Практика внедрения управленческого учета в сельскохозяйственном холдинге

О чем пойдет речь?

• Сначала я дам краткое описание нашего холдинга;
• Потом расскажу о том, с чего начинался наш проект, что было его предпосылками, какие цели и задачи ставились с точки зрения бизнеса.
• Опишу средства и технологии, которые мы использовали, расскажу о том, с какими проблемами мы столкнулись.
• Будет техническая часть для «гиков»;
• А также для «управленцев» – методика ведения управленческого учета, наша идеология.
• И в конце дам рекомендации, которые были выработаны – уверен, они будут Вам полезны.

О нас:

Итак, несколько слов о нашей компании.

• Основной профиль нашей компании – это растениеводство, у нас выращивается пшеница, подсолнечник, кукуруза – то, что мы с вами едим каждый день.
• Также мы занимаемся животноводством – это и молочное, и мясное животноводство.
• И еще осуществляем хранение зерна, его обработку и реализацию.

Объемы нашей компании:

• С точки зрения растениеводства – это более 110 000 гектаров обрабатываемых земель.
• С точки зрения животноводства – 6 500 голов животных
• И мощности по хранению зерна – 150 000 тонн.

Чтобы вы могли наглядно представить себе наши объемы, я проиллюстрирую их на примере Москвы. 

• В одном квадратном километре 100 гектаров. Площадь Москвы в пределах МКАД на 2006 год была примерно 1081 квадратный километр. А у нас, как я сказал, в 110 000 гектаров – это 1 100 квадратных километров. Фактически, площадь наших полей соизмерима с Москвой (МКАД и ближнее заМКАДье).
• Теперь по объемам животноводства: 6,5 тысяч голов – это много или мало? Если взять всех наших коров, выстроить в веселый ряд, то они образуют хоровод, кольцо которого будет практически сопоставимо с Садовым кольцом.

В общем, наш холдинг не самый большой в нашей стране, но и не маленький. Поэтому и проблемы, с которыми мы встречались, были довольно серьезными. А как мы их решали, я сейчас и буду рассказывать.

Роль информационных технологий в сельском хозяйстве

Принято думать, что сельское хозяйство – это «вышли с косами в поле». Но так ли это? Есть цифры о том, как происходило развитие сельского хозяйства в США:

• Чтобы получить 7 тонн пшеницы в 1830 году, требовалось 2 гектара земли и примерно 250-300 человеко-часов на обработку.
• Через 60 лет эта цифра уменьшилась в 4 раза.
• А сегодня, чтобы получить 7 тонн пшеницы, нам нужно обработать только 0,7 гектара и затратить на его обработку всего лишь 30 минут.

За счет чего это произошло? Понятно, что за счет повышения уровня технологий, появления технологии генной инженерии, робототехники и т.д. Это говорит о том, что информационные технологии в сельском хозяйстве присутствуют.

Какие технологии мы у себя используем и какой тренд сейчас в сельском хозяйстве?

• Это робототехника;
• Беспилотные летательные аппараты;
• Система параллельного вождения. Мало кто знает, что это такое. Это устройство, которое ставится на трактор и порабощает его механизм, и, если при хорошей видимости водителем хорошей квалификации проехать эталонный маршрут (трек) и это записать, то в следующий раз уже можно ехать и ничего не делать – отпускаешь руль и все, техника едет.
  Казалось бы, почему это важно? Есть такое выражение «день год кормит». Сельское хозяйство вообще очень подвержено факторам неопределенности погоды, и есть очень короткие промежутки времени, за которые нужно успеть очень много всего сделать: вовремя посеять и вовремя убрать. Это позволяет увеличить эффективность производства.
• Следующий пункт – это автоматические и автоматизированные системы учета. Браво, 1С! Это – наш пункт, о котором я чуть позже буду говорить.
• Дальше – картография, спутниковый мониторинг техники,
• Точное земледелие,
• Биотехнологии, и т.д.

