Специфика аутсорса. Как достигать высоких результатов?
На слайде перечислены те утверждения об аутсорсе, с которыми ко мне приходят специалисты.
С какими из этих моментов вы можете согласиться?
А теперь задумайтесь о том, каковы результаты вашей работы по показателям:
- Ежемесячная оплачиваемая загрузка;
- Уровень вашей тарифной ставки;
- Утвержденный план работ на будущее;
- Время, потраченное впустую.
Причем, это касается как программистов-франчайзи, как фрилансеров, так и специалистов ИТ-отделов.
Дело в том, что когда человек оказывает свои услуги весьма хаотично, он и получает соответственный этому результат.
Вот результаты, которых можно достичь:
- Оплачиваемая загрузка – от 178 часов в месяц. Если специалист готов работать напряженно, то – не проблема, 200-240 часов в месяц (это шестидневка, 10 часов в сутки).
- Тарифная ставка – на 30% выше, чем ставка крупных фирм-франчайзи, наподобие Раруса. Этот показатель тоже достижим.
- Утвержденный клиентами план работ – 498 часов на специалиста (это план работ на три месяца вперед). Причем, таких результатов можно добиться на уровне обслуживания, даже не занимаясь проектными работами.
Также у технологии аутсорса есть дополнительные бонусы (правда, они актуальны больше для фирм-франчайзи). Но, в любом случае, это практически нулевой затратный бюджет:
- Затраты на рекламу – 0 рублей.
- Затраты на организацию продаж – 0 рублей.
- Затраты на офис (конкретно на специалистов, оказывающих услуги) – 0 рублей.
- Ну и самый главный приятный бонус для специалистов: отпуск можно планировать в любое время года, даже во время сдачи баланса, НДС и налога на прибыль. Вся ваша загрузка – плановая. Соответственно, вы распланировали три месяца, на четвертый месяц вы ничего не планируете, у вас отпуск. И говорите, что дальше у меня загрузка будет через две недели.
В чем секрет? Как достичь подобных результатов?
Для меня аутсорсинг – это определенная технология, свод и набор правил, которые обязательны к исполнению. И исполнение этих правил ведет к высокому результату.
Соответственно, если у нас есть определенная технология и правила, значит, на их основании можно составить и инструкции, в частности, инструкции о том, как работать с клиентом. Конечно, все я здесь рассказать не смогу, потому что это очень много. Но я обозначу некоторые ключевые точки, на которые надо опираться.
На что обратить внимание при входе в компанию
Причины перехода организации на внешнее обслуживание
Базовые аспекты, которые надо рассматривать всегда, – это причины перехода компаний на аутсорсинговые услуги. Как правило, их две:
- Первая – это отсутствие квалификации в найме специалистов. По моему опыту, порядка 80-90% компаний, у которых нет ИТ-отдела, не могут оценить квалификацию того, с кем они разговаривают.
В то же самое время, по словам руководителей фирм-франчайзи и начальников ИТ-отделов, 50-60% специалистов, которые к ним приходят, оказываются неквалифицированными. Но им тоже надо где-то работать, вот они и устраиваются в компании, где не могут их адекватно оценить. А проработав там три-четыре месяца, оттуда уходят. Мне встречались компании, в которых ротация была порядка 5 специалистов в год – это кошмар. Там директор уже перестает понимать, какой ему специалист нужен, где его взять. Он уже не хочет нанимать разработчика в штат, потому что просто не знает, как его заранее оценить. У него возникает явное стремление обратиться за гарантированной квалификацией, и поэтому он ориентируется на внешние услуги. - И второй момент, который тоже надо оценивать, это отсутствие квалификации в управлении специалистами. Даже если компания наняла квалифицированного разработчика, но они не умеют им управлять, неправильно ставят задачи, пережимают, то в итоге у человека могут возникнуть некоторые обиды, и он тоже уйдет. Я таких клиентов тоже видел регулярно.
Соответственно, когда вы приходите на обслуживание компании, надо понимать те причины, которые стали предпосылками для того, чтобы пригласить вас к ним работать.
