Личная эффективность

Немного о себе

Надо чуть-чуть сказать что-нибудь про себя. Меня зовут Максим Дорофеев.

Кто-нибудь читает мой блог? На сайте mnogosdelal.ru есть все мои контакты – фейсбуковые и твиттеровые, вы можете на меня подписываться. Я не публикую там свои селфи из спортзала или котиков  – там все по делу, все только самое интересное.

Немного обо мне.

• Изначально я вообще – ребенок, воспитанный программистами, поэтому большую часть жизни я не занимался личной эффективностью.
• В 13 лет я заработал свои первые деньги программированием. Это были страшные времена, когда мы программировали без гугла и интернета – это было ужасно, но я справился и выжил.
• После этого у меня была карьера в IT-компаниях, я командовал IT-шниками в различных отраслях: мы делали самолетное программное обеспечение, потом я перешел в бизнес-приложения, а потом работал в лаборатории Касперского. Вы, наверное, уже слышали про него – это человек со смешной фамилией, который называется, как антивирус.
• И в неожиданный для себя момент я понял, что моя основная задача – это помогать людям доводить дела до конца, помогать именно с личной эффективностью. И понял я это не просто так. Изначально, когда я выходил в вольное плавание, я думал, что буду помогать людям внедрять Scrum, Agile и прочие техники. Кстати, если вы отмотаете мой блог на три года назад, вы увидите там очень много про управление разработкой ПО. Но потом я сменил ориентацию (в лучшем смысле этого слова, как вы понимаете).

Корневые причины отсутствия эффективности в работе

Почему я стал заниматься личной эффективностью? Потому что в какой-то момент я понял, что корневых причин большинства бед не так много.Одну из них, например, я назвал как «взаимопонимание». Согласитесь, среди IT-шников есть взаимопонимание – мы все думаем одинаково.

Или еще одна наша корневая беда – мы все можем спокойно говорить на очень сложные темы. Мы открыты, мы обсуждаем наши сложности.

Или вот, например, очень показательная картинка – я взял ее с сайта Темы Лебедева. По-моему, она наглядно демонстрирует весь цинизм дел, не доведенных до конца. «Не доделали пока» – одна из корневых причин большинства бед. Я убедился в этом, когда уже в роли консультанта ходил по разным компаниям. Там везде была неприятная особенность – 90% всех дел находится в состоянии 90% завершения и остается в этом состоянии надолго (если смотреть правде в глаза, навечно). Вам это знакомо, правда? Мы берем что-то одно, не доделываем это, берем новое и т.д. Нехорошая ситуация.

И моя основная задача – объяснить вам, почему так происходит.

Почему так получается?

А происходит это потому, что мы так устроены. Мы немного переоцениваем свои способности мыслить, переоцениваем возможности вот этой «штуковины», которая у нас находится в верхней конечности тела (в голове). И основной признак этой беды выглядит вот так:

Смотрите, я – человечек, и мне дали два дела – срочное и важное.За какое из них мой мозг в первую очередь захочет схватиться? За срочное или за важное? Кто считает, что за срочное? А кто считает, что за важное?

Более-менее правильный ответ – за интересное. Но на самом деле, наш мозг по умолчанию хватается за понятное. Если среди срочного и важного нет ничего понятного, мы пойдем «тупить котиков в фейсбуке», потому что это всегда по умолчанию простое и понятное дело.

Вы обращали внимание, что сейчас уже традицией стало «трогать себя за смартфон в публичном месте»? Посмотрите вокруг – это уже на уровне того, как в 50-х годах «зашел в комнату и закурил», так и сейчас – зашел и давай «трогать себя за смартфон в публичном месте»: «сейчас, подождите, твиттер проверю – мне очень срочно нужно, без этого никак». Так устроен наш мозг, что делать.

Моя любимая картинка. Представьте себе ситуацию на сборочном конвейере человека, мозг-папа инструктирует мозг сыночка перед тем, как инсталлировать его в тело человека: «В любой ситуации, как только ты начнешь выполнять что-то, что тебе непонятно, ты обязательно захочешь писать, жрать, проверять почту, смотреть котиков». До конца ленту фейсбука кто-нибудь проматывал? Значит, вам не было по-настоящему скучно.