На скриншоте показан пример беспилотного летательного аппарата. В пику импортозамещению – он на 90% отечественного производства.

А программное обеспечение, которым он управляется, - на 100% отечественного производства.

Когда этот беспилотный летательный аппарат летает, он делает фотографии, и из них строятся вот такие карты – это индекс растительности биомассы (NDVI), который показывает, где что-то растет хорошо, где плохо и т.д.

Cистемы мониторинга можно установить на технику, чтобы знать, где она находится, сколько потребила топлива, сколько произвела сегодня и т.д.

А здесь – фотография системы параллельного вождения, про которую я говорил.

И вот так выглядит доильное оборудование. Для животноводства разработок вообще очень много – там есть, что автоматизировать, есть свои ниши, рынки и т.д. Правда, наше отечественное оборудование в этой отрасли пока что проигрывает.

И, соответственно, программное обеспечение. Здесь 1С– вот она, наша система учета. В качестве примера вы можете видеть здесь отчеты рабочего стола.

Предпосылки проекта

Почему мы начали проект построения комплексной информационной системы?

• Наша компания образовалась путем объединения ряда хозяйств (40 юр. лиц) одним из иностранных инвестиционных холдингов – это наложило свой отпечаток.
• Изначально компании очень сильно различались по:
  • IT-инфраструктуре,
  • методике учета,
  • со своей кухней внутри,
  • со своими методами стиля управления и т.д.

Поэтому, когда над этими разношерстными компаниями образовалась управляющая компания, это вызвало проблемы:

• Во-первых, не были готовы: они вообще никогда не работали в вертикально интегрированной структуре, точки принятия решений и все управленческие инструменты всегда находились у них на местах, а тут над ними стоит какой-то «Большой брат».
• И, соответственно, была проблема и у самого «Большого брата». Он не понимал, где находится: чтобы собрать любой отчет, требовалось проводить по компаниям «гастроли», собирать информацию по крупицам, на это уходила неделя-две-три. И управляющей компании, в итоге, хотелось понять – что же с этим делать дальше?

Требовалось получить какой-то инструмент управления, анализа текущего состояния и т.д. И вот тут – здравствуй, 1С! Очень важно отметить, что наши руководители – молодцы. Они хоть и иностранцы, но выбрали именно отечественные разработки, понимая, что 1С успешно решает все потребности рынка автоматизации, а так же имеет отраслевые решения для СХ.

Несколько других крупных сельскохозяйственных холдингов выбрали для своих компаний очень дорогие западные разработки, но они, к сожалению, пока что вообще не адаптированы для сельского хозяйства. Представители этих продуктов, кстати, выходили на наше руководство, и на меня лично. Когда заходил разговор: «ну да, с финансами, со складом, с бюджетированием у вас все здорово, я понимаю… А покажите мне сельское хозяйство, специфику, отраслевку», от них были ответы: «Немного подождите, у нас сейчас еще все в пилоте, давайте через годик». И вот так третий год идет.

Теперь про масштаб нашего проекта:

• Наши хозяйства расположены в 4-х регионах.
• На текущий день общее количество точек учета (офисов, складов, весовых) – более 30. При этом здесь важно понимать, что это не посреди центра города, где есть вся IT инфраструктура, а в деревнях, в сельской местности, где есть проблемы с доступностью этого места, с инфраструктурой и т.д.
• В каждом регионе были свои информационные базы:
  • Порядка 12-ти типов программ,
  • 37 всяких разных баз данных, самописные и т.д.
• И каждую компанию, каждый регион обслуживал свой франчайзи. Общее количество – 9 обслуживающих компаний. В общем, разброс был во всем.
• Общее количество пользователей было около 100.

На слайде показано, какой парк программ использовался на момент начала проекта. Это было больше похоже на ЗооПарк. Проблема была даже не в том, что программ было много, и они были разные, а в том, что они не были интегрированы между собой.

