Так, от «правильного» плана продаж зависит:
- раздёргают ли продажники производство постоянными корректировками
- произведём ли то, что действительно нужно клиенту
- не произведём ли лишнего, чтобы продукция не простаивала на складе
Соответственно, опираясь на план продаж и, как следствие, план производства, мы планируем закупку упаковки, сырья и т.д. И, вот представьте, что у нас на руках некорректно составленный план продаж. Что же в итоге? Мы срываем сроки поставки или дёргаем производство, забиваем склады готовой продукцией с запасом (хорошо, если сроки годности позволяют её хранить). И всё это вместе влечёт за собой потери (времени, денег, усилий). А для того, чтобы этого не произошло, и предприятие работало сбалансировано, мы и должны планировать.
Первый шаг к планированию – это планирование продаж, своего рода, «must-have» среди производителей. Сразу оговоримся, что здесь идет речь не о «плане-хотелке» (сколько нам хочется продать в рублях или тоннах, причем непонятно — как и за счет чего), а о плане, за который продажники готовы взять ответственность с пониманием как его выполнить.
Проводя аудиты и заглядывая во «внутрянку» компаний, мы наблюдаем за тем, что планирование продаж в основном строится в Excel и сосредоточено в «незаменимых» людях. И хорошо, если у сотрудников есть модель планирования и понятный алгоритм для этого. Но зачастую это выглядит так: «Ну, запланирую как-нибудь…». А клиентам, производству и закупщикам потом расхлебывать эту кашу…
Поэтому нам и хочется поделиться той полезной информацией, которую мы узнали о планировании в процессе работы с производителями FMCG-отрасли.
Для начала разберём основные элементы, которые входят в процесс планирования продаж:
КОММЕНТАРИИ К СХЕМЕ
a. В каких аналитиках мы строим план?
При планировании мы смотрим на то, что планировать и кому. При этом в понятие «что» входят такие аналитики, как SKU и товарные категории. А в «кому» — клиент и группы планирования.
Товарная категория — это совокупность SKU, которые покупатель воспринимает, как схожие между собой и взаимозаменяемые. Например, колбасы варёные, колбасы копчёные, консервы, купаты и т.д. То есть, если покупатель идёт в магазин за любимой варёной колбасой, но не находит её на полке, он возьмёт какой-то аналог варёной колбасы.
Группа планирования — пересечение канала продаж и региона. Например:
Группа планирования #1: федеральные сети, Нижний Новгород.
Группа планирования #2: классическая розница, Татарстан.
Группа планирования #3: дистрибуторы, Киров.
Таким образом, план по товарным категориям строится на основе аналитик: товарная категория и группа планирования. А план по SKU — на основе SKU и группы планирования.
b. На основании чего он строится?
Фундаментом является история наших продаж, а также информация о том, какие акции проводили и какие акции запланированы (подробнее о планировании маркетинговых акций здесь).
Это основные данные, которые мы берём из учётной системы. На основе их сначала строим план по товарным категориям, а конечным уже будет план продаж по SKU.
c. Целевые параметры развития продаж
Стоит обратить внимание, что на планы всё же влияет человек и вносит свою лепту. С одной стороны – это экспертное знание рынка в текущий момент (появление сильного конкурента в отрасли, внешние экономические факторы и т.д.). С другой, — целевые параметры развития продаж:
- Количество точек выкладки
- Количество SKU в точке
Соответственно, развивая продажи через целевые параметры мы:
- Увеличиваем количество точек, в которых мы представлены – количественная дистрибуция.
- Увеличиваем количество SKU в каждой точке — качественная дистрибуция.
Целевые параметры развития продаж зачастую берутся не из системы, а определяются стратегией продаж компании. При этом каждая группа планирования определяет — какое количество торговых точек, и какое среднее количество SKU в точке в этой группе планирования.
d. Почему необходимо строить два плана?
На первый взгляд формула проста: для того, чтобы построить план по SKU, мы должны взять историю продаж по группам планирования и по SKU. А именно посмотреть, какие SKU, в какой группе планирования продаются, и при этом учесть акционные активности (очистить историю продаж от вклада акций).
Но, когда мы планируем по SKU, невозможно учитывать то, как акционная активность влияет на рост одних SKU, и как она влияет на снижение объёма продаж других SKU.