Модель мышления Даниэля Канемана

Есть более-менее принятая в психологии модель мышления, которую придумал Даниэль Канеман. Кто-нибудь про него вообще слышал? Я люблю Даниэля Канемана очень сердечно – он такой милый и замечательный дяденька. Он в 2004 году получил Нобелевскую премию по экономике,в частности, за то, что разломал теорию предыдущего нобелевского лауреата по экономике.

Согласно его модели, то, что находится у нас в голове, выглядит плюс-минус так: у нас там есть две системы – Система1 и Система2. Быстрое мышление – это Система1, а умное мышление – это Система2.

Любая информация, которая входит в мозг, по умолчанию приходит к Системе1. Система1 срабатывает мгновенно и выдает какое-то решение (кандидат на реакцию) Системе2. Система2 в это решение может вмешаться, а может и не вмешиваться (может его заменить, а может и оставить как есть), но в любом случае ее задача – выпустить это решение из мозга наружу и запустить подачу нервных импульсов к мясу на костях, чтобы оно шевелилось и программировало.

Даниэль Канеман говорит, что Система1 – немного наивная и глуповатая. Но она срабатывает быстро и энергетически бесплатно. А Система2 – она такая ленивая, медленная, энергозатратная. Она хоть и самая умная, но вообще думать неприятно, даже немного больно. Я думаю, многие из вас это за собой замечали и, может быть, некоторые даже стеснялись: «неужели я такой дефективный, что мне думать лень». Всем лень – это нормально. Не исключено, кстати, что мы выжили благодаря этой особенности.

Так вот, поскольку Система2 – энергозатратная, я тут пририсовал сбоку бочонок с мыслетопливом. Система2 работает только до тех пор, пока оно там есть. Как только оно закончилось, мы идем «тупить котиков в фейсбуке».

Эксперименты, показывающие особенности нашего мышления

Эксперимент №1

Сейчас я хочу вам показать одну маленькую задачу. Я думаю, многие ее уже знают, и может быть, даже кто-то задает ее на собеседованиях. Примерно такие задачи использовал в опытах над живыми людьмии Канеман со своим напарником – психологи по ряду причин все время проводят опыты над живыми людьми.

Смотрите, я сейчас вам покажу задачу, а вы последите, как в вашей голове рождается ответ. Задача простая:

У кого была первая мысль, что мяч стоит 10 центов? Нечего этого стесняться – все мы такие.

Я думаю, вы слышали древнюю мудрость о том, что правильно заданный вопрос уже содержит в себе половину ответа. Но только это не древняя мудрость, это просто наше когнитивное искажение. И поэтому наша быстрая система мозга среди вопроса сразу ищет ближайшую цифру, которая хоть как-то похожа на ответ. В задаче сказано, что есть доллар, и есть 10 центов. Доллар не подходит, а 10 центов – вроде подходит. Ровно так это и работает.

Вопрос – сколько стоит мячик? Мгновенный ответ от Системы1 – 10 центов. А дальше, в зависимости от того, как прошел ваш вечер после первого дня конференции, выспались вы или не выспались, Система2 может вмешаться и сказать: «не-не-не… здесь не все так просто, надо подумать». И те, кто дальше стал думать, почувствовали такой неприятный момент начала мышления: «эх, подумаю!» Подумали немного и получили правильный ответ – 5 центов. Похоже?

Эксперимент №2

Давайте я вам покажу еще один простенький эксперимент – мне он очень нравится, я думаю, вам тоже понравится.

Смотрите, я сейчас на две секунды буду вам показывать по пять циферок, потом их уберу, а дальше вы их вслух по моей команде перечислите. Хорошо? Это очень просто.

64852

Получилось? А теперь давайте еще разок:

57316

Хорошо. Гладенько. Ну и еще один, контрольный:

24187

Шикарно, вы чувствуете, как вам это легко дается!

А теперь давайте то же самое, только к каждой цифре надо будет прибавить три. Смотрите, я вам показываю пять цифр на две секунды, потом их убираю, а дальше мы будем вслух называть «цифра плюс три». Например, если там было «два» – мы говорим «пять», если было «семь» – говорим «десять». Все понятно? Это ведь просто! Собрались? Давайте попробуем:

21479

Чувствуете, что-то не то. Кому было больно в мозге? Больно, да? Давайте еще разок:

43817

Смотрите, а это просто одно арифметическое действие для взрослых людей.