Плюс к тому, все было не стандартизировано, а мы как раз шли к некой стандартизации. Вообще у руководства было желание сделать некий McDonalds, чтобы все было однотипно, быстро, стандартно, качественно. Чтобы можно было присоединять к себе какие-то компании, ставить им готовые решения во всех сферах и таким образом расширяться (или наоборот, какие-то неэффективные части от себя убирать).

Цели и задачи построения КИС

Цели и задачи проекта:

• Основное – это инструмент управления.
• Вторая цель – снижение затрат за счет различных методов:
  • В частности, избавление от непрофильных активов;
  • Полная инвентаризация (земель, дебиторской задолженности);
  • Снижение неликвидов на складах и т.д.
• Третью цель – это стандартизация во всем.
• Также одной из задач было разделение направлений деятельности. Вообще, в сельском хозяйстве очень часто встречается ситуация, когда в рамках одного юридического лица есть и животноводство, и растениеводство, и еще какой-то третий вид. А здесь, наоборот, была задача полностью разделить юридические лица по направлениям (для каждого направления деятельности выделить свое юрлицо). Это было не совсем типичным.
• Ну и, наконец, нам нужно было обеспечить некую платформу для дальнейшего развития, внедрения каких-то дальнейших производственных инноваций.
  Приведу простой пример: в этом году у нас активно идет проект по внедрению системы заработной платы, который базируется на основе производственных показателей в животноводстве. Чтобы люди были нацелены на эти KPI, нужно четко знать текущую ситуацию в производстве, а без готовой системы учета мы бы сегодня не могли бы стартовать этот проект. Поэтому нам важно было в этом плане заранее все подготовить.

Этапы проекта

Автоматизацию функциональных блоков мы выполняли примерно в том порядке, который изображен у меня на слайде.

• Первое, с чего мы начали – это, естественно, с денег, с казначейства. Потому что в клиент-банке оплата велась локально, и нужно было как-то контролировать эти потоки, согласовывать их. Раньше для этого использовался банальный Excel, но все понимали, что в нем есть проблемы, обычные с точки зрения юзабилити, ну и надежность этого инструмента.
• Дальше мы перешли к автоматизации управленческого учета и также начали автоматизировать бухгалтерский и регламентированный учет, зарплату.
• Потом мы внедрили систему мониторинга техники: поставили на технику датчики GPS и интегрировались с этой системой учета, чтобы все это анализировать, загружать в себя и т.д.
• Далее организовали оперативный учет в животноводстве – селекционный учет, учет карточек каждого животного и т.д.
• Автоматизировали складской учет с точки зрения хранения зерна.
• Также внезапно родилась идея СЭД – приобрели 1С:Документооборот
• В последующем интегрировали 1С:Документооборот с  УПП – это дало синергетический эффект.

Проект мы стартовали сразу же по всему холдингу, по всем компаниям. Не было какого-то «пилота». Точнее, был «пилот» на этапе тестирования – у нас был некий экспертный совет по тестированию. А сразу после тестирования мы стали запускать систему сразу по всему холдингу, но функциональными блоками.

Бухгалтерский и регламентированный учет активной фазой внедрялся где-то примерно 4 месяца, а потом мы плотно перешли к управленческому.

Технологические аспекты внедрения

На слайде изображен парк программ, который есть у нас на данный момент.

