Начнем с общего определения:
Управленческий учет – это набор инструментов, при помощи которых менеджер определяет – следует ли предприятие выбранной им стратегии.
Из этого определения следует один важный вывод: управленческий учет нужен, ровно настолько насколько менеджеры предприятия осознают собственную стратегию.
Хорошая метафора для инструмента управленческого учета - спидометр в автомобиле. Управленческая стратегия, в рамках этой метафоры, заключается в ограничении скорости какими-то пороговыми значениями (не больше или не меньше) при которых, по мнению водителя, выбранная стратегия будет реализовываться. Что это может быть? Самые простые вещи - нужно соблюдать правила дорожного движения, нужно успеть в аэропорт и т.д. Измерение скорости происходит только ради контроля того, что фактическая скорость находится в желаемых рамках. Других причин измерять скорость движения нет.
В то же время спидометр ставят на автомобиль вне зависимости от того собирается ли водитель на него ориентироваться при вождении. Это значит, что стратегия ограничения скорости является общепринятой. Такие общепринятые стратегии есть и в управлении предприятием. И, следовательно, существуют шаблонные требования к инструментам управленческого учета. В приложении к планированию движения денежных средств таких стратегий мы видим три.
Стратегия №1. Операционная деятельность предприятия должна генерировать позитивный чистый финансовый поток.
Проще говоря – операционная деятельность должна приносить больше денег, чем потреблять.
Что это значит с точки зрения организации списка статей движения денежных средств?
Традиционно сложилась структура разделения статей на три группы по видам деятельности: «Операционную», «Инвестиционную», «Финансовую». Разумеется, «Финансовая» и «Инвестиционная» это не виды деятельности. Смысл этого разделения именно в том, чтобы отделить денежный поток, который генерирует операционная деятельность от всего остального.
Есть еще два вида движений денежных средств, которые, на наш взгляд целесообразно выделить. Это пополнения/изъятия капитала и служебное перемещение денежных средств.
Получение наличных денег в банке для выплаты заработной платы, инкассация наличной выручки на счет в банке и проч. подобные действия являются одновременно и поступлениями, и выплатами. Для того чтобы не «замусоривать» важную управленческую информацию служебными оборотами, эти операции целесообразно проводить по специальной служебной статье.
В малом бизнесе (и не только в нем) постоянно возникает ситуация, когда собственники делят между собой текущую прибыль и изымают ее частично или полностью из оборота предприятия, либо, напротив, пополняют уставной фонд предприятия из личных средств. Эти операции также, на наш взгляд, целесообразно выделить в отдельную группу.
Таким образом, структура справочника на этом этапе осмысления стратегии выглядит так:
|
Статьи движения денежных средств |
|
1.Операционная 1.1. Поступления 1.2. Выплаты 2.Инвестиционная 3.Финансовая 4.Пополнения, изъятия собственного капитала 5.Служебное перемещение средств |
Всем, кто с этим сталкивался на практике, известно, что есть всего один способ реализации стратегии №1 – нужно соблюдать гармонию между дебиторской и кредиторской задолженностью. То есть если дебиторы задерживают оплату, нужно задерживать оплату кредиторам. И такую задачу вполне успешно решает даже такая примитивная организация справочника.
Стратегия №2. Расходы по операционной деятельности должны быть, по возможности, рационально обоснованными
Проще говоря, покупать то, что нужно и столько, сколько нужно, а лишнее и то, что не нужно, не покупать. Эту же задачу решает каждая домохозяйка, собираясь в магазин за продуктами. И решение давно известно - предварительно составить список того, что нужно купить исходя из текущей потребности с учетом того, что уже есть в холодильнике.
Так как мы говорим об автоматизации, то имеем ввиду планирование на основе каких-то объективных расчетов. Расчеты предполагают вычисление одних цифр на основании других. Эта цепочка может быть длинной, но, в конце концов, она всегда упирается в некие базовые цифры, которые просто должны быть даны, и ни из чего не рассчитываются.
Что это за цифры? Если мы говорим о расходах, то это нормативы затрат. Товар состоит из самого себя, производимая продукция состоит из набора материалов и труда, но все это натуральные показатели (шт., кг, час), которые могут быть выражены в стоимостях путем умножения количества на цену или тариф. То есть показатели по статьям, которые соответствуют прямым затратам, могут быть рассчитаны от нормативов с учетом плана производства или продаж (этот процесс может быть автоматизирован, но описание этой процедуры выходит за рамки данного текста).
Что это значит с точки зрения организации списка статей движения денежных средств?