Неужели у нас атрофировалась еще и эта способность – складывать два однозначных числа? Нет. Тут смысл в следующем: когда нас где-то там проектировали, поступили, на мой взгляд, ровно так же, как обычно поступают IT-шники. Туда пришел фичреквест с запросом: «ребята, надо человеку для успешной эволюции впилить функцию рабочей памяти». Ну и разработчики впилили функцию рабочей памяти, только запитали ее из того же самого бочка с мыслетопливом. И теперь мы в один и тот же момент можем либо думать, либо помнить. Чувствуете, какая неприятность?

Поэтому первое упражнение, когда мы называли просто циферки по памяти, нам давалось легко – мы в рабочую память загрузили пять цифр и дальше по одной их оттуда выщелкиваем. А для второго упражнения нам чуть-чуть потребовалась Система2 – ну не умеет Система1 складывать циферки! И в итоге получилось, что нам пришлось одновременно и помнить, и складывать, а это,оказывается, срабатывает уже не так легко.

Это я к чему? Представьте себе обычную ситуацию, когда вы сидите, работаете, никого не трогаете, к вам приходит какой-то коллега и говорит: «слушай, а вот сделай мне…» – и говорит какое-то дело. А вы ему в ответ: «да-да-да, я запомню». В этот момент вы сразу же стали вдвое глупее, потому что удержание чего-то в рабочей памяти делит наши способности мыслить пополам.

Поэтому сразу же после обнаружения этого бага тем, кто нас спроектировал, пришел баг-репорт: «Чуваки, ну что за дела с этой рабочей памятью – теперь он либо помнит, либо думает. Сделайте, пожалуйста, нормальную память, чтобы она не мешала человеку мыслить».

Ну и они там, естественно, опять поступили, как настоящие IT-шники, и впилили нам такую память. Все же в курсе, что у нас есть долговременная память, в которой мы храним: как нас зовут, где мы живем – это же не мешает нам думать. Но только вы понимаете, какая беда с этой долговременной памятью? Вспомните, до какого месяца вы в графе «Дата» писали «год минус один». Кто в феврале уже научился писать 2015 год? Получается, что память, которая не мешает нам думать, у нас все-таки есть, но в нее очень сложно что-то записать. Вот чистой воды по IT-шному: сделали эту фичу – там отвалилось. Упс.

Особенности мозга

Итого, у нашего мозга есть ряд особенностей:

• Во-первых, мозг не может много думать. У нас есть бочонок с мыслетопливом, и это – ограниченный ресурс, хотим мы того или нет. Реально, мы не можем много думать, проявлять сознательность.
• Сам процесс мышления для нас немного неприятен (как минимум, запуск процесса мышления) – как будто нужно перейти какой-то маленький «порожек». Я думаю, вы это на себе уже ощутили, когда вычисляли задачу про мячик или делали упражнение «плюс 3». Ощутили же? Я не исключаю, кстати, что именно эта особенность помогла нам, как виду, выжить, потому что, скорее всего, тех людей, которые могли мыслить налево и направо там, где мыслить не надо, в дикой природе быстро съедали. Возможно, антропологи меня опровергнут по этому поводу. Так вот, в итоге до наших времен дошли только те люди, которым думать было больно:  там кто-то в кустах зарычал – и они без размышления либо били его, либо сваливали – на уровне рефлекса. И те люди, у которых такой рефлекс срабатывал, с большей вероятностью оставляли потомство, чем те, которые спрашивали: «А кто там?» Поэтому, я думаю, что мы во многом устроены логично, просто логично для периода, который был десять тысяч лет назад – технологии чуть-чуть опережают темпы эволюции.
• Есть еще одна неприятная вещь – это наша память. Она работает криво:
  • Рабочая память мешает нам думать, причем, очень серьезно мешает – психологи в опытах над живыми людьми это уже продемонстрировали.
  • Есть долговременная память, но в нее почему-то ничего не получается записать.
  • И есть еще одна неприятная особенность – это то, что мы можем думать налево и направо, когда нас об этом не просят. Процесс мышления запускается автоматически в абсолютно неожиданных местах. Я иду, мне не надо про это думать, а я - хрясь, и подумал – потратил мыслетопливо. Если я подумал там, где не надо было думать, то, скорее всего, там, где уже надо будет думать, мне не хватит того, чем я обычно думаю.

Главный вывод из вышесказанного показан на слайде.

В чем, на мой взгляд, беда большинства систем тайм-менеджмента? Они говорят: «вам нужно экономить время». Неправда, нам нужно экономить мозг. Если для выполнения нашей работы нам нужен мозг (надеюсь, здесь таких большинство), то нам нужно его экономить. Нас ограничивает не время, а способность мыслить.