Благоприятный момент входа в компанию
Следующий аспект, очень важный – момент входа в компанию. Он важен тем, что можно очень много времени тратить на прямые продажи, на холодные звонки, на поиск клиента. А можно прийти, получить клиента и начать с ним работать, не затратив на это практически ничего.
- Один из возможных моментов – это начало подбора специалистов.
Компании вывешивают на job-сайтах объявления о том, что им требуется разработчик 1С. Для меня, как для специалиста по аутсорсингу, это объявление говорит: «Приходи к нам, мы готовы с тобой работать, мы готовы платить тебе деньги!» - Следующий момент – это смена управленческого состава. Как только компания меняет ключевых специалистов либо управленцев, она готова к изменениям. И здесь им как раз и могут потребоваться либо услуги по обслуживанию 1С, либо проектные работы. В этот период войти в компанию достаточно просто.
Как узнать о том, что компания меняет управленцев? У меня, допустим, есть google-сборщик, который мне высылает кучу информации об изменениях. Ну а там 15 минут в день на просмотр. - Еще один момент – это реструктуризация компании. Например, когда компания открывает новые подразделения, новые направления работ, производит изменения (иными словами, меняет свой бизнес), тоже могут потребоваться наши услуги.
Каким образом мы можем узнать о подобных изменениях? В основном через внешних поставщиков: например, если требуется открыть склад, то требуются стеллажи. Соответственно, если кому-то в больших объемах требуются стеллажи, то я уже точно уверен, что здесь рядом будет открываться склад. Я выхожу на «своего человека» (у меня есть собственные каналы), и мне выдают контакты ответственного лица, кто конкретно купил. Это позволяет мне входить в компанию достаточно быстро. Соответственно, затрат на холодные звонки нет.
Стратегии переговоров
Несколько слов непосредственно о стратегии переговоров.
Здесь хочу заострить внимание на одной важной особенности: когда вы приходите в компанию, у которой нет ИТ-специалистов (или нет выделенного ИТ-отдела), то неважно, кто вы – специалист франчайзи, фрилансер, либо человек, претендующий на должность в штате. Для директората вы все на одно лицо, а самое главное, говорите на другом языке, и вас не понимают. Представьте себе: приходит китаец устраиваться на работу к русскому директору Единственное, что он может сказать по-русски – это: «2 тысячи рублей в час, 100 тысяч рублей в месяц, 500 рублей в месяц». Согласится ли директор на сотрудничество в этом случае?
Что можно изменить? При переговорах с руководством компании важно указать свои результаты с точки зрения бизнеса. В частности, это очень важно при составлении резюме специалиста, который нанимается в штат. Дело в том, что когда я читаю резюме специалистов (а я еще являюсь техническим консультантом кадровых агентств), я вижу там: «внедрял УПП, запускал УАТ» и все в таких формулировках. А именно формирования результата нет в принципе. Так как же должен быть сформирован результат?
- Во-первых, если вы запускали УПП, то формулировка должна быть такой: «УПП внедрили такие-то подразделения, были автоматизированы такие-то процессы». Таким образом, вы показываете свои результаты с точки зрения вашей квалификации как специалиста.
- Следующее, что обязательно необходимо указать, это: «по факту внедрения мы получили такой-то доход, такое-то увеличение оборота продаж», что-то еще. «Снизили затраты, освободили склады».
Это – результат, и с ним можно работать. Это уже стратегия переговоров с позиции продаж, когда вы говорите на уровне директора. - А стратегия переговоров с позиции консалтинга – это когда вы начинаете решать проблемы компании.
Для меня переговоры – это уже первая беседа, когда я начинаю работать с компанией, как будто бы это уже мой клиент. Моя стандартная фраза: «Я слушаю вас, жалуйтесь». Она клиентов ставит в ступор, глаза стекленеют, и, как на приеме у доктора, они сообщают: «вот здесь не работает, там плохо, здесь плохо…». И уже в первые час-два общения можно сформулировать для них нормальную концепцию запуска системы, отработки каких-то их задач и решения каких-то насущных проблем.