• В центре у нас единая отраслевая база данных на основе 1С:УПП – это Агрохолдинг. Все работают в одной базе.
• Также у нас внедрена отдельная ГИС-система: Агроуправление – она от того же разработчика, что и Агрохолдинг.
• Интеграция между этими двумя системами (Агрохолдинг и Агроуправление) происходит посредством веб-сервисов – это«бесшовная интеграция».
• С 1С:Документооборотом у нас тоже реализована «бесшовная интеграция» посредством веб-сервисов.
• Кроме этого, у нас есть несколько РИБ (на слайде) – они стоят на весовых складах, где идет приемка зерна. Почему мы поставили туда РИБ?
  • Во-первых, все эти склады находятся в сельской местности, и там жуткие проблемы со связью. Но это даже не самая основная первопричина.
  • Главная причина в том, что на этих складах должна быть высокая отказоустойчивость. Если на этапе приемки зерна (убора урожая) что-то пойдет не так, то сказать, что нас повесят,  – это ничего не сказать. Все должно работать.
• И есть ряд специализированных программ – они показаны внизу справа (СП-1 и СП-2) – это различные специализированные программы для какого-то специализированного оборудования, которое мы приобрели, и с которым мы тоже интегрировались,эти данные мы в основном загружаем в нашу большую отраслевую УПП.

В результате наша УПП становится неким центральным глобальным хранилищем данных, где происход консолидиция: управленческий учет, бухгалтерский учет, международный, налоговый – все это сравнивается, анализируется, производится планирование и т.д.

Технологические аспекты, про которые я уже говорил:

• В целом – единая база и несколько РИБ
• Сейчас около 150 активных пользователей (общее количество - 230)
• Способы подключения:
  • 85% - это Remote Application
  • 14% - это тонкий клиент и веб-клиент
  • И где-то 1% - это мобильные приложения. Они у нас используются в части согласований договоров, заявок и в агрономическом учете (используется специальное мобильное приложение для агрономов, где они могут загрузить карты, поехать на местность и ориентироваться, где они, и т.д.)
• Что касается организации канала связи, то, когда я слушаю ритейлеров, я им чуть-чуть завидую – ребята, вы такие счастливые, у вас оптоволокно, 4G и т.д. А в сельской местности скорость передачи данных – 128 Кбит/с. А это такая связь, при которой мы запускаем web-клиент, работаем, кому-то позвонили на телефон – берешь трубку, и 1С выключается, потому что канал не пропускает и то, и другое. Поэтому на удаленных точках используются различные каналы связи:
  • Сотовые операторы,
  • Усиленные 3Gмодемы (с помощью пассивных антенн),
  • Спутниковые двухсторонние каналы связи
  • И радиолинки. Мы их используем в тех местах, где нет вообще никакой связи, информационный вакуум. А за 2-3 километра отсюда, например, находится какой-то наш маленький офис, где есть хороший интернет. Мы пробрасываем между ними радиоканал «точка-точка» и получаем рабочее решение.
• Ну и в ходе проекта было разработано четыре собственных подсистемы, некоторые из которых, в итоге, легли в «коробку». Сразу посыл коллегам: относитесь к своим разработкам, как к коммерческим решениям со всеми вытекающими.

Стратегия ведения учета

Как известно, есть четыре основных вида учета: управленческий учет, бухгалтерский, налоговый и международный финансовый учет. Вот такая «фантастическая четверка».

Как уже отмечал, мы изначально были ориентированы на управленческий учет. В процессе его внедрения пришли к слудующему:

• Например, у нас есть данные по управленческому учету.
• Они становятся неким шаблоном, заделом для данных бухгалтерского учета.
• Согласно данным бухгалтерского учета формируются данные налогового учета
• И все это также отражается в международных стандартах финансовой отчетности.

Чтобы нам эти четыре учета обслуживать, по идее, нужно для каждого вида учета иметь своих аналитиков, операторов. Но компания не может себе позволить держать четыре штата (отдельно по управленческому, бухгалтерскому, налоговому учету и по МСФО). Поэтому нужно разбираться с этими видами учета, пытаться понять, в чем их различия, постараться их нивелировать, приложить усилия к тому, чтобы все это совместить.

Недавно смотрел презентацию с последних нововведений в ERP2.1: там разработчики наконец-то включили в коробку отчет, который показывает разницу между БУ и УУ. Браво. На Инфостарте уже давно было, а здесь мы только сейчас это получили.

У нас такие отчеты тоже есть, они как раз позволяют контролировать учет и видеть разницу между ними.