Я вернусь к этому глубоко философскому выводу после того, как покажу некоторые типичные паттерны и антипаттерны поведения – типичные патологии доведения дел до конца. Мы посмотрим на то, как это может выглядеть в голове у индивидуального человека и в целом при работе в команде. Дело в том, что когда люди не учитывают правила работы своего мышления (особенности того, как нас на скорую руку «запроектировали»), когда они отвергают эти правила – получается не очень хорошо.

Патологии и антипаттерны доведения дел до конца

Эффект дырявого стека

Мой самый первый паттерн называется «Эффект дырявого стека».

Многие, наверное, узнают себя в этой ситуации: вы сидите, работаете, никого не трогаете, у вас идет мыслительный процесс – вы работаете над срочным делом под номером N, – вы вообще всегда работаете над срочными делами.

И тут вылезает уведомление о новом E-mail от большого босса.

И, скорее всего, сразу после того, как вы прочтете этот E-mail, у вас моментально материализуется «срочное дело N+1».

Кроме этого, по мере работы, у вас в голове дополнительно накапливается стек «потом доделать».

И большинство людей (многие люди) поступают при этом неправильно: они видят дело и думают – раз оно срочное, надо за него поскорее браться, а все остальное пока подождет.

И вы для того, чтобы взяться за эту срочную задачу, перекладываете свое текущее дело в этот стек. Но, поскольку в нем уже есть какие-то предыдущие дела (там никогда не бывает пусто), то в этот момент какое-то другое дело из стека соответственно «выпадает».

И это – та цена, которую мы платим за то, чтобы взять в работу «дело N+1» – у нас на полу накапливаются «упавшие» дела.

Кто-нибудь себя узнал? Эти дела иногда в 3 часа ночи вылезают: «а ты помнишь»??? И ты хлопаешь себя по лбу – твою мать!!!

Эффект дырявого стека в масштабе компании

Это еще полбеды. Представьте ситуацию (наверняка она многим знакома), когда вы переписываетесь с таким очень «эффективным» человеком, у которого пол устлан «упавшими» делами. Вы думаете, что это – ад, от него не получишь никакого ответа, до него нужно 10 писем послать… Это еще не ад… Представьте, что этот человек – это только «точка контакта», а точка принятия решений отстоит на несколько «хопов» от него, и они там все такие. Вот это – ад.

Например, вы проходите собеседование, и хотите от HR-менеджера получить мнение о себе. Вы ей пишите – ну как я вам? А она вам не отвечает. Это не значит, что вы неудачник или что-то еще, это значит, что у этого менеджера ваше письмо «на пол упало». Вообще, HR-менеджеры – самые замученные существа во всей компании. Ужас!

Или ситуация, когда одна компания оказывает услугу другой компании. Представьте, что одна компания уже что-то сделала и теперь хочет оплаты. Как выглядит процесс перехода денег отсюда туда? Здесь одна девочка дает бумажку другой девочке, потом эта бумажка должна пройти несколько инстанций – и после этого «чудо случается» и денежка материализуется. Получается та же самая структура. А если цепь из этих «хопов» достаточно длинная (хотя бы пять звеньев), то согласно матстатистике при надежности каждого «хопа» в 90%, вероятность получить сбой во всей цепи в итоге оказывается 50/50.

Что делать в такой ситуации? Если вы действительно хотите от HR-менеджера получить письмо, то надо делать просто: вы пишете ей 40 писем, на следующую итерацию она пошлет 20 и до конечного адресата дойдет 10. Из них вам ответят на пять, и, даже если на следующих инстанциях некоторые письма «потеряются», ответ вам все-таки, скорее всего, перепадет.

Это надо хорошенечко расшевелить, серьезно. Я даже проводил эксперименты в свое время – забрасывал HR-менеджеров письмами и честно ожидал получить от них хоть раз ответ «Дорофеев, не пиши сюда!!!», но мне все время отвечали: «Извините, была занята».