Структура статей расходной части должна наследовать логику структуры затрат предприятия. Должны быть выделены статьи, которые соответствуют прямым затратам, статьи, которые соответствуют коммерческим и административным затратам и т.д.
Итак, наш «базовый» список статей приобрел следующий вид:
|
Статьи движения денежных средств |
|
1.Операционная 1.1. Поступления 1.1.1. Поступления от продажи продукции 1.1.2. Прочие поступления 1.2. Выплаты 1.2.1. Прямые производственные расходы 1.2.1.1. Оплата поставщикам за основные и вспомогательные материалы 1.2.1.2. Оплата труда производственных рабочих 1.2.1.3. Оплата социальных взносов 1.2.1.4. Прочие производственные расходы 1.2.2.Коммерческие расходы 1.2.3.Административные расходы 1.2.4. Налоги и прочие обязательные платежи в бюджет 2.Инвестиционная 3.Финансовая 4.Пополнения, изъятия собственного капитала 5.Служебное перемещение средств |
Пользоваться этими показателями просто. Здравый смысл подсказывает, что разница между поступлениями от продажи продукции и прямыми производственными расходами за определенный период должна быть очень близкой к плановому маржинальному доходу. Разумеется, закупки могут происходить в одном периоде, производство и продажи в другом, а оплаты в третьем, но для каждого предприятия с устоявшимся бизнес-ритмом указанное правило справедливо, и доля маржинального дохода в обороте является относительно постоянной величиной. На практике это используется финансовыми менеджерами для того, чтобы «приглядывать» за фокусами снабженцев, не допускать лишних закупок и поддерживать гармонию финансового потока.
Стратегия №3. Выращивать своих менеджеров, делегируя им финансовые полномочия и ответственность
Другими словами, за разные, по сути, расходы должны отвечать разные люди, компетентные в своих областях и мотивированные принимать рациональные решения в рамках своих полномочий. Домохозяйки и тут находятся в авангарде следования управленческим стратегиям со своим простым жизненным правилом: «идти в магазин за продуктами нужно на сытый желудок». Если кто-то знаком с библейской притчей о талантах, то она о том же. Альтернативный вариант изложения этой притчи мог бы звучать так: «Прежде чем доверять человеку управлять городом, доверьте ему управлять одним талантом (небольшой суммой денег)».
В этом есть практический смысл. Далеко не все можно рассчитать. Коммерческие и административные расходы, на наш взгляд, невозможно нормировать на единицу продукции, что бы там ни говорили финансовые консультанты. Единственным разумным подходом является выделение ответственных руководителей, которым может быть делегировано право планировать расходы и контролировать исполнение этих планов по определенным статьям.
Что это значит с точки зрения организации списка статей движения денежных средств?
Статьи должны быть детализированы ровно настолько, насколько необходимо разделить ответственность за планирование и исполнение планов по ним между разными менеджерами.
Базовый список статей может выглядеть следующим образом:
|
Статьи движения денежных средств |
|
1. Операционная 1.1. Поступления 1.1.1. Поступления от продажи продукции 1.1.2. Прочие поступления 1.2. Выплаты 1.2.1. Прямые производственные расходы 1.2.1.1. Оплата поставщикам за основные и вспомогательные материалы 1.2.1.2. Оплата труда производственных рабочих 1.2.1.3. Оплата социальных взносов 1.2.1.4. Прочие производственные расходы 1.2.2.Коммерческие расходы 1.2.2.1. Оплата комиссионных вознаграждений посредникам 1.2.2.2. Оплата рекламных услуг и маркетинговых мероприятий 1.2.2.3. Прочие коммерческие расходы 1.2.3.Административные расходы 1.2.3.1. Оплата труда административного персонала 1.2.3.2. Оплата социальных взносов 1.2.3.3. Оплата поставщикам 1.2.3.4. Прочие административные расходы 1.2.4. Налоги и прочие обязательные платежи в бюджет 2. Инвестиционная 2.1. Приобретения и продажи основных материальных активов 2.2. Приобретения и продажи прочих материальных и нематериальных активов 2.3. Прочие расходы по инвестиционной деятельности 3. Финансовая 3.1. Получение, возврат кредитов 3.2. Выплата, возврат ссуд сотрудникам 3.3. Получение процентов по депозитам 3.4. Расходы на обслуживание кредитов (страховки, комиссии, проценты) 3.5. Прочие расходы по финансовой деятельности 4. Пополнения, изъятия собственного капитала 5. Служебное перемещение средств |
Само собой, делегирование невозможно без планирования. И реализовывать эту стратегию правильно именно в такой последовательности сначала начать планировать, потом все остальное. Причем придется проделать большую организационную работу особенно на предприятии у нас, в Украине, где культура ведения бизнеса все еще только формируется, но описание этих трудностей выходит за рамки этого текста.