Стратегия ведения учета есть некая пирамида управления.

• На самом нижнем уровне у нас оперативный учет – это кладовщики, операторы, специалисты, агрономы, диспетчеры и т.д.
• Далее у нас идет средний класс, финансовый учет – это бухгалтерия, экономисты, аналитики, аудиторы.
• И вверху – топ-менеджмент (стратегическое управление).

Рядом с пирамидой я показал, какие инструменты и функции используются на том или ином уровне:

• Кладовщики, диспетчеры (самый нижний уровень) – в чем их задача? Это ввод данных, оперативный учет. У них низкая потребность в аналитических инструментах. Им главное быстро и качественно отразить то или иное, и запустить эти данные в производство.
• На втором уровне мы видим высокую потребность в анализе, в сравнении, в план-факте, в средствах интерпретации этих данных (ту или иную цифру мы тоже можем интерпретировать по-разному). Их задача – выдать некую аналитическую информацию для топ-менеджеров (для совета директоров).
• А топ-менеджеры на своем уровне будут выполнять какой-то стратегический анализ, планирование, совмещая информацию отовсюду: количественные показатели с самого нижнего оперативного уровня, финансовые показатели со среднего уровня, а также событийные показатели и знание конъюнктуры своего рынка на верхнем уровне.

Как я здесь показал – есть управленческий учет, который потихоньку «перетекает» в бухгалтерский учет. Он может перетекать различными способами:

• Это может быть отдельный документ для оперативного учета, на основании которого вводится документ для бухгалтерского документа.
• Или это могут быть три галочки в УПП – УУ, БУ и НУ. Например, на нижнем уровне документ может проводиться только по управленческому учету, а далее, когда бухгалтер получает первичку и проверяет, что все действительно так, он вводит этот документ по бухгалтерскому учету.

Что важно здесь отметить?

• 1С была установлена везде: на складах, на АЗС, агрономам выдали и т.д., ведь тот, кто генерирует информацию (отвечает за хозяйственную операцию), тот и должен ее вводить. Таким образом, данные были персонифицированы. Правда, при этом мы увидели, что все-таки большинство этих людей с компьютером не на «ты», а на «вы». Поэтому пришлось просить бухгалтерию, чтобы они эти данные потом перепроверяли, сверяли, помогали корректировать, нести общую методику и т.д. – выступали «старшим братом» в этом плане.
• На следующем уровне уже те же бухгалтеры и экономисты выполняют некую контрольную функцию, сравнительную, аналитическую – с план-фактами, с бюджетами.
• И в результате, за счет того, что учет ведется в единой базе, мы почти автоматически получаем консолидированную отчетность.

Порядок обучения персонала

Вернемся к проекту внедрения – как он проходил?

Внедрение проводилось собственными силами, и силами интегратора. На старте проекта в штате было два специалиста 1С, и также четыре-пять специалистов со стороны интегратора.

Какие рекомендации можно дать по итогам внедрения:

• Необходимо организовать процесс обучения. Как он должен происходить?
  • Во-первых, обучать нужно только на реальных примерах. Ни в коем случае (это я обращаюсь, в основном, к франчайзи) не приезжайте к клиенту с демонстрационной базой. Вы должны показать им классические отраслевые операции, в идеале – с их данными и справочниками. Нужно сделать некую «ролевую игру», показать, как протекает бизнес-процесс.
  • Печатайте инструкции и выдавайте их на обучении.
  • Проводите короткие обучения – 2-3часа максимум.
  • Далее проводите повторное обучение, циклически.
  • Где-то на третьем-четвертом этапе обучение проходит в формате «вопрос-ответ».
• Информационно-методические материалы – что здесь хотелось бы сказать.
  • Инструкции в виде комиксов.
  • Пошаговые инструкции, чтобы было максимум картинок и минимум текста.
  • Схемы – общая схема процесса должна быть обязательно.
  • Обязательно указывайте единые номера телефонов ИТ отдела
  • И обязательно говорите с пользователями/клиентами на одном языке.