Нелинейность сроков

Есть еще одна неприятность, которая нас вообще убивает – она называется «нелинейность сроков». Что это значит? Мы привыкли мыслить трудозатратами и иногда думаем, что они коррелируют со сроками. Но если нарисовать эту зависимость на графике, где по горизонтальной оси у нас будет изображаться сложность задачи в человеко-часах, а по вертикальной – сроки выполнения, то окажется, что в реальности это будет выглядеть приблизительно так, как показано на слайде:

• До определенного предела все линейно:
  • задачу в один человеко-час мы делаем за час,
  • в два человеко-часа – за два часа,
  • в четыре человеко-часа – за четыре.
• А дальше случается магия:
  • восемь человеко-часов мы делаем неделю,
  • 40 человеко-часов – месяц,
  • 100 человеко-часов не сможем сделать никогда.

И эта переломная точка чудным образом совпадает с моментом «надо подумать».

Следовательно, если вы поручаете человеку какую-то задачу, и он говорит «надо подумать», то скорее всего, это затянется надолго, и вы уже пошли по экспоненте вверх.

Время жизни задачи

Это выглядит примерно так: вы даете человеку задачу, которую ему нужно сделать. Он читает ее и говорит: «непонятно, надо подумать». Но поскольку думать мерзко, задача откладывается «на потом». Для этого у многих даже есть специальная коробочка, там накапливаются такие дела, где «надо подумать».

А для того, чтобы человек над этой задачей начал думать, нужен какой-то мотивирующий стимул. Причем, когда такой «мотиватор» появляется и длинной волосатой рукой нематериально нас мотивирует, все может внезапно проясниться, и после этого мы сразу эту задачу берем и быстро делаем.

Наверняка вы этот эффект уже замечали, поэтому вам будет интересно посмотреть, как выглядит жизненный цикл такой задачи на временной шкале:

• Есть какой-то момент, когда задача приходит. Мы на нее смотрим и говорим: «надо подумать, нам нужен удобный момент…» – вы лучше меня, наверное, знаете 1000 всяких отговорок.
• Дальше мы долгое время ничего по задаче не делаем. Что характерно, если человека в этот период напрямую спросить: «а как дела с этой задачей?», он скажет: «да, я работаю над ней, я анализирую, я думаю…» – есть масса глаголов, которые не подразумевают вообще никакого результата, но вроде бы их можно принять за работу.
• А потом наступает момент прихода «пенделя». Этот «пендель» может исходить снаружи, или возникать внутри организма за счет гипертрофированной ответственности.
• После этого мы, наконец, принимаемся за работу, быстро ее доделываем и получаем результат.

Вот отсюда и берется нелинейность. Мы видим, что у нас есть задача на 40 человеко-часов, которую мы делаем за 200 – причем, по факту, 160 часов из них мы прокрастинируем, а потом быстро-быстро все делаем, и поэтому в результате все получается немного «через жопу».

В этой великой философской мысли как раз и заключается секрет эффективности.

Поэтому, если вы чувствуете, что в результате все сложится именно так, зачем тянуть? Давайте сразу так сделаем – если очевидно, что по-другому не получается, то пусть хотя бы получится быстрее.

Эффект выпрямления сроков

Те, кто помнит радиотехнику, знают, что нелинейность приводит к эффекту выпрямления.

Эффект выпрямления сроков выглядит достаточно просто. К нам приходит какой-то человек, дает ТЗ и спрашивает: «сколько это займет времени?» А поскольку мы – хорошие специалисты, и хотим правильно оценить задачу, установить сроки, за которые точно успеем, следовательно, мы обычно закладываем какой-то буфер. Мы думаем: «два дня делать, три дня на всякий случай» и вслух говорим: «неделя».

Это же секрет менеджерского успеха – умножить срок на «пи». Наверное, некоторые даже на собеседованиях так говорят: «мое конкурентное преимущество на рынке менеджеров – я умею умножать срок на «пи»» – «Вау, круто, вы приняты!»

В итоге, заказчик говорит:«Ок! Жду в следующий понедельник!»И дальше мы начинаем делать.

Понедельник, первый день работы: «Уф-ф-ф! Я договорился по срокам, уже полработы сделано, все хорошо! Я же работаю, я же договаривался…»

Во вторник: «У меня время есть, два дня делать, три дня на всякий случай… Это пока не горит, я пока займусь тем, что горит». Всегда же есть что-то, что горит, если хорошо поискать.

Среда: «Ну что ж… Завтра начинаем. Два дня делать, два с половиной дня осталось – все хорошо…»

В четверг: «Начинаем…»

В пятницу: «Сейчас сделаем…»

И тут появляется некий персонаж, который здесь в кадр не влез, и говорит: «Слушай, а хочешь, я тебе расскажу, зачем ты те 3 дня закладывал?» Потому что, как обычно, у нас что-то не так пошло, и мы в выходные (в ночь с пятницы на понедельник), все это доделываем, чтобы сдать задачу вовремя. Вот такая неприятность.