Возвращаясь к справочнику статей. Дальше, как говорится «добавить по вкусу», но детализируя статьи нужно иметь ввиду следующее ограничение:
Ограничение №1. Для каждой статьи должно быть сформулировано правило, по которому эту статью выбирает бухгалтер при регистрации транзакции по факту (при обработке первичного документа).
Дело в том, что в «1С» отчетность о фактическом исполнении движения денежных средств по статье формируется автоматически по данным, которые возникают в ходе проведения первичных бухгалтерских документов (платежных поручений, кассовых ордеров и проч.). Однако вводит в программу эти документы, и заполняет все их реквизиты, как правило, бухгалтер, и на этом пути у него могут возникнуть неожиданные трудности.
Поясним на примере. Дизельное топливо может потреблять грузовой автотранспорт для транспортировки продукции между цехами (прямые производственные расходы), легковой автотранспорт, обеспечивающий передвижение руководства во времени и в пространстве (административные расходы), или коммерческие службы для транспортировки продукции Заказчику (коммерческие расходы на сбыт). Не говоря уже о том, что топливо потребляет и специальная техника при строительстве нового объекта хозяйственным способом (инвестиционная деятельность). Бухгалтер проводит платежное поручение за оплату дизельного топлива. По какой Статье ДДС отразить это движение? В какой группе справочника эту статью искать? Может ли бухгалтер знать – куда именно будет использовано дизельное топливо? Очевидно – нет.
Есть несколько способов решения этой задачи. Либо нужно поручить проставлять статью специалисту, который обладает необходимой информацией, либо написать исчерпывающую инструкцию для бухгалтера, либо в списке не должно быть статей с таким двойным толкованием (например, ввести на такие случаи одну статью «Прочие расходы»).
Один из вариантов реализации первого способа является процедура оплаты по предварительным заявкам на расходование денежных средств, которые создаются менеджерами, курирующими определенные статьи ДДС (см. Стратегия №3). В этом случае платежные поручения могут заполняться на основании заявок, и при этом статья будет автоматически наследоваться. Такой механизм в «1С» есть и это самое правильное решение, однако оно требует от предприятия определенных организационных изменений, рассмотрение которых выходит за рамки этого текста.
КРАТКОЕ РЕЗЮМЕ
Можно сформулировать правило, своеобразную «бритву Оккама», в приложении к задаче составления списка статей движения денежных средств:
Если по статье невозможно запланировать движение ДС на принятый горизонт;
Если за исполнение плана по этой статье никто не отвечает;
Если для статьи невозможно сформулировать правило, по которому ее должен выбрать бухгалтер при регистрации транзакции по-факту (при обработке первичного документа);
То такая статья в списке не нужна.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Несколько практических советов и рекомендаций
- Минимизировать, насколько это возможно, уровни вложенности и группировки справочника.
- Ни в коем случае не формировать статьи исходя из:
- места формирования затрат (цех №1, отдел №2 и проч. – для этого существует аналитический разрез «Подразделение»),
- элементов затрат и их физической сущности (металл, дизельное топливо, мебель и проч. – для этого существует вся аналитика по затратам и номенклатуре),
- проектам (-тов) (для этого существует аналитический разрез «Проекты»).
- Статьи, по которым выплаты или поступления находятся в пределах 0,5% от общей суммы – отдельно не выделять и группировать в «Прочие».
- Статьи именовать как можно короче, по принципу минимальной достаточности.
- Все статьи кодифицировать, причем код статьи указать прямо в поле «Наименование» перед буквенным обозначением. Например, «1212 Оплата труда производственных рабочих».
- При обработке фактических платежей относить к производственной деятельности все выплаты, которые невозможно разделить на производственные и другие. Пренебречь тем, что часть закупок будет использоваться в другом виде деятельности, например топливо для автомобиля директора (эту аналитику необходимо отслеживать по факту понесенных затрат, а не выплат).
P.S. Прилагаем небольшой бонус для тех, кто сумел дочитать это произведение до конца. Скачайте архив и в нем Вы найдете обработку для автоматического заполнения справочника статей ДДС из Excel таблицы + саму эту таблицу, заполненную в соответствии с описанными рекомендациями.
И да приумножатся Ваши богатства!