Разберём на примере: есть в группе варёные колбасы три вида колбасы: Докторская, Любительская, Молочная. Мы проводим акцию на Докторскую колбасу в какой-то федеральной сети. При этом , когда мы проводим акцию, сеть нам говорит о том, что рост объёма продаж по этой позиции будет, например, с коэффициентом 3 (объёмы продаж вырастут в 3 раза). И объёмы продаж по Докторской колбасе с большой долей вероятности вырастут в 3 раза, так как сети, действительно, неплохо оценивают рост продаж. Но мы должны понимать, что он произойдёт за счёт снижения продаж колбасы Любительской и колбасы Молочной – так называемый эффект каннибализма. Поэтому, мы считаем, что наиболее адекватная и реалистичная оценка объёма продаж будет на уровне товарных категорий.
И первым шагом мы должны построить план именно по товарным категориям. То есть, когда мы строим такой план, мы убираем все предыдущие активности, которые были, добавляем новые, которые сейчас есть. И здесь кроме коэффициента сезонности и коэффициента динамики, ещё и смотрим, снизилась или увеличилась акционная активность.
КАК СОСТАВИТЬ ПЛАН ПО ТОВАРНЫМ КАТЕГОРИЯМ И ПО SKU?
Для наглядности составим план на конкретном примере (Таблица 1, таблица 2). У нас есть группа планирования: Н. Новгород – федеральные сети и товарная категория: колбаса варёная.
0. Смотрим историю предыдущих периодов
В нашем примере мы планируем июль 2017 и делаем это в июне. Поэтому мы берём показатели продаж июля, июня, мая 2016 и июля 2015, акционный вклад в продажи май 2017. Это даёт нам понимание о том, что происходило в прошлом году.
Таблица 1. История прошлых периодов
- Получение очищенных продаж
- Выбираем базовый период (Таблица 2). Так как мы находимся в июне 2017, а планируем июль, то за базовый период берём май 2017. Это период, от которого мы отталкиваемся
- Очищаем базовый период от акций (уменьшение на акционный вклад)
Баз.период май 17 – Акционный вклад май 17
200-40=160
2. Корректировка на коэффициент сезонности
- Рассчитываем изменение Ксез. относительно мая и июня 17
Ксез. май 17= 1,2; Ксез. июнь 17= 0,8
Kсез=Kсез.июнь/Kсез.май
Kсез=0,67
- Умножаем Kсез на продажи, очищенные от акций май
0,67*160=107
3. Учитываем коэффициент динамики по группе планирования
Этот коэффициент рассчитывает специалист, исходя из целевых показателей развития продаж и экспертного знания рынка. В своём примере мы запланировали на 10% увеличить количество точек и увеличить на 10% количество SKU, представленных в каждой точке. И получаем:
1,1*1,1=1,21
При этом, применяя как раз экспертные знания, мы понимаем, что новые точки, будут всё-таки медленнее расти и снижаем Kдинамики до 1,15. И далее умножаем Кдинамики на результат из пункта 2:
107*1,15=123
4. Добавление запланированного роста объёма продаж по акциям
Так как в июле у нас будут новые акции, то к полученному значению из пункта 3 прибавляем Акции за июль.
123+50=173
5. И на выходе у нас получился статистический план (стат. план)
Таблица 2. Расчётная часть плана
Это план, который посчитала система. Но, как мы упоминали, у нас есть ещё экспертное знание. И, с учётом его, цифра в стат. плане может измениться или же остаться такой же.
Таким образом, мы построили план по товарной категории. Зачастую многие на нём и останавливаются, не доходя до плана по SKU. Но нам же нужно ещё запланировать и производство и закупки, такое возможно только с планом по SKU, так как конкретное SKU- это конкретная упаковка.
Планируя SKU, мы рассчитываем те же параметры, что и для плана по товарной категории. При этом коэффициент динамики может относиться к конкретной SKU. И таким же образом рассчитываем стат. план. Уже в заключении план по товарной категории сравнивается с суммой плана по этой товарной категории, как сумма SKU. И, если есть отклонения этих планов, то принимается решение, что брать за основу.
ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
Такой план продаж обеспечивает сбалансированность всего предприятия и в частности позволяет:
- Снизить остатки готовой продукции на складе
- Снизить остатки упаковки, сырья и тд.
- Уменьшить количество срывов отгрузок из-за отсутствия упаковки или продукции.
- Исключить недопоставки
- Снизить списание готовой продукции по причине порчи (произвели больше, чем нужно; не продали; списали).
Этот алгоритм планирования продаж – не математическое моделирование в теории, а реальная практика выполненных нами проектов автоматизации процессов планирования продаж. Пользуйтесь. Надеемся, и вам данная информация поможет сбалансировать продажи с производством.