Такая болячка, как «эффект выпрямления сроков», приводит к тому, что любая «дата дедлайна» задачи обозначает дату, раньше которой ТОЧНО ничего готово не будет.

Если человек, зараженный «выпрямлением сроков», назвал мне какую дату, когда он сможет мне эту задачу отдать, то независимо от того, когда он начнет по этой задаче работать, раньше этой даты точно ничего сделано не будет. Ни о чем другом эта дата не говорит.

Паттерн Diseconomy of scale

У меня есть еще парочка паттернов. Один из них я взял из книги Уолкера Ройса – этот паттерн у него назывался Diseconomy of scale (неэкономия масштаба). Как это выглядит в случае личной эффективности?

Рассмотрим человечка, перед которым лежит список дел. И представим себе три ситуации.

Первая ситуация

В первом случае ему дают три дела одно за другим:

Сначала дают первое. Он думает: «да это легко, сейчас сделаю» – делает и ставит галочку.

Потом ему дают второе дело. Он смотрит: «да и это, в общем-то, просто». Опять делает и ставит галочку, что выполнил.

Третье дело дают. Он радуется: «да тут тоже легко». Делает и тоже ставит галочку.

Получается, что когда мы эти три дела выдаем по одному, человек их выполняет вполне легко.

Вторая ситуация

А теперь давайте те же самые дела выдавать ему парами, чтобы у него всегда в списке было сразу два несделанных дела.

Мы даем ему два дела, и человек сразу начинает возмущаться: «а как же приоритеты, сроки, важность?» И делает только одно дело из двух.

И, как только он одно дело сделал, мы ему сразу еще одно подкидываем, чтобы у него в бэклоге все время оставалось по два дела.

И он опять начинает переживать: «А как же важность? Надо же спланировать…»

Доделывает второе дело и расстраивается: «Эх… всего не успел».

Получается, что если те же самые дела выдавать парами, человек их сделать вовремя не успевает. Вы понимаете, к чему я клоню?

Третий пример

А теперь давайте дадим ему все три дела сразу – он сразу запаникует и не сделает ничего.

Это называется «неэкономия масштаба» – чем больше активных задачек дают человеку одновременно, тем дороже обходится выполнение каждой из них. Так происходит не у всех, но все равно, это такой психологический эффект.

Я его называю «эффект голубя».

Diseconomy of scale в масштабах компании

И последний антипаттерн – это Diseconomy of scale в масштабах компании – ситуация, похожая на рекламу про Вилларибо и Виллабаджо:

• наверху ребятки, которые привыкли работать маленькими кусочками, поэтому они любую большую работу разбивают на много мелких итераций.
• а внизу – те, которые считают, что не надо терять время, надо собраться и сразу все сделать.

И в результате те ребятки, которые работают наверху, берут кусочки по одному: взяли кусочек – сделали, взяли кусочек – сделали. Один кусочек от начала до конца протянули и сделали так 10 раз, чтобы выполнить тот же объем работы, как у нижних ребяток.

А что происходит в этой ситуации с нижними ребятами? Напомню, мы подразумеваем, что они подвержены эффекту Diseconomy of scale.

Первому дают эту работу, он начинает ныть: «А как же приоритеты, а срочность?». Потом ему приходит «пендель», он кое-как это делает и перекидывает результат следующему.

Тот начинает: «Ой, мне надо собраться, мне надо проанализировать, мне надо выделить время…»

Кстати, когда я слышу словосочетание «Выделить время», я обычно говорю, что выделительная система человека к этому не предназначена – она умеет много чего выделять, кроме времени.

Ну, и на выходе у нижних ребят ничего хорошего не получается.

Это – эффект Diseconomy of scale в масштабах компании. Это во многих компаниях так – маленькие простенькие задачи проходят «на ура», а чуть более сложные так и остаются несделанными.

Сжатие/разрежение сроков

И последний, совсем классический случай – это ситуация сжатия/разрежения сроков.

Это когда у нас с одной стороны есть исполнитель, а с другой – заказчик, и между ними некие менеджеры, которые называются «кастой передастов» (они передают сроки туда-сюда).

И вот заказчик через них спрашивает у исполнителя сроки по какой-то задаче, и исполнитель отвечает: «неделя».