И, самое главное, в этот момент, на первичной встрече они уже спрашивают: «Алексей, а сколько мы должны денег сейчас?» И я понимаю, что этот клиент – мой.
Управление ходом работ
Рассмотрим три основополагающих вопроса, которые необходимо продумать при входе в компанию:
Профилактика рисков при сопровождении клиента
- Первое, о чем бы я хотел сказать – это о формировании коммуникаций с клиентом. Задумайтесь над таким моментом: кто является для вас клиентом? В чьих интересах вы решаете задачи? Чьи интересы эти задачи учитывают? Формирует ли эта задача решение задачи конфликта интересов?
Обычно, когда я спрашиваю: кто ваш клиент, большинство (порядка 70% специалистов) говорит, что главный бухгалтер.
Однако, если прорисовать матрицу компании, то там по вертикали будут должности: специалист, ведущий специалист, руководитель, директор, собственник (пять звеньев).
А в ширину, согласно подразделениям, там уже 10-12 звеньев.
Но работают, как правило, с одним звеном – бухгалтерией и тремя специалистами (специалистом, ведущим специалистом и главным бухгалтером). Ребята, можно работать шире и получать деньги, там задач очень много. Именно в процессе формирования коммуникаций с клиентом можно накопить очень много задач, причем задач любого уровня.
В частности, расширение коммуникаций до руководящего звена позволяет уберечься от рисков. Например, ко мне недавно поступила заявка: «нам клиент не платит. Съездил программист, поработал, а компания не оплатила».
Начинаем разбираться: программист съездил, пообщался с главным бухгалтером, помог со сдачей НДС, уехал. А главный бухгалтер ошиблась в момент подачи декларации. Директор говорит – работа была не выполнена, я ничего не знаю. Когда начали раскапывать задачу полностью, убедились, что в бухгалтерии клиента полный бардак. Мы не стали прямо сейчас настаивать на оплате, сказали: «давайте полностью задачу разберем».
В результате, мы сделали проект по нормальной постановке учета в организации, и после этого получили все деньги.
Поэтому, когда я задаю вопрос «кто для вас ваш клиент?» и мне отвечают, что бухгалтер, то я всегда говорю: «смотрите на директора, смотрите на собственника. Какие его интересы в решении ваших задач учитываются?» - Следующий момент – это профилактика формирования задач. Для этого требуется очень сильная коммуникация с любыми подразделениями заказчика, чтобы вы знали наперед, чем клиент живет, какие направления сейчас развивает, что у него в планах, и что ему в ближайшее время потребуется. Желательно также иметь экспертную оценку по направлениям, по которым он работает.
Например, когда я прихожу к заказчику, у которого есть торговые представители и доставка по клиентам, то я точно знаю, что у него в системе должен быть логистический модуль – либо самописный, либо купленный. Если этого модуля нет, то внедряемая система рискует остаться «машиной на трех колесах». Поэтому тут надо заранее для себя формировать такие задачи и показывать клиенту, где у него что-то нехорошо. - Профилактика работы пользователей. Скажите, кто-нибудь в этом году сдавал НДС и налог на прибыль? Дело в том, что если вы обслуживаете пять-десять компаний, то в момент сдачи вы можете получить себе гипернагрузку от пользователей. Все говорят, что «у нас все плохо». Что можно сделать? Можно заставить бухгалтеров формировать НДС (то есть, готовиться к сдаче НДС) помесячно. Тогда в момент сдачи вы не получите таких проблем, потому что у вас и так уже все хорошо.
- И, наконец, отчуждение от сопровождения программных продуктов. По моему мнению, все мелкие вопросы по консультированию компания должна решать сама. У нее для решения этих вопросов должен быть свой центр знаний. Как правило, эти обязанности возлагаются на ведущих специалистов компании, либо на руководителей отдела. Меня, как разработчика, как аутсорсера, беспокоит, чтобы мне не было ненужных входящих звонков. Если они будут сами решать мелкие вопросы (а к существенным вопросам я смогу готовиться заранее, к моменту посещения), то можно будет хорошо отработать все моменты и не перегружать себя лишней работой.
Формирование пула задач
Теперь непосредственно о формировании задач.