Например, на этом слайде вы можете посмотреть на пример функциональной диаграмм, которая входит в инструкцию. Такие диаграммы показывают, как движется процесс, и кто за что отвечает.

Однажды я приехал на «весовую» и был приятно удивлен, когда увидел над рабочим столом функциональную схему. 

Также очень важно сказать, что у сотрудников должна быть мотивация для работы в системе:

• Они должны понимать, какая польза от того, что внедряется.
• Второе – это премии, доска почета.
• И третье – самая главная мотивация: это поддержка высшего руководства и общая линия компании.

Примеры разработанных АРМ

Требования к программному обеспечению. Это простота, функциональность и удобство – желательно, создание индивидуальных АРМ.

Вот несколько примеров наших АРМов.

Мы знаем о проблеме стандартных отчетов УПП: они похожи друг на друга, с похожими названиями, можно перепутать и посмотреть не тот отчет. А в нашей «нетленке» - рабочем столе мы можем выводить те отчеты, которые нужны, заранее их настроить и оформить, чтобы не путаться.

Такой рабочий стол можно встроить в любую конфигурацию – и на обычных, и на управляемых формах.

При открытии такого рабочего стола мы можем вывести на экран любой отчет с любыми отборами: это может быть какая-то информация из интернета (например, здесь на слайде вы видите, что внизу для руководителей выводятся котировки зерна).

Здесь показан пример очень простой формы документа.

Что интересно, когда мы начали внедрять систему в животноводстве, то с удивлением увидели, что система внедрилась сама. Знаете за счет чего? Мы писали простые формы, где надо было внести только цифры и/или выбрать вариант из стандартного выпадающего списка. Одного раза хватило показать порядок работы нашему ключевому менеджеру по этому направлению, а потом с удивлением увидели, как менеджер сам собрал пользователей в регионах по скайп-конференции, обучил, и мы запустили эту подсистему буквально за неделю.

Результат внедрения

Здесь показаны внедренные модули с точки зрения управленческого, бухгалтерского учета и планирования. Как видите, мы внедрили практически 99% модулей, которые важны для нашей отрасли.

Рекомендации

В заключении, несколько рекомендаций сообществу:

• Вы должны как можно лучше разобраться, чего хочет ваш бизнес-заказчик, как он видит всю систему в целом и свой инструмент управления. Вы должны разговаривать на одном языке и уделить время поговору мечте/будущем. 
• Анализируйте, моделируйте. Внедрение не должны проводить люди, которые вообще ничего не понимают в этой специфике. Например, к нам приезжают аудиторы (представитель компании из «большой четверки») и каждый год они задают один и тот же вопрос: «а почему у вас 20-ка не закрыта?» Это повторяется каждый год! Я им хочу уже опросник выписать, потому что, когда в растениеводстве 20-ка не закрыта – это нормально, вон там, в поле засеяна пшеница. Поэтому не должно быть такого, что внедряют люди, которые не понимают специфику, те, которые«от сохи далеко».
• Выбор партнера тоже должен быть осуществлен качественно. Ищите партнера с хорошим бэкграундом, в идеале, чтобы он специализировался на этой отрасли.
• Тестируйте на рабочих примерах.
• Обучайте всех. Обучайтесь сами.
• И, как я уже сказал, введите коммерческий подход к тому, что вы делаете. Это очень важно, это будет заставлять вас делать качественно, быстро и эффективно.

Принято считать, что земледельческая отрасль наименее зависит от ИТ, но, как видите, зависит и очень сильно: автоматизация работы в этой отрасли приносит довольно большой бизнес-эффект.

****************

Данная статья написана по итогам доклада, прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2015 CONNECTION 15-17 октября 2015 года.

Приглашаем вас на новую конференцию INFOSTART EVENT 2019 INCEPTION.