Но там же все эффективные менеджеры, они умеют на два умножать. И начинается… Следующий по цепочке говорит: «нужно две недели», и заказчику передают: «будет готово через четыре недели».

Заказчик в ужасе: «это делается максимум за неделю!!!» И требует уложиться в семь дней.

А менеджер уже передает следующему: «нужно сделать за три дня», и в результате исполнителю говорят: «должно быть готово завтра».

Наверняка многие из вас видели такую ситуацию с этого края. Просто поймите, что вы видели только верхушку этого айсберга – а дальше там, оказывается, вот что творится.

Заключение

Вернемся к вопросу – как с этим жить?

Как я уже говорил, главное – экономить мыслетопливо, времени у нас хватает.

Все эти паттерны случились только из-за того, что в какой-то момент кто-то решил не думать. Ему было неприятно начать этот маленький мыслительный процесс, и он пустил ситуацию на самотек. Умножить на два – это же проще, чем подумать.

Поэтому, когда человек говорит: «Сложная задача, надо разобраться…» – это сигнал, означающий, что он чего-то не понимает. Надо напрячься, подумать, прояснить какие-то вопросы – но зачем все это, умножить на два ведь проще! Из-за этого и получается такой результат.

А времени у нас много, мы просто еще и пользоваться им не умеем. Про это я тоже как-нибудь расскажу.

Как я уже сказал, самое главное – это «экономить мыслетопливо». В качестве намеков на то, как это можно сделать, есть следующие подходы:

• Во-первых, помогает разгрузка рабочей памяти – чтобы не в ней хранить, а использовать внешние источники информации. Будете читать мой блог, там написано, как все это делать.
• Уменьшить вредные переключения. Это, действительно, бич. Вот эта традиция «трогать себя за смартфон в публичном месте» – это просто наркотическая зависимость.
• Есть еще хорошая рекомендация отключить будильники, почту. У кого хотя бы раз почта сейчас на мобильнике завибрировала в кармане? Эта штука по жизни очень сильно мешает, нужно ее отключать.
• Кстати, обратите внимание, здесь есть стрелочка о том, что разгрузка рабочей памяти одновременно и уменьшает вредные переключения, потому что очень часто вредные переключения идут из организма – когда ты сидишь, никого не трогаешь, и вдруг вспоминаешь: «А меня же попросили это сделать!!!» Все бросил, пошел делать.
• Чтобы избегать вредных переключений, удобно работать с помощью замечательной техники pomodoro.
• Дальше – перестать думать одну и ту же мысль много раз. Мы очень часто думаем про одно и то же, приходим к одним и тем же выводам и выкидываем их, чтобы подумать про них когда-нибудь еще раз. Тратим на это мыслетоптиво, а результаты те же самые.
• Чтобы минимизировать повторные мысли, нам нужно вести список дел и очень правильно формулировать свои задачи.
• Также, чтобы разгрузить рабочую память, нам нужно уметь использовать внешние хранилища информации. По этому поводу есть определенные правила и практики – про них просто нужно почитать.
• Что еще важно – мы можем научиться правильно формулировать задачи и фиксировать их во внешних источниках информации, но этого мало, гораздо важнее научиться доверять этой системе. Я более чем уверен, что многие из вас пробовали вести списки дел, только, скорее всего, это получались write-only списки – мы в них один раз что-то записали и подумали, что случится чудо. Но список – это не письмо Деду Морозу со словами: «Дорогой Дедушка Мороз, сделай так, чтобы эти задачи были выполнены», которое можно просто написать и положить «под елочку». Нет. Этот список потом надо перечитывать, ухаживать за ним, актуализировать – без этого никак.
• А для этого нужно своевременно опустошать все свои входящие – принимать решения, которые не были приняты.
• И обязательно на регулярной основе проводить обзоры своей системы.
• Ну и самое главное, последнее по очереди и первое по важности – это просто регулярно восстанавливаться, потому что нас убивают не постоянные опустошения, нас убивает отсутствие восстановления. Если вы в ноль урабатываетесь, а потом восстанавливаетесь – это хорошо. Плохо, когда вы регулярно урабатываетесь, и не успеваете восстановиться.

****************

Данная статья написана по итогам доклада, прочитанного на конференции INFOSTART EVENT 2015 CONNECTION 15-17 октября 2015 года.

Приглашаем вас на новую конференцию INFOSTART EVENT 2019 INCEPTION.