- Первое, что мы делаем – это проводим аудит состояния информационных систем. Если у меня нет аудита, я не знаю, что может быть в компании. Если это бухгалтерия – зайдите, посмотрите, что там в оборотно-сальдовой ведомости, есть ли отрицательные остатки на 19, 41, 44, любых других счетах. Вы поймете тогда, что у вас очень высокая степень риска работать с бухгалтерией, потому что здесь надо отстраивать учет.
- Также необходимо провести аудит информационных потоков. Каким образом? Я это делаю элементарно, задаю пару-тройку вопросов бухгалтеру: «к НДС нормально подготовились?» – «Да нет, поставщики нас тревожат, документы не предоставляют, все плохо». – «А кроме предоставления документов, что еще плохо?»
И вот тут начинаются жалобы на неотстроенные информационные потоки. Их все надо знать, потому что это – ваши риски.
Ну а после проведения аудита собираем все задачи, как от пользователей, так и самостоятельно сформированные, – для определения объема задач.
Поскольку пул задач может быть очень большим, необходимо их отфильтровать.
- Во-первых, вы должны предупредить потери от игнорирования задачи. Что имеется в виду? Если вы понимаете, что в том случае, если задача не будет решена, фирма понесет какие-то потери, ее обязательно надо брать в исполнение. Простейший пример –торговые сети. Компания хочет работать с торговой сетью, и для этого им требуется внедрить электронный документооборот. Знакомая ситуация? Если задачу не решим, то с торговой сетью работать не будем, не получим прибыль. Соответственно, задача помечается самым красным маячком.
- Второй критерий для фильтра – это экономическое обоснование автоматизации. Здесь имеется в виду, что решение задачи не должно тратить ресурсов больше, чем тот выхлоп, который будет получен от этого решения.
Например, если бухгалтер просит поправить клиент-банк так, чтобы при перечислении налогов автоматически вставали счета учета, то тут им можно спокойно отказать, сказав, что это проще самостоятельно, вручную поменять за пять секунд (в случае небольшого документооборота, естественно). - И третий критерий для фильтра – это ресурсное обоснование автоматизации. Что это значит? Например, оператор требует решить задачу, которая сэкономит ему 75% времени. Будем решать? Будем. Но если оператор всего лишь один в компании и после решения этой задачи оператора нечем будет занять, а зачастую бывает, что нечем, то такую задачу, по мнению директората, решать не надо. По крайней мере, не сейчас. Да, мы знаем, где мы можем высвободить ресурсы в нашей компании. Но сейчас мы отложили ее в ящик. Мы ее видим и знаем. Как только нам оператор потребуется в качестве ресурсов, пожалуйста, мы задачу для него решим и нагрузим его дополнительно.
Таким образом, мы формируем задачи, фильтруем их, а потом беремся за их решение. И все это с одобрения директората.
Обратная связь по результатам
Самое главное, что мы должны получить в результате внедрения, это обратная связь. Всегда собирайте обратную связь. С любого пользователя, с директора, с главного бухгалтера, с руководителя отдела. Почему? Потому что именно они скажут, насколько эффективно вы отработали. И в дальнейшем именно они дадут рекомендацию вам.
Что может быть подтверждено?
- Результаты в качественных показателях – например, освободили 30% склада, объем отгрузки увеличился на 20% и т.д.
- Дальше – общая удовлетворенность. Например, если директор доволен, все хорошо, он рассказывает: «все классно, вы сделали это, я даже не ожидал!», то вы, в дальнейшем, можете рассчитывать на рекомендацию от этого директора.
- И следующее – это подтверждение решения о новых заказах.
Имеются в виду не заказы на первый месяц,когда вы только входите в компанию, когда к вам присматриваются. Не думайте, что зайдя в компанию и отработав месяц-два, вы получили полную монополию на эту компанию. Нет. Поменяют в любой момент руководителя росчерком пера.
Но как только вы получили подтверждение решения о дальнейших заказах, то тут уже можно быть уверенным в том, что вы в компании надолго.
*************
Приглашаем вас на новую конференцию INFOSTART EVENT 2019 INCEPTION.
