьте прямы, объективны, позитивны, своевременны, избегайте атак на прошлое. Используйте «я-сообщения»: «Я вижу ситуацию так…». Подготовьте тезисы для разговора.

2. Опишите проблему:

• Говорите от первого лица через «я-послание».

• Не повышайте голос.

• Подчеркивайте важность обсуждаемой темы. Избегайте шуток, так как они могут обесценить серьезность проблемы и привести к неправильным решениям.

• Говорите о настоящем и будущем, без «атак в прошлое». Нужно обсуждать проблему, которая актуальна здесь и сейчас, и сосредоточиться на том, как ее решить.

• Подчеркните, что вы хотите достичь обоюдовыгодного решения, чтобы собеседник не чувствовал давления.

3. Слушайте (задавайте открытые вопросы): «Как?», «Когда?», «Что?», «Почему?», «Расскажи, что ты об этом думаешь?».

4. Подведите итог – придите к согласию по тому, что проблема существует. Если не будет точки согласия, внедрение изменений бессмысленно.

 

Обсуждение решения

 

 

После того как зафиксировали точку согласия, переходите к решению.

Попросите предложить решение. Не позволяйте человеку, который не приносит пользы, участвовать в процессе.

• Слушайте внимательно. Замечайте эмоции и фиксируйте уточнения – это поможет скорректировать ваши аргументы в разговоре. Дайте человеку высказаться.

• Предложите человеку объяснить свое решение.

• Рассмотрите другие варианты. По каждому возможному решению отметьте пункты согласия и несогласия – это будет чек-лист для выбора решения.

• Проверьте решения на устойчивость: «Что будет, если…?»

• Выберите решение и зафиксируйте согласие. Запишите в мессенджере резюме встречи: что будет сделано, индикаторы, список действий, ресурсы.

• Согласуйте систему контроля – что будет сделано, когда, по каким признакам будете это проверять.

 

Контроль

 

 

А дальше – контроль, обратная связь, про которую я уже упоминал.

Здесь самое важное – обсуждение рисков, которые могут возникнуть при реализации решения. Если вы замечаете, что кто-то не до конца понимает ситуацию или недоговорил, предположите, что могут возникнуть проблемы. Создайте чек-лист действий, чтобы эффективно справиться с возможными трудностями.

 

Возвращаясь в начало

 

Резюмируя сказанное:

• Мы видим мир по-разному. Любая ситуация содержит в себе несколько слоев понимания и точек зрения. Это создает множество интерпретаций.

• Соблюдение принципов конструктива – своевременность, адресность, факты и фокус на проблеме – позволяет отстраиваться от эмоций. Если вы чувствуете, что эмоции начинают захлестывать, остановитесь и задайте себе открытый вопрос: «В чем это проявляется?» Открытые вопросы могут изменить ход переговоров. Иногда стоит перебить генерального директора, если он начинает накалять обстановку. Спросите: «А в чем проблема? Почему это плохо?» Да, вы можете потерять немного авторитета, но это поможет снизить напряжение. Переход к фактам облегчает понимание и обеспечивает выработку устойчивых решений. Обида связана с эмоциями, а на факты обижаться невозможно. Если мы дистанцируемся от эмоций, негатив сходит на нет.

• Алгоритм конструктивной конфронтации повышает ваши шансы договориться – решать сложные вопросы взаимоотношений, сохраняя их в долгосрочной перспективе.

 

 

Переговорный алгоритм – цикличный:

• Сначала мы готовимся, предполагаем, уточняем. На этапе подготовки может оказаться, что для решения проблемы вам потребуется два раунда переговоров. И сначала нужно пойти не к Саше, а к ведущему разработчику в команде – собрать больше информации по Сашиной работе.

• Потом вы обсуждаете проблему и приходите к точке согласия. Прийти к согласию очень важно, в противном случае вы видите разные проблемы.

• Далее вы вырабатываете решение и договариваетесь о контроле.

• И, наконец, замыкаете цикл – проверяете, что это все работает и идет так, как нужно.

Этот алгоритм делает интуитивные решения управляемыми, гарантируя, что между ситуацией и эмоцией всегда есть мысль, и только потом эмоция и реакция. Но для освоения этой методики нужно научиться осознавать свои эмоции и понимать, какая именно мысль привела к той или иной эмоции.

Для дальнейшего самостоятельного изучения темы рекомендую книгу Александра Орлова «Джедайские техники конструктивного общения». Это не плагиат: Дорофеев сам предложил Орлову написать эту книгу и дать ей такое название. Там больше акцента на технологии.

 

Также рекомендую почитать Даниеля Канемана «Думай медленно, решай быстро» – она о том, как работает наш мозг.

 

 

*************

Статья написана по итогам доклада (видео), прочитанного на конференции Анализ & Управление в ИТ-проектах.